Тактические цели компании это

2.3. Стратегические цели

2.3.1. Понятие цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата. Можно привести и философский эквивалент того же понимания: «Цель есть… субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя вовне», а также кибернетический вариант определения цели: «Утверждение, что система стремится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым заданным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая термином «цель».

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

1. цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды — к утолению жажды, сочинение поэмы — к самовыражению и обладание властью — к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;
2. цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности;
3. понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т.п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.

Цели организации — конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия — как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

2.3.2. Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл. 2.1).

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к фирме ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.

Особого успеха в координировании целей фирмы, структурных подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя при этом различные методы: поиск мнений для принятия решений на всех уровнях, мягкие системы управления, система пожизненного найма, гибкие системы оплаты труда (основное жалование — 37%, прибавка за заслуги по достижению общих целей — 19%, прибавка за класс работы — 40%, другие виды поощрения — 4%). Специфика организации оплаты труда в Японии заключается в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от опыта и ранга, поэтому они заинтересованы в достижении долговременных целей.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной ответственности данной организации.

Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях: объем продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, рентабельность капитала, рентабельность продаж), удовлетворенность общественности (акционеров, потребителей, жителей обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы потребителями, общественностью, отраслью). Многие торговые фирмы во всем мире ставят цели во всех этих областях, но в нашей стране пока можно говорить о возможной постановке целей первой и второй групп, т.е. ставят своим главным приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все высвобождаемые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, расширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых площадей. Часть предпринимателей при этом достигает успеха, часть — разоряется. Это связано в основном с неумелым управлением, недооценкой стратегических факторов.

Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15-20 лет, после чего фирма прекращает свое существование или возрождается на новой основе и с новым составом владельцев, менеджеров и специалистов. В зависимости от стадий жизненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возможностям этого развития. Такими определяющими стратегическими моделями развития предприятия являются: ускоренный рост (на стадиях — рождение, детство, юность), ограниченный рост (на стадии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость), сокращение деятельности (на стадии старение) (рис. 2.2).

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента — возрастание конкурентной позиции фирмы на рынке.

Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой — «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз.

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель — средство».

Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;
• упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

2.3.3. Виды целей

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-технического, производственного и социального развития), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие — отложить.

Существуют различные классификации целей. Они подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие:

• расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;
• поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;
• существенное повышение уровня обслуживания покупателей;
• рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;
• снижение уровня хозяйственных рисков;
• рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.

Тактические цели — это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета, производства, информационных систем и организационных структур. Набор ежегодных тактических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели организации делят также на экономические и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма — это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди — это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели — увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели — достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т.п.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например, обеспечение определенного объема производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИР и ОКР) и др.

Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т.п.

Финансово-экономические цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издержек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственного капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т.п.

Система основных стратегических целей менеджмента может быть представлена в функциональном разрезе следующим образом (рис. 2.3)

Инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных — производственные, затем организационные и финансовые).

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

Мы объясняем, что такое организационные цели и как они классифицируются. Как они устанавливаются, и некоторые примеры
Максимизация годовой прибыли является примером организационной цели

Что такое организационные цели?

На корпоративном языке организационные цели – это желаемые ситуации, которые каждая компания стремится достичь в различных областях, составляющих ее или являющихся результатом ее интересов , и которые конкретизируют желания, содержащиеся в ее миссии и видении через достижимые цели

Как и все цели , после достижения этих целей будут выбраны новые и так далее, направляя прогресс организации на основе ее прогноза на будущее. Можно сказать, что цели – это индикаторы пути, по которому следует компания , которые также служат для оценки ее деятельности: ожидается, что успешная компания выполнит большинство целей, которые она перед собой поставила

С другой стороны, цели компании обеспечивают ее легитимность, поскольку компания, которая не достигает своих целей, не сможет убедить будущих клиентов или инвесторов

Цели организации определяются на основе ее первоначального плана или стратегического направления , которое также включает реагирование на аварии и непредвиденные обстоятельства, возникающие в среде , в которой она работает. Выход из сложных ситуаций, преодоление неожиданных проблем или трудностей, возникших на рынке, – вот лишь несколько вариантов организационных целей внешнего происхождения

С другой стороны, рост рабочей силы , максимизация эффективности процессов , расширение к новым горизонтам – это цели внутреннего происхождения

Вам может быть полезно: Ценности компании

Типы организационных целей

Организационные цели классифицируются на основе их проекции во времени , то есть в истории организации. Таким образом, существует три различных типа:

• Долгосрочный. Эти цели должны быть выполнены в отдаленном будущем. Их также называют стратегическими целями, поскольку они определяют среднесрочные и краткосрочные цели при определении будущего компании.
• Среднесрочно. Известные как тактические цели, они являются промежуточным звеном между долгосрочными и краткосрочными целями, служат адаптацией по направлениям деятельности компании планов, необходимых для выполнения общей цели.
• Краткосрочный Эти ближайшие цели (в диапазоне менее года) предназначены для решения конкретных ситуаций, близких по времени, и обычно разбиты по производственным подразделениям или даже сотрудникам. Ежедневное выполнение этих задач зависит от среднесрочных и краткосрочных целей, в рамках которых они должны быть сфокусированы.

Как устанавливаются организационные цели?

Необходимо определить стоимость, выполнимость и время достижения каждой цели.

Для определения организационных целей компании требуется логическая методология которая учитывает следующее:

• Миссия и видение компании. Все, что содержится в миссии и видении, является ключом к определению общей цели компании, а из нее вытекает ряд конкретных задач. В конечном счете, это миссия организации.
• Приоритеты бизнеса и их масштаб. Необходимо спланировать шкалу приоритетов компании, т.е. какие задачи являются срочными, а какие – нет, какие из них самые важные, а какие – лишние. Только так можно получить точные и применимые цели.
• Определение стандартов бизнеса. Необходимо определить стоимость, выполнимость и время достижения каждой цели, в соответствии с возможностями и удобством компании, так как эти меры будут служить контролем и управлением для выполнения целей и их возможной модификации или адаптации.

Примеры организационных целей

Возможными примерами организационных целей могут быть:

• Максимизировать годовую прибыль.
• Рост до удвоения заработной платы.
• Выйти на новый рынок.
• Восстановить капитал , потерянный во время кризиса.
• Минимизировать инвестиционные риски.
• Увеличение доли рынка.
• Достижение прогнозируемой прибыли.
• Пережить спад в коммерческом секторе.

Management by Objectives.

Прежде чем говорить о целевом управлении, необходимо договориться в терминах,  т.к. уже на этом уровне можно снять массу разногласий.

 «Многие споры были бы закончены в самом начале, если бы спорящие стороны  удосужились дать определение предмету спора».  (Аристотель)

В словаре Ожегова С.И. находим следующее: «Цель – то, к чему стремятся, то, что нужно осуществить…». С моей точки зрения такое определение слишком  расплывчато. Чем тогда «цель» отличается от «намерения» или от «мечты» непонятно. От того, что стоит за этим термином, зависит очень много. Иногда мы произносим это слово по несколько раз за день, не задумываясь над тем, что оно означает на самом деле.

Итак, беру на себя смелость утверждать, что цель – это конечный желаемый  результат (итог). Именно конечный, иначе непонятно, а к чему собственно надо стремиться.

От того, как вы описываете этот самый конечный результат, зависит очень много.

«Если Вы хотите получить посредственные результаты, посредственно поставьте цели» Стрикленд и Томпсон «Стратегический менеджмент»). 

Что дает постановка целей компании?

Постановка целей позволяет:

• повлиять на будущее компании (ставя цели  вы описываете желаемое будущее, достигая целей вы можете повлиять на будущее)
• “измерить” и развить успех компании (измерить успех компании и оценить конечный результат можно только через постановку целей)
• направить ресурсы компании на использование благоприятных возможностей (любая компания ограничена в ресурсах. поставив цели вы можете перераспределить ресурсы компании) 

Что дает постановка целей сотрудникам компании?

Постановка целей позволяет:

• сделать свою работу более осмысленной (направляет на достижение  конкретных результатов)
• получить рациональные критерии  для оценки своей работы
• получить критерий важности той или иной предстоящей работы 

Очень много ошибок совершается при формулировке цели.

Поскольку большинство людей привыкли действовать реактивно (реагируют на проблему, не пытаясь ее предотвратить), многие описывают цель, как точку, из которой они хотят уйти, дают негативную формулировку цели. В результате тратится время на бегство от проблемы, а не на ее решение:

• описывается ситуация, из которой Вы хотите уйти
• много путей исхода
• ни одного пути к  желаемому состоянию

Такая формулировка провоцирует возникновение многих запретов, что губительно действует на инициативу сотрудников. 

Типичные примеры негативной постановки целей: 

• Минимизировать бизнес риски и финансовые риски в области  административно-хоз. деятельности
• Сократить количество опозданий
• Снизить количество рекламаций 

Что делать, чтобы не бегать от проблемы, а решить ее?

Сначала надо определить саму проблему. А затем  сформулировать цель позитивно:

— описывается ситуация, в которую Вы хотите попасть

— много путей к   желаемому состоянию

— “нельзя заблудиться” 

Примеры позитивной формулировки целей: 

• Разработать и внедрить процедуры управления рисками
• Организовать доставку сотрудников в офис
• Улучшить качество продукции 

На то, чтобы сформулировать цели позитивно, уходит больше времени. Но это дает больший эффект. Становится понятным, куда идти, а не откуда  убегать. 

Многие люди убеждены, что цели ставить необходимо, но их подводит незнание определенных правил постановки целей. Нередко можно услышать такие размытые формулировки: 

• Работать лучше…
• Повысить дисциплину…
• Стать лучшими на рынке…
• Принять участие в проекте…
• Участвовать в аттестации…
• Стать великим… 

А вот безусловный чемпион среди размытых целей, который я увидел в протоколе стратегического совещания одной из крупных московских компаний: 

«В связи с разветвленной системой управления более четко наладить взаимодействие между подразделениями…» Тут стояла фамилия ответственного, дата исполнения и собственноручная подпись ответственного. Комментарии, что называется, излишни… 

Невозможно достичь размытых целей. При постановке целей необходимо знать и  использовать некие правила. 

Вашему вниманию предлагается формулирование целей с помощью  принятой во  всем мире технике постановки целей SMART goals. У техники SMART goals существует российский аналог, разработанный мной несколько лет назад. Это правило пяти К. 

 Правило 5 К. Что входит в понятие 5 К: 

• К — Конкретность
• К — Количественная (качественная) измеримость
• К — Качество  (связь с целями и задачами компании и / или подразделения)
• К — Конечность
• К — Компромисс (реальность и вызов)  

Конкретность. Поскольку цель – это конечный желаемый результат и любая цель предусматривает определенную работу, формулировка должна содержать в себе ответ на вопрос «что сделать?», т.е. глагол совершенного вида. Как то: обеспечить, внедрить, увеличить. Уберите из формулировки цели все слова, которые не несут смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий. Чем более конкретно сможете описать цель, тем более вам будет понятно, в каком направлении вам необходимо двигаться и как туда попасть. Определите точные координаты, а не примерное нахождение. Иногда люди не отражают некие важные детали в формулировке целей, просто имея их ввиду. Чем больше вы имеете ввиду, тем больше за вас додумают сотрудники. Не оставляйте своей формулировкой цели ни малейшего шанса на интерпретацию. 

Количественная (качественная) измеримость. При постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используйте цифры. Для качественной измеримости используйте техническое задание и прилагайте его к формулировке цели. Или делайте ссылку на требования какого-либо регламентирующего документа. 

Качество. Цели, которые вы ставите, в идеале должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить всю иерархию целей, от философии предприятия к  стратегическим и тактическим целям организации. Определяются функциональные  зоны ответственности предприятия, ставятся функциональные цели, определяются функциональные задачи. Затем функциональные подразделения ставят цели внутри своего подразделения. Перед вами «идеальная модель» организации бизнеса по Питеру Друкеру. Но такое не всегда возможно. В России сейчас есть немалое количество компаний, которые еще не подошли к постановки стратегических и тактических целей. Тогда можно организоваться хотя бы на уровне подразделений, поставив конкретные цели. 

Конечность. Если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть  выполненной никогда. Поэтому при постановке целей определяйте конечный срок исполнения. Например, Разработать концепцию развития компании на 2004 -2007 годы к 25.12.2003. Формулировка конечного срока исполнения «в течение 15 дней» больше ориентирует вас на процесс, а не на конечный результат. 

Компромисс. Цели должны быть реальными, т.е. достижимыми. Но в то же время они должны содержать в себе некий вызов. В России при планировании следующего календарного периода сейчас считается нормой превышение предыдущего показателя по меньшей мере на 5 – 10%. Иначе организация начинает стагнировать. 

Сколько целей можно поставить сотруднику? Количество целей для одного сотрудника не должно превышать 5. Это связано с максимальным объемом оперативной памяти. При постановке 1 цели сотруднику вы можете предопределить правильное его поведение только на 20%.Постановка 3 — 4 целей позволяет предопределить правильное поведение сотрудника процентов на 80%. 

Тактические и стратегические цели 

Тактические цели – это финансовые цели. Например:

• увеличить темпы роста оборота
• увеличить темпы роста прибыли
• повысить  рентабельность
• увеличить поток денежных средств
• обеспечить стабильные доходы в условиях спада 

Как правило,  во многих компаниях с этим все благополучно. Но зачастую игнорируются стратегические цели. Постановка и достижение стратегических целей обеспечивает финансовое будущее компании. Но на данный момент они требуют определенных инвестиций. 

Пример стратегических целей:

• увеличить долю рынка
• повысить качество продукции или обслуживания
• улучшить репутацию среди потребителей
• расширить возможности роста
• уменьшить затраты по сравнению с главными конкурентами 

Если компания не ставит перед собой стратегические цели, она в своем развитии проходит 3 стадии: 

1 –   стадия бурного роста, которая сопровождается самодовольством

2 — стадия замедления темпов роста и стагнации, сопровождаемая молитвами руководителей

3 – системный кризис, когда ставить стратегические цели уже поздно, надо спасать финансовое положение компании 

О своем будущем финансовом благополучии необходимо позаботиться сейчас. Внедрение целевого управления имеет еще больший смысл, если оно связано с системой премирования. Это дает новый стимул развитию творческого подхода к работе сотрудников.  К настоящему моменту разработано новое положение о премировании сотрудников, с которым вас уже ознакомили. Надеюсь, данная статья поможет вам в постановке ваших индивидуальных целей.

Когда глобальные и стратегические цели поставлены, пришла пора продумать тактику. Тактические цели – это очень конкретные шаги, которые необходимо совершить для достижения поставленных стратегических целей. Вполне логично, что ставить их стоит только после того, как система глобальных и стратегических целей окончательно выстроена и полностью вас устраивает.

ПЛАНИРОВАНИЕ ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Начиная планировать тактические цели, обратитесь к списку своих стратегических целей (ваши стратегические и глобальные цели должны быть изложены именно списком, то есть письменно – цели, не отраженные на бумаге, часто остаются просто мечтами). Выберите любую из них. 

Далее задайте себе вопрос, на каком этапе в рамках достижения выбранной цели вы находитесь в данных момент. Вполне возможно, что ранее вы осознанно или неосознанно двигались по направлению к этой цели и, вероятно, уже достигли некоторого прогресса, который очень важно установить. Предположим, что одной из целей в вашем списке является в течение четырёх лет получить степень кандидата юридических наук. Возможно, вы уже проделали некоторую работу в этом направлении, например, после окончания вуза сдали кандидатский минимум, но потом все забросили и не защитили кандидатскую диссертацию. Или: вы неплохо владеете английским языком (что необходимо как для поступления в аспирантуру, так и для сдачи кандидатского минимума) и т. п. 

Однако подобное определение возможно только в том случае, если вы уже достаточно чётко представляете себе процесс достижения поставленной стратегической цели. В противном случае вашей первой тактической задачей будет сбор информации о том пути, который приведёт вас к поставленной цели. К счастью, источников, где можно подчерпнуть соответствующую информацию, достаточно много (Интернет, пресса, компетентные люди и т. п.). 

Определение этапа, на котором вы находитесь в настоящий момент, позволит установить две условные точки: 

• первая – точка старта (т. е. точка, с которой вы начинаете ваш путь к цели);
• вторая – точка финиша (уже запланированная и сформулированная вами стратегическая цель). 

Путь перехода между двумя этими точками формируется тактическими целями и не всегда представляет собой прямую линию: возникающие на пути препятствия можно не только «проламывать» напрямую, но и «обходить вокруг». Как пелось в известной песне, «нормальные герои всегда идут в обход…».

В первую очередь необходимо наметить тактические цели, обеспечивающие оптимальный путь перехода между точкой старта и точкой финиша. Для этого задайте себе вопрос, на какие конкретные задачи можно разбить процесс достижения данной цели? Народная мудрость гласит: «Слона нужно есть по кусочкам», поэтому последовательно выпишите эти цели.

На примере с получением научной степени по праву это будет выглядеть следующим образом.

В результате у вас должна получиться достаточно детальная карта достижения вашей цели. В этой карте должна быть отображена цель, описание настоящего положения дел, а также путь перехода из настоящего состояния к поставленной цели. При этом путь перехода должен быть разбит на этапы, достижение каждого из которых, с одной стороны, приблизит вас к поставленной цели и позволит отслеживать ваш прогресс, а с другой – как показывает практика, каждое завершённое дело  повышает мотивацию, поэтому с прохождением каждого этапа шансы на успех увеличиваются. 

Столкнувшись с препятствием, вам, возможно, придётся поменять путь перехода, но при этом точкой старта уже будет являться та, в которой вы столкнулись с препятствием. Следовательно, оставшийся путь будет короче.

Каждая тактическая цель (проект) может быть детализирована и разбита на задачи и подзадачи. Степень детализации очень субъективна, но желательно, чтобы на её низшей ступени получающиеся задачи представляли собой конкретные действия, продолжительность выполнения которых не превышает одного часа.

ВИДЫ ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Важным моментом является то, что тактические цели можно разбить на две группы: цели-результаты и цели-процессы. 

К первым относятся однократно совершаемые действия, имеющие чёткий срок выполнения. К примеру: «Согласовать с И. В. Ивановым окончательный план диссертационного исследования». 

Вторая группа целей – так называемые цели-процессы. У них также есть чёткий срок выполнения. Однако они предполагают регулярное совершение ряда однотипных действий в течение определённого периода времени. К примеру, цель «подготовиться к экзамену по корпоративному праву», как правило, предполагает обязательное методичное изучение соответствующего материала, то есть, как вариант, включение в ваш ежедневный график часа, посвящённого изучению данной подотрасли права.

Нужно иметь в виду, что в рамках цели-процесса также нужно выделять некие промежуточные точки, анализируя которые можно определить достигнутый прогресс на основании заранее сформулированных критериев. К примеру, каждую неделю проходить самопроверку освоенных знаний с использованием тестов, вопросов для самостоятельного контроля и т. п. 

АКТУАЛИЗАЦИЯ ЦЕЛЕЙ

Отдельным и обязательным этапом работы с  целями является их постоянный пересмотр, смысл которого заключается в том, чтобы, с одной стороны, оценить собственный прогресс, а с другой стороны – скорректировать систему при необходимости. Как я уже говорил, система целей динамична и, следовательно, важно поддерживать её в актуальном состоянии. 

К примеру, столкнувшись с препятствием в процессе реализации тактической цели, вы сталкиваетесь с ситуацией, когда стратегическая цель не меняется, но путь к её достижению должен быть скорректирован с учётом изменившейся обстановки. Предположим, вы планировали согласовать тему с научным руководителем, но заболели и вынуждены были провести неделю дома. Болезнь – это препятствие, которое оказалось на вашем пути. Вполне логично, что, после того как вы выздоровеете, вы будете вынуждены актуализировать систему своих тактических целей, договорившись с руководителем на другой срок. 

Бывают и более сложные варианты препятствий, при столкновении с которыми вы вынуждены кардинально менять систему тактических целей. Например, вы уже написали диссертацию, а она по какой-то причине потеряла актуальность (с диссертациями по праву порой такое бывает). В этом случае корректировке (или глобальному изменению) подлежат как стратегические, так и тактические цели. 

Пересмотр и адаптация – это обязательный этап на пути к достижению целей. Это касается всех видов целей. Тактические цели рекомендуется перепросматривать еженедельно, стратегические – ежемесячно, глобальные – раз в год. Конечно, при возникновении серьёзных препятствий система целей подлежит пересмотру и вне этих временных периодов.

ПОДВЕДЁМ ИТОГИ

Для эффективного формулирования тактических целей необходимо письменно зафиксировать стратегические и глобальные цели. Далее нужно определить «расстояние», которое отделяет вас – настоящего – от той или иной стратегической цели. После этого можно приступить к построению пути перехода. Промежуточные точки пути перехода – это и есть тактические цели, которые должны быть сформулированы максимально конкретно и иметь чёткие временные параметры. Огромную помощь на пути к вашим целям могут оказать разнообразные программные продукты, позволяющие как ставить цели, так и отслеживать процесс их достижения. Основное правило, которым я бы рекомендовал пользоваться при выборе программы-помощника заключается в следующем: главное – регулярно использовать программу, в остальном – конкретное наименование и фирма-производитель не очень важны. Большинство современных программ имеет примерно одинаковый функционал. 

Важнейшим компонентом системы работы с целями является их регулярный пересмотр. Как показывает опыт, большинство людей, которые не достигли своих целей, пренебрегали именно их пересмотром и дополнительной адаптацией, считая это неважным или занимающим много времени занятием.