Свот анализ компании аэрофлот

Введение. Актуальность
темы исследования и постановка задач

Международный воздушный
транспорт сегодня является одним из наиболее эффективных средств установления и
углубления экономических и социальных связей между странами. В условиях
глобализации авиационный транспорт стал одним из системообразующих элементов мировой
экономики, который обеспечивает быстрое и комфортное перемещение пассажиров и
различных видов грузов. Усиление интегрированности мирового хозяйства и
потребности в транспортном взаимодействии между отдельными регионами обеспечило
значительный экономический рост международных авиационных перевозок в начале XXI
века [9] (Koren, 2018).

Индустрия пассажирских
перевозок стала играть сегодня ключевую роль в работе и отдыхе миллионов людей,
а воздушный транспорт и поддерживающие его сферы начали вносить в мировой ВВП
больше любых других индустрий [6] (Gorbunov, 2018). Помимо обеспечения
достаточно высокого уровня занятости, авиационная сфера предоставляет
колоссальные инвестиционные возможности. Помимо указанных экономических
привилегий, гражданская авиация создает второстепенные положительные эффекты. К
ним можно отнести уменьшение стоимости транспортировки, стимулирование развития
новых технологий.

Воздушные перевозки
неизмеримо важны для России. Из-за большой протяженности территории страны
добраться в отдельные регионы возможно только воздушным транспортом. Помимо
этого, выгодное геостратегическое положение открывает перед страной возможности
для развития отечественной авиаотрасли и укрепления международного
сотрудничества. При наличии у зарубежных перевозчиков желания в эксплуатации
отдельных маршрутов (например, транссибирского), создается возможность для
получения дополнительного дохода в бюджет России.

Настоящая работа
посвящена рассмотрению перспектив развития мировой авиации. Актуальность данной
темы определяется высокой значимостью авиационных перевозок не только для всех
слоев населения и самих авиакомпаний, но и для государств в целом, поскольку
данный сектор играет одну из ведущих ролей в
повышении конкурентоспособности национальной экономики на мировом рынке и
способствует расширению возможностей реализации и развития потенциала страны
путем повышения уровня эффективности и рентабельности современной транспортной
инфраструктуры.

Целью проведенного
исследования является выявление аспектов развития таких авиакомпаний, как
«Аэрофлот» и Lufthansa.

Для достижения
поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть программы инновационного развития
авиакомпаний «Аэрофлот» и Lufthansa.

2. Изучить стратегии развития авиакомпаний «Аэрофлот»
и Lufthansa ввиду цифровой трансформации.

3. Оценить перспективы развития международных
воздушных перевозок.

4. Составить личные рекомендации по
усовершенствованию деятельности «Аэрофлота».

Международный рынок
авиаперевозок сегодня

Авиатранспортные
услуги на сегодняшний день являются динамично развивающимся сектором
международной торговли услугами. Ежегодно в мире авиаперевозчики открывают
новые маршруты для перевозок, все большее количество людей отправляются в путешествия.

Обратимся к рисунку 1,
который показывает рост пассажирских авиаперевозок в мире с 2001 по 2018 год. Согласно графику, стремительный рост увеличения
международных авиаперевозок приходится на следующий год после глобального экономического
кризиса.

Рисунок
1.
Рост
пассажирских авиаперевозок в мире (млн человек)

Источник: Международная ассоциация воздушного транспорта. URL:
https://www.iata.org/pages/default.aspx (дата обращения: 02.02.2020).

Таблица 1
иллюстрирует темпы роста пассажирских авиаперевозок в мире с 2009 по 2018 год. Как мы видим, за данный период ежегодно
количество авиационных перевозок увеличивалось как минимум на 3% (2009 г.)
и как максимум – на 12% (в 2012 г.).

Таблица 1

Темпы роста пассажирских авиаперевозок
в мире в 2009–2018 годах (в процентах)

Источник:
составлено авторами.

Популяризация воздушных
перевозок связана с внедрением на пассажирские рейсы новых, технически выгодных
для перевозчика самолетов. Данные воздушные суда
оборудованы двигателями, которые являются наиболее топливно-эффективными, то
есть помогают перевозчику снизить процент издержек [21] (Sarin, 2020). Как
отмечают эксперты, количество авиалайнеров, используемых авиакомпаниями сегодня,
увеличится вдвое к 2034 году. Наиболее популярными и востребованными самолетами
среди авиакомпаний станут региональные самолеты с вместимостью от 120–180
пассажиров.

Во-вторых, на
сегодняшний день на рынке авиаперевозок преобладает тенденция либерализации.
Это приводит к увеличению числа авиакомпаний, росту конкуренции и, как
следствие, снижению тарифов на перевозки [22] (Shrivastava, James Daniel
Paul, Sharma, 2020). Появление бюджетных перевозчиков, то есть лоукостеров,
способствует популяризации перевозок. Бюджетные компании предлагают дешевые
билеты по своей маршрутной сети. Данный фактор позволяет путешествовать низшим
классам населения и тем, для кого комфорт не является приоритетом [15] (Dudás,
Boros, Pál, Pernyész, 2016).

В-третьих, рынок
авиаперевозок характеризуется глобализацией. Термин «национальный перевозчик» довольно
размыт сегодня. Компании заключают между собой различные код-шеринговые
соглашения, которые позволяют продавать билеты на один рейс двум авиакомпаниям
и более. Помимо данных соглашений происходят слияния авиаперевозчиков (Air
France и
KLM в
2004 году), создаются международные альянсы [17] (Klophaus, Lordan, 2018).

Анализируя
ситуацию на авиационных рынках в отдельных регионах мира, стоит отметить, что
наибольшая доля авиаперевозок приходится на Азиатский регион. Затем следует
Северная Америка и Европа. На данные три региона приходится 84,3% всех
перевозок в мире в 2017 году. Лидерство данных регионов также связано с тем,
что именно в Азии, Северной Америке и Европе находятся крупнейшие пересадочные
аэропорты мира. Множество пассажиров предпочитают
путешествовать с пересадкой, так как это и дешевле, и позволяет побывать в том
городе, где они еще не были. Например, довольно популярным направлением для
пересадки является Сингапур. По прилету в аэропорту на месте оформляется
транзитная виза, благодаря которой можно отправиться в город и оценить местные
достопримечательности. Список стран, которые можно посетить без визы при
стыковке, достаточно велик. Зачастую многие
национальные перевозчики предлагают своим клиентам услугу Stopover.
Благодаря ей можно получить возможность взять продолжительную пересадку и
получить в подарок проживание в отеле [23] (Wang, Cole, Chen, 2018).

Сравнительная оценка
работы авиакомпаний «Аэрофлот» и Lufthansa

«Аэрофлот» сегодня –
это самая большая отечественная авиакомпания на всем постсоветском
пространстве. Наряду с тремя своими дочерними компаниями «Россия», «Аврора» и
«Победа», «Аэрофлот» образует Группу «Аэрофлот»,
являющуюся крупнейшим авиационным холдингом в СНГ [5] (Volosatova,
Markovskaya, 2018). Ссылаясь на статистику, подготовленную
Федеральным агентством воздушного транспорта, на долю «Аэрофлота» приходится
около 31% всех пассажирских перевозок, выполняемых отечественными компаниями [13]
(Chuykova, Popova, 2019).

Самолетный парк
авиакомпании активно модернизируется с появлением на рынке новых моделей – более
вместительных и экономичных. Компания активно поддерживает разработку
российских самолетов. «Аэрофлот» – крупнейший заказчик отечественного ближнемагистрального
самолета Sukhoi

Superjet 100 и среднемагистрального
МС-21. Авиакомпания планирует ввести в строй около 100 новых единиц данных
судов до конца 2026 года.

Lufthansa
German Airlines, или сокращенно Lufthansa
–
немецкий флагманский авиаперевозчик. Вместе с авиакомпаниями SWISS,
Austrian Airlines
образует группу Lufthansa
Group [18]
(Maertens, 2018). Авиакомпания так же, как и «Аэрофлот» вносит вклад в
развитие авиационной промышленности страны. Конечно, в Германии нет производства
своих национальных воздушных судов, как в России, но на заводе в Гамбурге,
например, производится сборка самолетов Airbus, которые составляют значительную
долю самолетного парка авиакомпании.

На немецком рынке
гражданских перевозок присутствуют только 15 местных перевозчиков, причем один
из них, Eurowings, входит в
Lufthansa Group. Из оставшихся
13 перевозчиков 7 являются чартерными авиакомпаниями, а остальные 6 занимаются
бизнес-, лоукост- и местными перевозками [4]
(Borodin, Pyatanova, Yashin, 2019). Данное деление перевозчиков
позволяет Lufthansa
называться
национальным перевозчиком страны.

«Аэрофлот» и Lufthansa
–
одни из старейших авиакомпаний мира, берущих свое начало в начале прошлого
столетия. История авиакомпаний кажется похожей, ведь перевозчикам пришлось
перейти через множество трудностей, чтобы сохранить свое имя и доверие
пассажиров.

Исходя из того, что Lufthansa
обладает
высшей оценкой британского авиационного рейтингового агентства Skytrax,
следует составить SWOT-анализ деятельности «Аэрофлота», чтобы проанализировать
его слабые и сильные стороны, возможности и угрозы (табл. 2).

Анализируя сильные
стороны российского перевозчика, можно с уверенностью подчеркнуть тот факт, что
«Аэрофлот» является сегодня крупнейшей авиакомпанией нашей страны, которая
выполняет наибольшее количество рейсов как по России, так и за ее пределами.
«Аэрофлот» осуществляет перелеты по 152 направлениям в 55 различных стран мира.
Вторая по объему пассажирских перевозок авиакомпания России – S7
Airlines располагает 130
направлениями для перевозок в 22 странах. «Аэрофлот» предлагает высокое
качество обслуживания и обладает самым молодым парком самолетов в мире. Высокое
качество сервиса, предоставляемого на борту рейса авиакомпании, отмечено множеством престижных наград от
российских и зарубежных критиков. Особое внимание в компании уделяется
государству, которое владеет большей частью акций компании [3] (Belalov,
2016). В соответствии с действующим российским законодательством некоторые
категории граждан имеют субсидии на перелеты внутри России. Список для перелетов
достаточно мал, насчитывает на данный момент всего лишь 18 направлений.

Таблица 2

SWOT-анализ деятельности
«Аэрофлота»

Источник:
составлено авторами.

Компания обладает
большими возможностями для увеличения своего пассажирооборота [12] (Petrashin,
2019). Достигаться это может за счет приобретения новых воздушных судов,
увеличения количества рейсов и открытия новых направлений (включая
субсидированные).

Слабые стороны
авиакомпании заключаются в завышенной стоимости билетов по сравнению с другими
российскими перевозчиками. Проанализировать данный пункт можно при помощи
поиска билетов по направлению Москва – Екатеринбург. Перевозка «Аэрофлотом»
является самой дорогой и составляет 7144 рублей. S7
Airlines предлагает перелет за 7026
рублей, «Победа» – за 5100 рублей. Некоторые
внутренние рейсы «Аэрофлота» являются нерентабельными, так как пассажиры
предпочитают выбрать более дешевый тариф у других авиакомпаний. Отказаться от
выполнения данных экономически невыгодных полетов «Аэрофлот» не может, так как
тогда компания покинет данный региональный рынок и другие перевозчики займут
его полностью.

Угрозы компании
заключаются в растущей конкуренции на рынке авиаперевозок. Вдобавок к региональным перевозчикам добавляются
еще и бюджетные компании, как российские, там и зарубежные. Конкурировать с
ними достаточно тяжело, ведь пассажирам зачастую сегодня более симпатизируют лоукостеры [8] (Ivanov, Kuznetsov, 2013). Также
весь самолетный парк «Аэрофлота» находится не в его собственности, а в
финансовой и операционной аренде. Подобная ситуация прослеживалась и в ранее
существовавшей дочерней компании «Аэрофлота» – «Добролет», которая была вынуждена
прекратить свои полеты из-за запрета европейских властей на обслуживание бортов
компании.

Подводя
итог SWOT-анализа, можно сказать,
что сильные стороны и возможности «Аэрофлота» преобладают над его слабыми
сторонами и угрозами. Компания никогда не стоит на месте и старается предложить
своим клиентам только лучшее. Конкуренция у «Аэрофлота» существует и представлена
как отечественными компаниями, так и западными. Для
того чтобы оставаться востребованным перевозчиком на рынке, необходимо снизить цену на перелеты.

Внедрение инноваций в
деятельность перевозчиков

«Аэрофлот», как и
многие авиакомпании, уделяет большое внимание инновационным программам [1] (Ivanov,
Kuznetsov, 2013). Долгосрочная Программа инновационного развития Группы
Аэрофлот входит в Стратегию развития компании до 2025 года. Ключевые положения
программы основаны на улучшении важных для перевозчика показателей, которые
связаны с обеспечением безопасности, совершенствованием обслуживания пассажиров
и реализуемого продукта в целом.

Под инновационным
развитием понимается продуктивная разработка революционных технологий.
Исследования и разработки реализуются по ключевым направлениям
социально-экономического развития России, способствующим развитию авиационной
деятельности [16] (Gershman, Thurner, 2016).

В «Аэрофлоте»
выделяются пять технологических групп для дальнейшего развития:

1. Технологии, направленные на повышение
уровня безопасности и надежности, предотвращение авиакатастроф.

2. Технологии «озеленения» авиаперевозок –
экологические и эргономические системы.

3. Технологии энергосбережения и снижения
ресурсоемкости.

4. Технологии, направленные на повышение
физической и экономической доступности авиатранспорта, а также на рост
удовлетворенности и лояльности клиентов.

5. Технологии оптимизации наземной
авиационной инфраструктуры с использованием новейших информационных и
логистических систем.

В рамках
вышеперечисленных групп формируются долгосрочные мероприятия, направленные на
достижение поставленных целей.

Исходя из таблицы 3,
в которой представлены некоторые примеры проектов по реализации инновационной
деятельности авиакомпании «Аэрофлот», можно сделать вывод о том, насколько
разноплановыми они являются. Некоторые проекты посвящены обновлениям на
воздушных судах, другие касаются подготовки обслуживающего персонала, а третьи
направлены на модернизацию виртуальных ресурсов компании. Конечно, все проекты
осуществляются для клиентов компании, которым должны быть гарантированы комфорт
и безопасность.

Таблица 3

Примеры проектов
инновационной деятельности «Аэрофлота»

Источник:
составлено
авторами.

По официальным
заявлениям авиакомпании, в 2017 году Программа инновационного развития была
полностью исполнена с превышением плановых показателей. Значительно увеличилось
количество проектов, связанных с цифровыми технологиями.

Lufthansa
Innovation Hub
–
это цифровое инновационное подразделение глобального авиационного конгломерата Lufthansa
Group [20]
(Redpath, O’Connell, Warnock-Smith, 2017). Компания исследует вопросы
перевозчиков, входящих в Lufthansa
Group, программы поощрения
часто летающих пассажиров и касается других дочерних компании групп. Цель Lufthansa
Innovation Hub – построение стратегических отношений с игроками мирового
технологического сектора, развитие цифровых решений для отдыха.

Деятельность компании
можно рассмотреть исходя из четырех пунктов:

1. Открытие.
Систематически исследуется и анализируется глобальная система путешествий.

2. Построение.
Создание и тестирование инноваций в бизнес-моделях.

3. Партнерство.
Предоставление Lufthansa
Group новейших проектов в
сфере путешествий.

4. Инвестирование.
Воодушевление Lufthansa
Group на вложение денежных
средств в разработку.

Основными примерами
разработок организации являются множественные онлайн-приложения
для путешественников, которые помогают сэкономить время при прохождении предполетных
процедур. С данными примерами немецких разработок можно ознакомиться в таблице 4.

Таблица 4

Примеры разработок Lufthansa
Innovation
Hub

Источник:
составлено авторами.

Как мы видим, компания
разрабатывает современные программы для того, чтобы пассажир самостоятельно
смог пользоваться всеми возможными услугами без работников авиакомпаний и
аэропортов. Регистрация на рейсы, получение компенсаций за задержку рейса и
потерю багажа – все это пассажир может сделать сам посредством разработок Lufthansa
Innovation Hub [14] (Chen, Kazman, Schütz, Matthes, 2017).

Авиакомпании уделяют
много времени и средств на инновационные разработки. Сопоставив инновационную
деятельность «Аэрофлота» и Lufthansa, можно сделать вывод о том, что
деятельность российской компании затрагивает множество сфер функционирования компании.
Инновационная деятельность «Аэрофлота» не ограничивается созданием всевозможных
компьютерных программ для пассажиров и отдельных полезных вещей для путешествий,
как это происходит в Lufthansa.
Отечественный перевозчик помимо этого напрямую занимается решением таких
вопросов, как совершенствование обслуживания пассажиров на борту, обеспечение
безопасности перелетов, подготовка кадров.

В 2018 году Группа «Аэрофлот» разработала и приняла новейшую стратегию
развития ввиду цифровой трансформации до 2023 года. Цели стратегии,
преследуемые группой «Аэрофлот», разработаны
с учетом их реального достижения. Всего можно выделить пять основных целей для
достижения:

1.
Увеличить пассажиропоток до 100 млн
пассажиров.

2.
Повысить международный транзитный поток
до 10–15 млн.

3.
Открыть региональные базы в Сочи,
Екатеринбурге, Новосибирске и международную – в Красноярске.

4.
Ввести в эксплуатацию около двухсот
отечественных самолетов (до 2026 года).

5.
Создать прогрессивный уровень
цифровизации авиакомпаний, входящих в группу.

Эксперты авиационного
рынка положительно оценили данную стратегию. По их заявлениям, Группе «Аэрофлот» по силам выполнить поставленные
цели, так как при сравнении деятельности компании в 2009 году и в 2017 будут
заметны значительные изменения.

Обратившись к официальным
отчетам, можно сделать выводы о росте загрузки пассажирских кресел на рейсах
«Аэрофлота». За 8 лет авиакомпании удалось увеличить показатель на 17,3%.
Значительно лучше обстоят дела с пассажиропотоком. За аналогичный период
компания смогла увеличить свой пассажиропоток почти в 4 раза.

Цифровизация не стоит
на месте и проникает во все сферы ведения бизнеса. Под ней понимается
использование цифровых технологий с целью повышения эффективности бизнеса.
Касаемо работы авиакомпаний, данное явление наблюдается в сферах обслуживания
на борту, управления полетами, технического обслуживания бортов. «Аэрофлот»
сегодня занимает 4-е место в мире среди лидеров по цифровизации (табл. 5).
На сегодняшний день перевозчик не только активно использует новейшие платформы
в своей работе, но и участвует в разработке таких систем, причем отечественных.
В будущем «Аэрофлот» планирует ввести портативные устройства для пассажиров,
чтобы принимать заказы на питание на борту, продавать товары. Сейчас же такие
устройства доступны только для экипажа воздушного судна.

Таблица 5

Лидеры среди авиакомпаний по цифровизации по оценке Bain & Company

Источник: Новая стратегия Аэрофлота в рамках цифровой трансформации.
Аэрофлот – российские авиалинии. URL: https://www.aeroflot.ru/media/aflfiles/media/about/novaia_strategiia_aeroflota_v_ramkakh_tsifrovoi_transformatsii.pdf
(дата обращения: 29.11.2019).

Стратегия
Lufthansa
Group, разработанная до 2022
года, включает в себя три ключевых пункта [1]:

1. Перевозчики
Lufthansa, Austrian и SWISS,
выполняющие свои рейсы из ключевых европейских городов, должны позиционировать
себя как перевозчики премиального класса и быть ориентированными на увеличение
прибыли. Рост группы может быть достигнут за счет единого управления доходами
группы, введением премиальных сервисов и эксплуатации экономичных бортов.

2. Бюджетные
перевозчики Eurowings и Brussels
Airlines должны
сфокусироваться на укрупнении конкурентоспособности в своих регионах.

3. Дочерние
предприятия Lufthansa
Cargo, Lufthansa
Technik и
LSGroup должны
занять первые места в мире на рынке авиационных услуг.

Компания уделяет
большое внимание качественному образованию сотрудников, защите их здоровья,
поддержке инноваций и, конечно, расширению собственного воздушного флота. Lufthansa
Group рассчитывает на современный, эффективный и надлежащим образом
структурированный флот и продолжает инвестировать в его фундаментальное
обновление. Именно поэтому группа заказала в общей сложности 205 самолетов на
сумму около 30 миллиардов евро с датами поставки до 2025 года для своих
авиакомпаний.

Не только авиакомпании
занимаются развитием авиационной отрасли. Государственные органы всех стран
также заинтересованы в проведении модернизации [19] (Morkovkin, Shmanev,
Shmaneva, 2017), так как любое государство должно создать благоприятные
условия для экономического роста, повышения конкурентоспособности своей
экономики и качества жизни населения путем предоставления доступа к безопасным
транспортным услугам [11] (Manushina, Torukalo, 2018).

В нашей стране
государство оказывает всяческую помощь развитию авиационного сектора [10] (Kukin,
Grigoryan, Katylevskaya, 2019).

Транспортная
стратегия Российской Федерации на период до 2030 года, утвержденная
Правительством Российской Федерации,
включает в себя ключевые цели и приоритеты развития всей транспортной системы
страны [2]:

1. Формирование
единого транспортного пространства России на базе сбалансированного развития
эффективной транспортной инфраструктуры.

2. Обеспечение
доступности, объема и конкурентоспособности транспортных услуг по критериям
качества для грузовладельцев на уровне потребностей инновационного развития
экономики страны.

3. Обеспечение
доступности и качества транспортных услуг для населения в соответствии с
социальными стандартами.

4. Интеграция
в мировое транспортное пространство и реализация транзитного потенциала страны.

5. Повышение
уровня безопасности транспортной системы.

6. Снижение
вредного воздействия транспорта на окружающую среду.

Реализация данных целей
сможет удовлетворить потребности инновационного социально ориентированного
развития отечественной экономики и общества в качественных транспортных
услугах, конкурентоспособных с лучшими мировыми аналогами [7] (Dontsova,
2020).

Рассматривая отдельно
модернизацию воздушного транспорта, можно выделить следующие пункты из
стратегии:

1.
Увеличение числа действующих аэропортов.

2.
Создание национальной опорной сети
аэропортов, состоящей из международных, внутренних узловых и неузловых портов.

3.
Развитие социально
значимых аэропортов на Дальнем Востоке.

4.
Развитие инфраструктуры аэронавигационной
системы страны.

5.
Обеспечение сбалансированного развития
всей инфраструктуры воздушного транспорта.

6.
Сокращение монопольной деятельности.

7.
Поддержка развития конкуренции.

8.
Применение современных информационно-коммуникационных
технологий.

9.
Достижение мирового уровня качества
перевозок в соответствии со стандартами IATA.

10.
Повышение комфорта, увеличение частоты выполнения
рейсов, расширение дополнительных услуг, обновление парка воздушных судов,
создание авиационных альянсов.

11.
Либерализация рынка.

Стоит также выделить
другой официальный документ – Государственную программу Российской Федерации «Развитие
авиационной промышленности на 2013–2025 годы». Основными задачами программы
являются [3]:

1.
Разработка российских самолетов и вертолетов.

2.
Производство собственных авиационных
приборов.

3.
Содействие формированию непрерывно
обновляемого опережающего научно-технического задела.

4.
Реализация дополнительных мер поддержки
авиационной промышленности, направленных на комплексное развитие отрасли.

Ожидаемым результатом
от реализации программы являются [2] (Bauer, Morkovkin, Moskvitina,
Malikova, Silvestrov, Teplyakov, Tolkachev, Tsvetkova, 2018):

1.
Сохранение статуса России как авиационной
державы.

2.
Обеспечение компаний отечественными
воздушными судами.

3.
Осуществление значительного вклада в ВВП
страны.

4.
Создание конкурентоспособных компаний
мирового уровня.

Заключение

Достаточно сложно
сравнивать такие авиационные гиганты, как Lufthansa
и «Аэрофлот». По мнению независимых рейтинговых агентств, немецкий перевозчик
находится на ступень выше по своему развитию, чем наш отечественный. Именно
поэтому руководство «Аэрофлота» должно брать в пример деятельность таких
крупных перевозчиков (как Lufthansa)
и стараться создать что-то подобное, но с поправкой на свой собственный рынок и
его особенности. К личным рекомендациям по усовершенствованию деятельности
«Аэрофлота» можно отнести следующие шаги:

1. Увеличение пассажирской загрузки путем
открытия новых рейсов, увеличения парка воздушных судов и количества
направлений для субсидированных перевозок.

2.
Снижение стоимости перевозки на всех
рейсах, чтобы перелеты «Аэрофлота» не казались чем-то недоступным для населения.

3.
Развитие отечественного авиастроения.

4.
Продолжение активной инновационной
политики компании и поддержка отечественных разработок.

5.
Увеличение пассажиропотока на Дальнем
Востоке на рейсах авиакомпании «Аврора», входящей в группу «Аэрофлот».

В
завершение необходимо отметить важность
рынка международных гражданских воздушных перевозок. Помимо перевозки
пассажиров в различных регионах мира, гражданская авиация вносит большой вклад
в мировую экономику.

[1] Group strategy.
Lufthansa Group. URL: https://www.lufthansagroup.com/en/responsibility/economic-sustainability/group-strategy.html
(дата обращения: 29.11.2019)

[2] Транспортная стратегия Российской
Федерации на период до 2030 года (утв. распоряжением Правительства РФ от 22 ноября
2008 г. № 1734-р).

[3] Постановление Правительства РФ от
15 апреля 2014 г. № 303 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации
«Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 годы» (с изменениями и дополнениями).

COMPANY PROFILE —Aeroflot

Business Sector :Aviation

Operating Geography :Russia, Europe

Competitive Analysis of Aeroflot

On purchase the Aeroflot SWOT & PESTLE Analysis PDF report will reach you within minutes. At rare times, a slight delay not exceeding 1 hour might be caused.

TABLE OF CONTENTS

DELIVERY AND FORMAT

WHY CHOOSE US?

You may also be interested in other analyses of Aeroflot:

Check Out Analysis of Other Relevant Companies

Copyrights and Disclaimer

Aeroflot SWOT and PESTLE analysis has been conducted and reviewed by senior analysts from Barakaat Consulting.

Copyright of Aeroflot SWOT and PESTLE Analysis is the property of Barakaat Consulting. Please refer to the Terms and Conditions and Disclaimer for usage guidelines.

SWOT-анализ компании «Аэрофлот»

Введение

В своей работе я выбрала компанию ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии», потому что она является лидером воздушных перевозок в РФ, на ее примере можно подробно изучить авиаиндустрию.

Не смотря на то, что эта компания является флагманом нашей экономики, у нее тоже есть свои проблемы, слабые стороны. В этой отрасли последнее время происходят значительные изменения, многие компании уходят с рынка, другие объединяются и образуют альянсы, появляются новые методы видения бизнеса, изменяется законодательство. Все эти новшества характерны не только для России, но и для других стран.

Основные проблемы авиакомпаний:

)Дорогое авиатопливо;

)Дорогостоящее обновление авиапарка;

)Низкая покупательная способность населения России;

)Недостаточная поддержка государством данной отрасли.

Основные проблемы компании Аэрофлот:

)Нехватка летного персонала;

)Проблема подготовки и переподготовки кадров;

)Слишком сложная и запутанная система контроля и информации;

)Долгое принятие решений.

Цель данной работы:

Изучить авиационную отрасль на примере компании ОАО «Аэрофлот»

Задачи:

oСобрать необходимый материал;

oИзучить тенденции и проблемы воздушных перевозок;

oВыявить сильные и слабые стороны организации;

oОпределить воздействие внешней среды на деятельность организации;

oВыработать рекомендации для компании Аэрофлот.

1. Краткое описание организации

Название: ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»

Руководство: Савельев Виталий Геннадьевич — Генеральный директор

Отрасль: Воздушный транспорт

Аэропорт базирования — Шереметьево.

Капитализация — 55,5 млрд. руб.

Акционеры:

oФедеральное агентство по управлению федеральным имуществом — 51.173%

oЗакрытое акционерное общество «Депозитарно-Клиринговая Компания» — 23.004%

oОткрытое акционерное общество Акционерный коммерческий банк «Национальный Резервный Банк» — 8.953%

oОбщество с ограниченной ответственностью «Аэрофлот-Финанс» — 5.53%

Компания является стратегически важной, поэтому больше 50% акций принадлежит Правительству РФ.

Число сотрудников: 14 500 (в том числе около 2000 летных специалистов)

Аэрофлот — участник глобального альянса Sky Team. Аэрофлот осуществляет собственные рейсы в 97 пунктов 46 стран (по России — 28 пунктов). В России авиакомпания имеет 6 филиалов: в Санкт-Петербурге, Сочи, Магадане, Красноярске, Калининграде и Владивостоке. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, прежде всего присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке.

Миссия Аэрофлота — помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты — эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Долгосрочная цель Аэрофлота — построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

oдостижение ведущих позиций по объему перевозок;

oналичие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту «Шереметьево»;

oдоминирование на внутреннем рынке;

oналичие развитой дальнемагистральной сети;

oлидирующие позиции по качеству продукта.

Дочерние авиакомпании:

«Джеталлианс Восток» (ранее «Аэрофлот Плюс»): 100% акций, чартерные и VIP-перевозки.

«Аэрофлот-Карго»: 100% акций, является банкротом.

«Донавиа»: с 2007 года 100% акций.

В ноябре 2011 года «Аэрофлот» завершил сделку по приобретению у «Ростехнологий» акций пяти авиакомпаний:

«Владивосток Авиа» — 52,1%

«Сахалинские авиатрассы» — 100%

«Россия (авиакомпания)» — 75% минус 1 акция

«Оренбургские авиалинии» — 100%

Совет директоров «Аэрофлота» уже решил, что с учетом значительного расширения группы понадобятся мероприятия по их ребрендингу. Но будет ли разработан единый бренд, пока не определено.

Аэрофлот имеет на балансе 113 авиалайнеров, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, А330 и В767

2. Возможности, предоставляемые внешней средой

.Потребители

·Увеличение потребности в авиаперевозках в России (на 13% по сравнению с прошлым годом)

·Сезон отпусков, т.к. скоро начнется лето, и многие пассажиры собираются в отпуск, то компания получит неплохую прибыль;

·Перевоз пассажиров Сочи-2014, Аэрофлот стал победителем конкурса на звание Генерального партнера Игр 2014 года в категории «Пассажирские авиаперевозки», на него придется основной поток пассажиров. Аэрофлот уже сейчас осуществляет перевозки делегаций и комиссий в рамках подготовки к олимпиаде.

Конкуренты

АэрофлотАК ТрансаэроАвиакомпания ЮТэйр (UTair Aviation JSC)Авиакомпания Сибирь (S7 Airlines)Авиалинии КубаниКапитализация, млн. $1660.56775.07390.46112.72.1Выручка, млн. $5078.91127.451568.881540.25150.75EBITDA (прибыль до уплаты налогов, амортизации), млн. $734.8201.95213.81—Операц. прибыль (EBIT), млн. $522.6110.43108.09117.28-23.51Чистая прибыль, млн. $372.1-62.218.5224.96-26.66Период3 кв. 2010 — 3 кв. 20114 кв. 2008 — 4 кв. 20092 кв. 2010 — 2 кв. 20114 кв. 2010 — 4 кв. 20113 кв. 2010 — 3 кв. 2011

Согласно данным приведенным в таблице можно сказать, что Аэрофлот занимает пока лидирующие положение среди остальных авиакомпаний. Он имеет наибольшую капитализацию и чистую прибыль. Но следует опасаться конкуренции, т.к. S7 развивался довольно быстро, и при довольно низкой капитализации получает неплохую выручку и прибыль, это говорит об эффективных методах управления и экономии.

Некоторые другие конкуренты Аэрофлота, такие как Трансаэро и Авиалинии Кубани, имеют отрицательный баланс. Но даже с учетом этого не стоит списывать их со счетов.

Рассмотрим основных конкурентов в динамике.

Основные конкуренты ОАО «Аэрофлот» в секторе международных пассажирских перевозок

NНаименованиеСтрана регистрацииОбъем проданных услуг, млрд. руб.Доля на рынке, %200620072008200920102011*1АэрофлотРоссия87,6 (2009)19,1%18,1%18,6%19,4%19,8%21,8%2ТРАНСАЭРОРоссия35,8 (2009)5,6%7,2%9,7%11,1%11,7%13,2%3S7 + ГлобусРоссия31,9 (2008)12,9%12,6%13,0%12,5%10,4%10,2%4UTairРоссия33,1 (2009)6,4%6,6%6,5%7,8%7,8%8,9%

В динамике Аэрофлот медленно увеличивает свое присутствие на рынке, но увеличение доли его ближайшего конкурента Трансаэро происходит гораздо быстрее. Если тенденция сохранится, то возможно через некоторое время они будут основными конкурентами.

В предыдущей таблицы Трансаэро имел отрицательную прибыль, такое расхождение можно объяснить тем, что для расширения своего присутствия данная компании обновляет свои основные средства, в том числе авиапарк.

S7 пока снижает свою долю присутствия на рынке на 0,2% по сравнению с прошлым годом, а UTair увеличивает на1,1%.

В целом, Аэрофлот имеет некоторый отрыв от других компаний, что делает его лидером национальных перевозок, но не абсолютным лидером. Эти четыре компании контролируют 54,1% международных пассажирских перевозок.

Основные конкуренты ОАО «Аэрофлот» в секторе грузовых перевозок на международных направлениях и на внутренних рейсах

NНаименованиеСтрана регистрацииОбъем проданных услуг, млрд. руб.Доля на рынке, %200620072008200920102011*1АэрофлотРоссия-22,7%20,0%19,5%20,0%17,7%16,2%2Air Bridge CargoРоссия39,8 (2009)—16,8%27,8%33,7%37,4%3Волга-ДнепрРоссия24,2%17,417,5%11,8%9,2%6,2%

Аэрофлот уступает свои позиции быстро растущей компании Air Bridge Cargo, которая уже имеет 37,4% рынка. Доля компании Волга-Днепр снижается еще быстрее. В такой ситуации Аэрофлоту необходимо срочно пересмотреть свои основные позиции, улучшить менеджмент и контроль за качеством произведенной услуги. При сохранившейся тенденции Аэрофлот через 5 лет будет иметь 10-12% рынка, Волга-Днепр либо 2-3%, либо полностью уйдет с рынка.

.Поставщики

Возможность взятия основных средств (самолетов) в лизинг, что значительно упрощает работу компании, уменьшает налоги, расходы на ремонт. В последнее время почти вся авиаиндустрия не покупает самолеты, а берет их в лизинг. В связи с упрощенным налогообложением это даже дешевле, чем покупать их на собственные финансовые ресурсы.

В 2007 году Аэрофлот подписал крупные контракты на приобретение 22 дальнемагистральных самолетов Boeing B787 Dreamliner с началом поставок с 2016 года и 22 лайнеров Airbus A350 — с 2018.

.Технологии, научно-технический прогресс

Аэрофлот делает особую ставку на новые информационные технологии, включая электронный билет (с 2006 г.), как мощное средство повышения качества обслуживания клиентов и экономической эффективности. Компания развивает услугу интернет-продаж, предоставляет возможности веб-бронирования, самостоятельной регистрации на рейсы.

Аэрофлот развивает сотрудничество в рамках соглашений о код-шеринге с участниками альянса SkyTeam. Это позволяет расширять географию полетов и предлагать пассажирам дополнительные возможности путешествий.

План работ по разработке и внедрению инновационных решений и участию в НИОКР ОАО «Аэрофлот» на 2011-2013 гг.

№Наименование темыЦель темыОжидаемый результатИсполнительУправление1.Разработка системы оптимизации управления воздушным движением в зоне аэропорта «Шереметьево».Увеличение количества взлетно-посадочных операций.Достижение уровня пиковых показателей выше существующего на 20-30% в соответствии с лучшей мировой практикой. (В настоящее в Шереметьево осуществляется время 36 ВПО, потребность к 2015 г. — 62, 2020 — 76, 2025 — 85).- Государственный научно-исследовательский институт аэронавигации (Москва) — Московский государственный технический университет гражданской авиации (МГТУ ГА)2.Разработка системы глобального управления полетами воздушными судами (ВС) ОАО «Аэрофлот» на основе системы ГЛОНАСС. Разработка двухсистемных навигационных устройствОбеспечение точности и устойчивости системы управления полетами.Дублирование системы по отказоустойчивости, повышение уровня безопасности полетов и движения ВС на ВПП. Сокращение издержек за счет случаев повреждения ВС на перроне.- Государственный научно-исследовательский институт гражданской авиации (ГосНИИ ГА) Москва — Московский государственный технический университет гражданской авиации (МГТУ ГА)

.Состояние экономики

год был самым убыточным для авиакомпаний, в 2010 наблюдался бурный рост этой отрасли, сейчас идет умеренный рост. Пока тенденция сохраняется.

.Финансовая система

Возможность заключить с банком договор относительно цен на топливо. Аэрофлот реализует программу «Тенкеринг», согласно которой цена может колебаться лишь в определенном коридоре, при превышении этого коридора банк выплачивает компании издержки, при снижении Аэрофлот выплачивает из сэкономленных денег разницу банку. Сделка рассчитана на три года с выплатами один раз в полгода.

.Действия властей (правовая система и нормативно-технические требования)

·Гармонизация работы московских аэропортов

·Передача Шереметьево и Внуково одному оператору, что соответствует процессам глобализации

·Новые правила полетов по увеличению пропускной способности аэропортов

·Стимулирование региональных перевозок

·Принята Федеральная целевая программа по развитию внутреннего туризма в 2011 г., что поможет развить качество региональных перевозок

.Природные ресурсы и экология

Законодательство относительно экологии в РФ слабое, что дает возможность Аэрофлоту не тратить дополнительные средства на предотвращения загрязнений и выхлопов реакторов.

3. Угрозы со стороны внешней среды

.Потребители

·Низкая покупательная способность населения России

·Рост цен на традиционных курортах

·Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков

·Сезонность спроса, трудно заранее прогонозировать, что ведет к излишним расходам

.Конкуренты

Усиление конкуренции из-за вступления других участников рынка в глобальные альянсы, сделок m&a, ослабление законодательства относительно иностранных перевозчиков (раньше на российском рынке могли присутствовать только российские авиакомпании)

.Поставщики

Высокие цены на авиатопливо. Аэрофлот может захеджировать только 15% топлива, покупаемого за рубежом.

.Технологии, научно-технический прогресс

Благодаря развитию НТП модели самолетов, которые использует Аэрофлот, устаревают. А обновления парка является довольно затратным и длительным процессом.

.Состояние экономики

год сильно подкосил российскую авиацию, после него многие компании так и не смогли оправиться, авиатопливо остается дорогим.

может стать самым дорогим годом относительно топлива. Это связано с региональным конфликтом в Иране. Весною этого года можно будет ожидать большого скачка цен из-за военной кампании США в Иране. (Иран является крупным экспортером нефти). Уже сейчас идет быстрый рост цен, это связано с наложенными санкциями на Иран относительно реализации его нефтяных ресурсов. Все это негативно скажется на русских перевозчиках, в том числе и на Аэрофлоте, многие компании могут уйти с рынка.

.Финансовая система

·Существуют валютные риски колебания курсов (может повлиять на цену закупаемого топлива и дивиденды по акциям). Не являются серьезными

·Процентный риск (увеличение процентной ставки по кредитам и заимствованием, лизингу)

.Действия властей (правовая система и нормативно-технические требования)

·Большое количество ограничений, налагаемых российскими и международными правовыми нормами (Пр. с 2012 года в РФ только компании, имеющие не меньше десяти лайнеров, имеют право выполнять регулярные рейсы, с будущего — не меньше 20).

·Недостаточная поддержка авиапрома со стороны государства. Пример, компании приходится покупать авиатопливо на внешних рынках в то время, как наша страна является экспортером энергоресурсов. Это связано с высокими внутренними ценами и отсутствием реакции властей. Все это приводит к высоким ценам на билеты и валютным рискам для компании.

·Слабая законодательная и судебная практика

·Отсутствие надлежащего контроля

.Природные ресурсы и экология

Российская Федерация обладает необходимыми природными энергоресурсами для авиаотрасли, но из-за больших цен на внутреннем рынке большинство компаний реализует топливо у иностранных поставщиков.

Законодательство в РФ позволяет Аэрофлоту не беспокоится о состоянии окружающей среды. Но Аэрофлот так же входит в альянс Skyteam, а значит ему приходится выполнять некоторые требования этого альянса относительно загрязнений. Это так же необходимо для привлечения зарубежных инвесторов.

План работ по разработке и внедрению инновационных решений ОАО «Аэрофлот» на 2011-2013 гг.

Наименование темыЦель темыОжидаемый результатИсполнительЭкологияРазработка и внедрение технологий по снижению выбросов СО2.Обеспечение конкурентоспособности российских ВС в условиях ужесточения европейских правил по выбросам СО2.Сокращение издержек на приобретение квот по выбросам СО2 на специализированных биржах в связи с ростом количества выполняемых полетов. (С 2012 г. АФЛ столкнется с необходимостью приобретения квот при увеличении выбросов СО2 в сравнении с 2010 г.)- Государственный научно-исследовательский институт гражданской авиации (ГосНИИ ГА) Москва — Московский авиационный институтРазработка и внедрение технологий, обеспечивающих снижения уровня шума ВС в зоне аэропортов.Снижение воздействия полетов на окружающую среду.Снижения уровня шума ВС в зоне аэропортов в соответствии с европейскими стандартами.- Государственный научно-исследовательский институт гражданской авиации (ГосНИИ ГА) Москва — Московский авиационный институтРазработка системы энергопитания на борту ВС на основе топливных элементов.Снижение расходов на топливо, снижение уровня негативного влияния на окружающую среду.Повышение рентабельности операционной деятельности за счет сокращение доли ГСМ в издержках производства, снижение выбросов СО2.- Московский авиационный институт Разработка и внедрение технологий по утилизации и вторичному использованию противообледенительной жидкости (ПОЖ).Снижение издержек производства и уровня негативного влияния на окружающую среду.Доведение уровня вторичного использования ПОЖ до 60% в соответствии с лучшими зарубежными практиками.Государственный научно-исследовательский институт гражданской авиации (ГосНИИ ГА) Москва

Перечень источников информации, позволяющих регулярно наблюдать за состоянием возможностей и угроз

1.#»justify»>.www.aeroflot.ru

.Журнал АТО (Air Travel Observer)

4.Интернет-журнал Авиаглобус

.Senturia daily. Ежедневная газета об авиации и туризме

.Журнал Космостар

.Федеральное агентство воздушного транспорта «Росавиация»

Основные источники информации о состоянии внешней среды

Фактор внешней средыПоказатель, характеризующий состояние фактораИсточник информации о величине показателяПараметры надежности информацииПериодичность контроляКонкуренцияОстрота конкурентной борьбы#»justify»>4. Сильные стороны деятельности организации

.Распределение функций, полномочий и ответственности

Основные вопросы решаются на собрании акционеров. К ним относят вопросы размещения акций, будущее развитие организации, вопросы по обновлению авиапарка, вопросы о приобретении других активов.

Главным акционером является государство, поэтому большинство полномочий и ответственности лежит на нем. Государство предоставляет определенные привилегии фирме.

.Система прогнозирования и планирования

Системой прогнозирования и планирования занимается ряд отделов. В их полномочия входят обязанности слежки за конкурирующими фирмами, предоставления информации о последних новшествах и нововведениях, о планируемых законопроектах, о финансовых изменениях на биржах, о поставщиках, о выявлении ошибок с их последующим устранением.

Основные отделы:

üФинансовый отдел прогнозирования

üОтдел маркетинга и лицензирования

üОтдел исследования неисправностей полетов

üОтдел повышения качества обслуживания

Одной из заслуг Аэрофлота является его придирчивое отношения к каким-либо нестыковкам. Каждое упущение, помеха, недоработка тут же полностью проверяется Отделом повышения качества обслуживания. На это идут большие средства, но благодаря этим разработкам Аэрофлот имеет имя безопасного перевозчика.

Финансовый отдел помогает избежать валютных рисков, что крайне важно для такой большой компании с огромной ликвидностью.

.Система мотивации

Основной мотивацией является переподготовка кадров. Летные специалисты получают достойную зарплату.

.Система контроля

Контроль за финансово — хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Советом директоров Общества и его комитетом по аудиту, Ревизионной комиссией Общества, департаментом внутреннего аудита Общества, а также аудиторскими организациями (аудиторами) Общества. Наличие специального органа — Ревизионной комиссии, а также привлечение независимой аудиторской организации предусмотрено действующим законодательством, компетенция и порядок их деятельности определены ст. 23 Устава ОАО «Аэрофлот». Для организации внутреннего контроля в Обществе создан департамент внутреннего аудита. В год департаментом проводится около 40 проверок (ревизий) с оформлением соответствующих заключений (актов). По существу проведенных проверок представляются и реализовываются рекомендации, направленные на повышение эффективности существующей системы внутреннего контроля и совершаемых хозяйственных операций.

Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами. Создал высокотехнологичный Ситуационный центр, который в случае сбойной или кризисной ситуаций позволяет эффективно руководить производственными процессами.

.Информационная система. Коммуникации

·Покупка-продажа акций, облигаций и ГДР на рынке ММВБ

·Появились представительства Аэрофлота в социальных сетях «В контакте», Facebook и в системе микроблогов Twitter. Открыты личный блог генерального директора Аэрофлота Виталия Савельева на платформе LiveJournal и микроблог в Twitter.

·Представляют данные о себе на официальном сайте в виде отчетов, финансовых планов

.Корпоративные нормативы и стандарты

В Аэрофлоте действует система экологического управления и производственного экологического контроля, включающая передовые природоохранные технологии и стандарты. Принята Программа энергосбережения и повышения экологической эффективности, полностью соответствующая экологической стратегии IATA.

.Маркетинг (сбыт) и продвижение продукта

Аэрофлот — один из самых известных и узнаваемых брендов, которые ассоциируются с Россией.

Компания Аэрофлот создает имидж глобального национального перевозчика, обеспечивающего безопасный перелет и стабильную финансовую отчетность. И проводит определенные социальные программу, что укрепляет его позиции на рынке, повышает узнаваемость бренда.

Аэрофлот играет активную роль в жизни общества, оказывая постоянную поддержку благотворительным организациям и содействуя проведению социально значимых акций. В 2010 году вошел в топ-10 в Рейтинге социальной ответственности российских компаний, заняв 4-е место. К числу программ и акций с участием Аэрофлота относятся: «По местам боевой славы» — эту акцию в честь Дня Победы Аэрофлот проводит ежегодно с начала десятилетия, помогая ветеранам встретиться со своими боевыми товарищами. В рамках этой программы им предоставляется возможность совершить бесплатные полеты в Европу и самые отдаленные российские города. Чтобы донести наиболее полную информацию о возможностях участия в акции до всех её адресатов — ветеранов Великой Отечественной войны, узников фашистских концлагерей, блокадников, по всей России регулярно проводится широкая информационная кампания. Акция «Мили милосердия» инициирована Аэрофлотом как одна из форм помощи тяжело больным детям. Участники программы «Аэрофлот Бонус» имеют возможность пожертвовать часть накопленных миль в благотворительный фонд «Подари жизнь», одним из учредителей которого является известная актриса Чулпан Хаматова. Эти мили превращаются в авиабилеты для детей, страдающих тяжелыми заболеваниями и направляемых на лечение за границу или в Москву из российских городов. В 2010 году к этому проекту присоединился новый партнер — фонд спасения тяжелобольных детей «Линия жизни».

Авиакомпания сотрудничает с медицинскими учреждениями в перевозке больных детей в зарубежные клиники.

Аэрофлот поддерживает всероссийскую благотворительную акцию «Поезд надежды», проводимую в рамках социального проекта «Детский вопрос».

Аэрофлот традиционно оказывает всестороннюю поддержку спорту, в том числе Олимпийскому движению. Он стал победителем конкурса на звание Генерального партнера Олимпийских зимних игр в Сочи 2014 года в категории «Пассажирские авиаперевозки» — соответствующее соглашение подписано с Оргкомитетом «Сочи 2014».

Бренд — это не только имиджевая, но и экономическая категория. Согласно исследованию, которое провела британская компания Brand Finance, на конец 2010 года стоимость бренда Аэрофлота составила 1,086 млрд долл. США. Таким образом, Аэрофлот входит в 20-ку наиболее дорогих брендов авиакомпаний мира (самым дорогим среди воздушных перевозчиков является бренд Lufthansa — 3,8 млрд долл. США).

У бренда Аэрофлота очень большой потенциал, который может быть раскрыт с помощью точного позиционирования, грамотной дифференциации от конкурентов и эффективных маркетинговых коммуникаций.

.Производство

·Географическое положение (через Россию проходят пути, которые связывают Европу с Дальним и Ближним Востоком, Юго-Восточной Азией)

·Разветвленная инфраструктура

·Возможности экономии на масштабах производства

·Новый авиапарк (относительно других российских авиакомпаний, у которых износ на 2010 г. 16,3 года, у Аэрофлота 5 лет)

·Осенью 2009 был открыт новый терминал D в аэропорте Шереметьево, закрепленный за Аэрофлотом

·Соглашение код-шеринг с альянсом SkyTeam, что позволяет производит дополнительные полеты

.Персонал (состояние и управление)

·В 2011 году открыл собственную Авиационную школу с запланированным объемом выпуска 160 пилотов (80 экипажей) в год. Подготовка кадров предусмотрена по 120 авиационным специальностям.

·Приняты социальные программы для привлечения сотрудников. Летным специалистам, приходящим в Аэрофлот с эксплуатации самолетов зарубежного производства, выплачивается материальная помощь.

В Аэрофлоте более 14 тыс. рабочих мест в России и за границей на период 2011 года.

План работ по разработке и внедрению инновационных решений ОАО «Аэрофлот» на 2011-2013 гг.

№Наименование темыЦель темыОжидаемый результатИсполнительОбучение3.Разработка и внедрение системы дистанционного обучения.Обеспечение непрерывности процесса повышения квалификации летно-техническим составом и бортпроводниками.Повышение качества работы летно-технического состава и уровня безопасности. Сокращение издержек на обучение.- Московский государственный технический университет гражданской авиации (МГТУ ГА) — Московский государственный университет, — Дальневосточный федеральный университет (Владивосток)4.Разработка технологии смешанной (комбинированной) реальности (КР), совмещающей объекты реального мира и виртуальные, созданные компьютером артефакты.На основании данной технологии разработать и внедрить инновационную методику обучения пилотов и диспетчеров действиям в условиях нештатных ситуаций.Повышение профессионального уровня пилотов и диспетчеров и уровня безопасности полетов.Московский государственный технический университет гражданской авиации (МГТУ ГА)

.Финансы (состояние и управление)

·Устойчивое финансовое положение компании

·Умение привлекать финансовые средства для реализации проектов компании

Производственно-финансовая деятельность гражданской авиации РФ за период 2005-2011 гг.

Показатели2005200620072008200920102011*Пассажирооборот, млрд. пасс. км85,7793,91111,01122,6112,47147,12166,59Перевезено пассажиров, млн. чел.35,0938,0145,1049,845,1156,9564,06Перевезено грузов, тыс. т628,9640,3732,2779,3712,15926,42976,77Доходы авиакомпаний РФ на транспортной работе, млрд. руб.163,6178,7263,7345,5Нет данныхНет данныхНет данныхПрибыль авиакомпаний РФ на транспортной работе, млрд. руб.0,475,202,76-11,7Нет данныхНет данныхНет данных

Производственно-финансовая деятельность авиакомпании Аэрофлот за период 2005-2011 гг.

Показатели2005200620072008200920102011*Пассажирооборот, млрд. пасс. км20,6922,4124,6827,2525,9934,7838,56Перевезено пассажиров, млн. чел.6,677,298,179,278,7611,2912,98Перевезено грузов, и почты тыс. т145,46145,2895,9387,9586,76163,40144,50Доходы SU, млрд. руб.62,8571,3577,0995,0187,64114,45Нет данныхПрибыль SU, млрд. руб.6,037,986,075,811,5512,05Нет данных

Чистая прибыль Группы компаний «Аэрофлот» по итогам первых девяти месяцев 2011 года по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) составила 383,7 млн. долл. США, — на 36,6% больше, чем за аналогичный период 2010 года.

5. Слабые стороны деятельности организации (проблемы)

.Распределение функций, полномочий и ответственности

·Слишком большое количество отделов, путанность с ответственностью

·Государство, имеющие контрольный пакет, не всегда принимает эффективные решения

.Система прогнозирования и планирования

·Большое количество отделов усложняет работу

·Прогнозы не всегда опираются на точные данные

·Прогнозы могут быть неточны в силу специфики отрасли

.Система мотивации

·Низкая зарплата нелетному персоналу

·Отсутствие возможности продвижения по службе

.Система контроля

·Нет точного понимания о полномочиях и правах менеджмента среднего звена

.Информационная система. Коммуникации

·Отсутствие единой информационной системы

·Запутанность и сложность всей информационной системы

.Корпоративные нормативы и стандарты

·Большое количество актов, которым нужно соответствовать

·Строгие требования к качеству и безопасности предоставляемой услуги

.Маркетинг (сбыт)

Недавний скандал с Лебедевым и судебное разбирательство подкосили имидж компании.

Представители ОАО «Аэрофлот» обратились в суд после того, как Лебедев написал в своём блоге, что авиакомпания украла у него деньги. Как утверждал дизайнер, он приобрёл билет на отбывающий рейс, но в посадке на борт ему было отказано, так как регистрация на тот момент уже была закрыта. После этого недовольный блогер начал активную информационную кампанию против «Аэрофлота», в результате компания обратилась в суд.

.Производство

·Неэффективная эксплуатация некоторых линий

·Частые задержки и простои

.Персонал (состояние и управление)

·Плохие условия работы обслуживающего персонала из-за стремления компании экономить.

·Недостаток летного персонала

·Недостаточная начальная подготовка летного персонала

.Финансы (состояние и управление)

·Консолидация активов от госкорпорации «Ростехнологии» повысила долговую нагрузку

·Дорогое обслуживание в аэропорту

·Дорогой сервис обслуживания в связи со статусом компании

·Занижение стоимости на перелеты из-за конкуренции

Применение сильных сторон организации для реализации возможностей и устранения угроз со стороны внешней среды

Сильная сторона организации (ССО)Варианты применения ССО для реализации возможностей, предоставляемых внешней средойВарианты применения ССО для устранения угроз внешней средыПредложения, способствующие лучшему использованию ССОНовый авиапаркМожно использовать как рекламу для привлечения пассажиров, акционеровИспользовать как явное преимущество среди конкурентовПродолжать обновлять авиапарк, создать имидж компании с самым молодым аэрофлотомИмидж национального перевозчикаДополнительная реклама, обеспечения высокого курса акцийУменьшение налогообложенияПродолжить развиваться в том же направленииОткрытие терминала D в аэропорте ШереметьевоУвеличение пассажирооборотаУменьшение простоевЗакрепление этого терминала за компаниейУстойчивое финансовое положениеВозможность легко брать кредитыОтсутствие больших задолжностейЖелательно приобретать основные средства в лизинг, т.к. это является наиболее экономичным способом, способствует снижению издержек, стабильному финансовому положению

Приоритетные направления действий руководства (участников) организации, направленные на разрешение проблем организации

Проблема (слабая сторона) организацииФакторы внешней среды, способствующие разрешению проблемыПредлагаемые измененияЧастые задержки и простоиЗакон об увеличении пропускной способности должен немного улучшить положениеСогласованность действий, ужесточение контроляЗапутанная информационная системаРазвитие НТППрименять более современные информационные, бухгалтерские программыНедостаток летного персоналаГотовится законопроект о привлечении зарубежных специалистовАктивное сотрудничество с летными школами, институтамиОтсутствие точного понимания своих полномочий и обязанностейПроследить как подобные проблемы решают конкурирующие организацииПрописать в инструкции подробно об обязанностях и правах каждого менеджера

6. Оценка отрасли авиаперевозок

конкурент возможность угроза рынок

Прошедший 2011 год стал удачным для мировой авиации. В целом, отрасль продолжила постепенную трансформацию в сторону новой глобальной структуры, основу которой составят транснациональные авиационные группы. Это проявилось в сделках либо планах сделок M&A, а также в создании новых joint-business проектов между крупнейшими авиакомпаниями мира. По предварительному прогнозу IATA доходы отрасли выросли на 9,1% до 596 млрд. $, количество пассажиров, перевозимых регулярными рейсами, возросло на 5,9%, а перевозимых грузов практически не изменилось — сократилось на 0,7 процента. Существенным моментом, повлиявшим на размер грузопотоков, стала турбулентность экономик США и ЕС, а также события связанные с последствиями крупного землетрясения в Японии. Турбулентность рынков вселяла тревожное ожидание сокращения потребительского спроса из-за вероятности возникновения нового экономического кризиса, а также из-за мер по сокращению бюджета ряда стран мира.

Для российской авиации год оказался также благоприятным. По предварительным расчетам российские авиакомпании перевезли около 64 млн. пассажиров. Это на 12% выше показателей 2010 года (что практически в два раза превысило прогноз ИАТА в среднем по рынку).

Помимо значительного количественного роста пассажиропотока, в отрасли происходили существенные качественные изменения. Эти изменения ведут к переходу российской отрасли на новый этап развития, позволяющий ей использовать преимущества глобализации и уйти от существующей модели развития крупного, но второстепенного региона для мировой отрасли. Ключевыми тенденциями, усиливающими российский рынок стали: продолжение консолидации отрасли, значительные изменения в управлении аэропортами. Группа «Аэрофлот» стала одним из локомотивов положительных изменений российской отрасли.

В сфере консолидации рынка продолжились две положительные тенденции: усиление основных игроков и очистка рынка от малоэффективных небольших авиакомпаний. Доля четырех ведущих российских игроков рынка в первые десять месяцев 2011 года составила 68%, в то время как год назад этот показатель составил лишь 55 процентов. Именно эти участники показали значительный рост пассажиропотока. У остальных участников рынка, за исключением «Уральских авиалиний» и чартерной туристической компании Nordwind, абсолютный прирост пассажиропотока оказался незначительным.

Помимо значительного увеличения пассажиропотока, лидеры рынка проводили внутренние изменения, определяющие их долгосрочное развитие. Среди них выделяются Группа «Аэрофлот» и Группа UTAIR. Группа «Аэрофлот» консолидировала авиакомпании — активы «Ростехнологий» и первой в России перешла к новому качественному этапу развития — мультибрендовой и мультихабовой стратегий. На эту стратегию развития перешли практически все ведущие авиационные Группы мира. Группа UTAIR начинает сотрудничество со Star Alliance. Опыт участия в этом альянсе авиакомпаний масштаба UTAIR означает, что авиакомпания будет придерживаться стратегии крупным региональным перевозчиком. Это входит в благоприятный сценарий развития российского рынка для Группы «Аэрофлот». Усиление крупных игроков и повышение качества конкуренции способствовали дальнейшему исчезновению авиакомпаний, применявших малоэффективные бизнес-модели. Наиболее заметным на рынке стало прекращение работы авиакомпаний «Дагестанские авиалинии» (N2), «Континент» (LK), «Кавминводыавиа» (KV), псевдо low-cost авиакомпании «Скай-экспресс» (XW) и low-cost авиакомпании «Авианова» (AO). Государство также рекомендовало объединиться авиакомпаниям «Татарстан» (U9) и «Акбарс-аэро» (2B), базирующимся в Татарстане.

Происходившие в 2011 году изменения в области управления российскими аэропортами способствовали повышению эффективности российской инфраструктуры, а через это — делали среду работы авиакомпаний на российском рынке более благоприятной. Изменения касались как московского авиаузла, так и крупных по российским масштабам региональных аэропортов.

Центральным событием 2011 года стало начало гармонизации работы московских аэропортов. Она была утрачена еще в начале 90-х годов, что отразилось на качестве конкуренции и способности российских авиакомпаний использовать возможности глобального рынка. В прошлом году государство решило передать управление аэропортами «Шереметьево» и «Внуково» единому оператору. Это соответствует давно установившейся практике развития аэропортов в глобальных городах и способствует развитию глобальных авиакомпаний.

Решение о переходе Star Alliance во «Внуково» выводит конкуренцию на российском уровне на новый уровень развития, но при этом это решение стратегически выгодно Группе «Аэрофлот». Она стимулирует усиление глобальной конкурентоспособности ведущих российских авиакомпаний за счет дальнейшей внутренней консолидации российской отрасли. В области конкуренции за московские пассажиропотоки ситуация значительно не изменится, однако возможности пассажиров российских авиакомпаний, использующих «Домодедово» в качестве транзитной площадки заметно снизятся. Тем самым завершается этап развития московского рынка по схеме противостояния «Аэрофлот» (Шереметево) — пул ведущих авиакомпаний, летающих в «Домодедово».

Кроме того на повышение конкурентоспособности московских аэропортов повлияло изменение правил полетов. Оно позволило увеличить пропускную способность аэропортов. Для Аэрофлота это означает увеличение возможностей по работе с транзитными пассажирами. Ситуация в российских регионах также изменялась в положительную сторону. Управление рядом крупных российских аэропортов перешло к специализированным операторам. Среди них были как российские: «Ренова», «Базел», «Новапорт». Продолжилось проникновение ведущих мировых операторов на российский рынок. Вслед за Fraport (аэропорт Пулково — Санкт Петербург), в России начал работать корейский Incheon International (IIAC). Он стал совладельцем аэропорта Хабаровска и разработчиком плана его дальнейшего развития. Российская отрасль медленно уходит от неэффективной модели регионального развития, образовавшейся в 90-х годах. Тогда, в силу глубокого экономического кризиса в стране исчезли межрегиональные пассажиропотоки и около 70-75% пассажиропотока теперь приходится на московский авиаузел. Постепенно начинает расти прямой пассажиропоток, минующий Москву.

Это означает, что через некоторое время Россия получит несколько площадок для развития хабов, а через них региональной деловой активности. Это дополнительный мощный генератор пассажиропотоков. Переход Группы «Аэрофлот» к мультибрендовой стратегии — подготовка к такому развитию событий.

Рост пассажиропотока вне Москвы стимулировался в 2011 году в основном с помощью туристических потоков. Крупные российские туроператоры переходят к сетевой модели развития. Они организуют прямые перелеты на курорты уже из целой серии городов России. Хотя пока большинство из этих маршрутов носит характер нерегулярных полетов. Активное участие в развитии таких маршрутов принимает авиакомпания «Оренэйр», входящая в Группу «Аэрофлот».

Кроме того, государство намерено наращивать поддержку межрегионального сообщения в малонаселенных регионах. Это соответствует общемировой практике. В то же время, к стимулированию региональных перевозок начали подключаться операторы аэропортов. Кроме того, в 2011 году была принята Федеральная целевая программа по развитию внутреннего туризма. Через некоторое время она также окажет благоприятное воздействие на российские межрегиональные туристические потоки.

Заключение

Подведем выводы проделанной работы.

Компания ОАО «Аэрофлот» является лидером воздушных перевозок. Она обладает большим потенциалом. У нее имеется огромный запас ликвидности, новый авиапарк, своя школа подготовки летного персонала, разветвленная инфраструктура, соглашения с альянсом SkyTeam, что дает ей дополнительные преимущества.

В перспективе компанию не ждут серьезные потрясения. Ее основной конкурент Трансаэро развивается стремительно, но он вряд ли сможет догнать Аэрофлот. Компании не стоит слишком опасаться конкуренции, даже не смотря на то, что РФ входит в ВТО, Аэрофлот останется национальным перевозчиком. Это связано со спецификой отрасли, очень сложно будет новым компаниям или уже действующим получить воздушные линии, место в аэропорту, т.к. существуют уже договора и сложились определенные устойчивые связи между существующими авиакомпаниями и аэропортами. Получить новые линии означает вытеснить другую компанию из аэрофлота, а это представляет определенную трудность, особенно вследствие того, что некоторые компании являются акционерами крупных аэропортов.

Даже появление лоу-костов на рынке перевозчиков не создало конкуренции, и эти компании быстро разорились. Это связано с тем, что такого рода организации базируются на отдаленных аэропортах, которых крайне мало в нашей стране. В отдаленных аэропортах плата за обслуживание гораздо ниже, чем в обычных, на этом и экономят авиакомпании по всему миру. Но специфика нашей инфраструктуры не позволяет им существовать долго.

Проанализировав угрозы и возможности внешней среды, можно сказать, что в целом среда благоприятна, отсутствуют ограничения ведения бизнеса, строгие запреты, недоступность ресурсов. Компания может свободно развиваться. Большую поддержку ей оказывает государство.

Проанализировав слабые и сильные стороны деятельности организации, можно сказать, что компания Аэрофлот имеет некоторые внутренние противоречия и проблемы, которые тормозят ее деятельность, мешают развиваться. Но есть и сильные стороны, благодаря которым она и является лидером на авиарынке. К основным ее сильным качествам относят хорошую структуру и грамотное ведение бизнеса.

В данный момент компания считается стратегически важной, поэтому она выполняет определенную социальную роль. Проводит политику поддержания отечественного спорта, социальную помощь детям и ветеранам.

Я считаю, что эта работа помогла мне лучше понять специфику ведения бизнеса в РФ, изучить отрасль авиаперевозок, что поможет мне в профессии.

Теги:
SWOT-анализ компании «Аэрофлот» 
Контрольная работа 
Маркетинг
Просмотров: 5228
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: SWOT-анализ компании «Аэрофлот»

Внешняя среда
Внутренняя среда

4.Разработка, реализация и оценка стратегии организации

Когда SWOT-анализ завершен,
менеджер и его команда по разработке
стратегии, состоящая из менеджеров и
специалистов по финансам, маркетингу,
производству, начинает поиск различных
стратегий, которым может следовать
фирма, чтобы извлечь максимальные выгоды
из имеющихся возможностей, как преодолеть
слабые стороны организации и предотвратить
угрозы со стороны внешней среды. Сначала
нужно рассмотреть нынешнюю стратегию
организации, насколько она позволила
достичь целей, которые были поставлены
перед фирмой. Если обнаружено значительное
несовпадение желаемого с результатами,
то необходимо искать другие стратегические
альтернативы. Они оцениваются по
следующим критериям:

• Совместим ли вариант стратегии с миссией
  и целями организации?

Использует ли стратегия ключевые
возможности внешней среды и преимущества
организации?

• Предотвращает ли угрозы и слабые стороны
  предприятия?

• Реалистична ли стратегия?

После тщательного анализа, парного
сравнения, оценки каждой из альтернатив
обсуждения путем голосования менеджеры
выбирают новую стратегию организации,
после чего начинается процесс ее
реализации. На основе общей стратегии
организации разрабатываются стратегии
структурных подразделений и функциональных
областей. Это значит, что стратегия
должна быть переведена в каждодневную
деятельность и конкретные действия
структурных подразделений и каждого
члена организации. Внедрение стратегии
начинается с разработки краткосрочных
планов на один год и меньше, в которых
даны рекомендации для каждого подразделения
компании. На этом этапе начинается
оперативное или текущее планирование,
осуществляемое средним и низовым уровнем
управления.

Реализация стратегии основывается на
осуществлении организационных изменений,
которые называются стратегическими
изменениями и направлена решение
следующих трех задач:

1. установление приоритетности среди
   административных задач (распределение
   ресурсов, установление организационных
   отношений, создание вспомогательных
   систем);

2. установление соответствия между
   выбранной стратегией и внутриорганизационными
   процессами (структурой, системой
   мотивации и стимулирования, норм и
   правил поведения, разделяемых ценностей
   и верований, квалификации работников
   и менеджеров);

3. выбор и приведение в соответствии с
   осуществляемой стратегией стиля
   лидерства и подхода к управлению
   организацией.

Степень и характер изменений обусловлен
направленностью новой стратегии. Когда
организация меняет отрасль, соответственно
меняется продукт и рынок сбыта, это
требует глубокие преобразования в
организации. Радикальные преобразования
связаны с разделением или слиянием с
другой компанией, умеренные – с выпуском
новой продукции на рынок, обычные
изменения обусловлены небольшими
преобразованиями, например, в маркетинговой
сфере, чтобы привлечь новых покупателей.

Оценка стратегии – последний этап
стратегического планирования, где
необходимо сравнить результаты работы
с целями. Менеджеры должны постоянно
контролировать процесс осуществления
стратегии, особенно в ключевых сферах
и на основных этапах. Это необходимо,
чтобы оценить, двигается ли организация
полным ходом по направлению к реализации
долгосрочных целей или топчется на
месте. В процессе контроля путем
установления формальной системы контроля
менеджер постоянно отвечает на вопросы:

1. Внедрена ли стратегия так, как
   планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых
   был сделан выбор стратегии, все еще
   значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии
   намеченные результаты?

4. Обладает ли организация достаточными
   ресурсами для реализации стратегии?

5. Соответствует ли организационная
   структура стратегии организации?

Если выявились отклонения в реализации
стратегии, то производится анализ причин
отклонения и корректировка стратегии.
Причиной корректировки и глобального
изменения стратегии могут быть
существенные изменения факторов внешней
среды, представляющие угрозу или дающие
дополнительные возможности для развития
бизнеса, поэтому необходим постоянный
мониторинг внешней среды и гибкий подход
к разработке и реализации долгосрочных
планов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

© 2023 Prezi Inc.
Terms & Privacy Policy