Стратегия развития девелоперской компании

Строительная отрасль  –  одна из самых перспективных и быстро развивающихся отраслей экономики.  Среди множества составляющих её элементов сегодня наиболее востребованными и  привлекательными для инвестиций специалисты выделяют консультационные и девелоперские компании. Число таких компаний растет с каждым днем, тем самым повышая уровень конкуренции. И потому вопросы повышения конкурентоспособности становятся все более важными.

Девелопмент (от англ. development- совершенствование, развитие недвижимости) появился в России в 90-ые годы в связи с тем, что строительные компании остались без государственного регулирования, финансирования и заказов. Возникла необходимость самостоятельного поиска заказов и новых источников ресурсов. Девелоперские компании осуществляют профессиональную деятельность, главная цель которой – строительство или совершенствование  объектов, востребованных рынком, способствующих получению разумного уровня дохода на вложенный капитал или преобразование объектов в новые, рыночная стоимость которых превысит цену исходных объектов. Немаловажную роль в данном виде предпринимательской деятельности играют финансово-экономические вопросы: отбор проектов, гарантия их финансовой устойчивости, привлечение инвестиций.

Выделяют два типа девелопмента: fee-development и speculative development. В первом случае девелопер не возлагает на себя финансовые риски и выполняет работу с целью получения вознаграждения. Зачастую инвестор нанимает девелопера, чтобы тот на обозначенном участке земли построил здание «под ключ», и нашел арендаторов помещений.  Выбор девелопера инвестор чаще всего осуществляет посредством тендера.

В такой проект девелопер почти никогда не вкладывает собственные средства. Он занимается только проектированием, необходимыми согласованиями с органами власти, строительством и сдачей площадей за счет денег заказчика. На производство всех работ он привлекает специалистов (архитекторов, подрядчиков, инжиниринговые компании и т.д.), но ответственность за все этапы проекта лежит на самом девелопере. Гонорар за руководство проекта в сложных, неординарных случаях может составлять  10% от стоимости проекта.

Второй тип — speculative development – намного сложнее. Здесь девелопер является единоличным организатором проекта. С одной стороны, он выполняет все те же функции, что и в первом случае, а с другой – еще и занимается разработкой финансовой структуры проекта. Следовательно, девелопер вкладывает в проект собственные средства, которые станут основой будущей финансовой структуры.

Финансовая структура больших проектов обычно выглядит как сложная комбинация собственных средств девелопера, привлеченных инвестиций, кредитов банков и предарендных взносов от будущих арендаторов.

Концентрация на одном источнике финансирования почти всегда приводит к провалу. При комбинированном финансировании девелопер обладает долей в будущем доходном здании. При вложении на раннем этапе 10% от цены проекта, девелопер рассчитывает в будущем на долю до 50% построенной недвижимости. Высокая прибыльность операций speculative development объясняется высоким уровнем риска, который берет на себя девелопер. В связи с этим, большинство специалистов считают, что такой тип девелопмента  означает проведение наиболее сложных операций на рынке недвижимости, так как в проекте присутствуют и риэлтерские, и строительные, и архитектурные, и финансовые операции.

Рис.1 Укрупненная структура стандартной девелоперской (инвестиционно-строительной) компании.

На данной схеме структуры девелоперской компании можно выделить подразделения, осуществляющие процесс девелопмента:

— управление девелопмента (управление проектами, контроль деятельности участников по развитию проектов, формирование бюджетов проектов и показателей выручки и затрат);

— управление строительства (управление непосредственно процессами  в строительстве объектов, с учетом утвержденного бюджета);

— управление коммерции (управление коммерческой частью проектов);

— управление финансов (бюджетирование, планирование, управленческий учет);

— юридическое управление (юридическая поддержка развиваемых проектов);

а также, вспомогательные подразделения, оказывающие опосредованное влияние на развиваемые проекты, осуществляемое через взаимодействие с производственными подразделениями:

— бухгалтерия;

— кадровая служба;

— технические и административно-хозяйственные подразделения.

Повышение уровня конкуренции среди девелоперских компаний в последние годы произошло вследствие снижения инвестиционной активности. И это заставило руководство компаний задуматься над разработкой стратегии развития, основная задача которой – обеспечить конкурентоспособность, эффективность инвестиций, повысить устойчивость по отношению к изменениям окружающей среды.

Вопросы реинжиниринга – совершенствования бизнес-процессов, создания стратегий развития актуальны для научных исследований, диссертационных изысканий, аналитических статей, диспутов, конференций.

По результатам рейтинга девелоперских компаний России, составленного журналом РБК, первое место заняла ГК “CУ-155. Выручка группы компаний составила 3,58 млрд.долл. в 2013г. Портфель проектов “СУ-155″ на начало этого года оценивается в 15,5 млн кв. м. На втором месте рейтинга – ГК “Ташир”, выручка которой в прошлом году составила 3,3 млрд долл.. В портфеле девелопера – 5 млн кв. м проектов. На третьем месте – ГК “Абсолют”. За 2013г. “Абсолют” получил выручку в размере 2,82 млрд долл.. В портфеле группы компаний – 8,5 млн кв. м недвижимости.

ГК СУ-155 — не просто девелоперская компания. Это один из немногих вертикально интегрированных холдингов на рынке, способный самостоятельно выполнять весь объем строительных работ. Причем зачастую из своих же собственных материалов и по своему проекту.[7] Возможно такая структура  и стала основой успеха компании. На её счету такие крупные проекты федерального значения, как реконструкция Государственного академического Большого театра России, Библиотеки МГУ им. Ломоносова, строительство Всесезонного горнолыжного комплекса под Красногорском «Снеж.ком».

Основа бизнеса группы компаний «Ташир» – девелопмент и управление коммерческой недвижимостью, главным направлением деятельности является торговая недвижимость. Среди реализованных Tashir Group проектов – московские торгово-развлекательные центры «РИО» на ,специализированный мебельный центр «РИО», ТРЦ «Ереван-Плаза», бизнес-центр Gazoil Plaza. Также Tashir Group занимается строительством жилых комплексов в Москве и в других регионах России. Компания следует своей долгосрочной стратегии, которая заключается в профессиональном подходе к реализации проектов в сфере коммерческой недвижимости и управлении ими на всей территории России.

Инвестиционная группа компаний «Абсолют» — многопрофильный межотраслевой инвестиционный холдинг, имеющий обширные интересы в различных сегментах экономики. В настоящее время, одним  из ведущих направлений деятельности группы является девелопмент жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Московской области, управление земельными активами. Значимые проекты компании: «Горки XXI», «Жуковка XXl», «Новый Арбат», «Яуза Тауэр», «Н2О» и т.д.

Конечно в тройке лидеров компании государственного значения, гиганты отрасли. Но их опыт, стратегии и достижения могут стать хорошей методической базой для устойчивого развития новых фирм. В основу стратегий многие компании закладывают вопросы развития профессиональных навыков и знаний своих сотрудников, ориентируясь на корпоративное обучение. Крупные предприятия для этих целей  разрабатывают специальные программы  или же подбирают необходимые курсы, мастер-классы, тренинги.

Для того, чтобы создать эффективный план развития,  нужно следовать определенным рекомендациям:

1 — сосредоточиться на возрастающем секторе строительства, так как возможности получения прибыли растут в соответствии с уровнем экономики и увеличением инвестиций в него. Необходим мониторинг экономических тенденций, проведение исследований и обзор рынка.

2 — найти  возможности в тех секторах, где есть специальные навыки. Одна из крупнейших американских компаний (CBO) подсчитала, что фирмы, предлагающие специализированные услуги выигрывают почти в два раза больше заявок, чем фирмы, предлагающие общий перечень строительных услуг. Специализация означает, что у вас меньше конкурентов на отдельные виды работ, и вы можете также развить репутацию эксперта в секторе.

3 – проанализировать сильные и слабые стороны компании и разработать план борьбы с слабостями. Использовать SWOT-анализ, чтобы определить возможности и угрозы для вашего бизнеса. Сравнить ваши возможности с возможностями ваших конкурентов, чтобы обозначить ориентиры для развития Вашего бизнеса.

4  –  определить факторы, которые отличают ваш бизнес. В конкурсных торгах сконцентрироваться на факторах, которые важны для проекта, такие как скорость выполнения, использование инновационных методов. Продемонстрировать их значение для клиента, чтобы изменить то решение, которое основано в первую очередь на цене.

5 – создать эффективный сайт. Обеспечить полный доступ к информации для клиентов, осуществляющих предварительное исследование, прежде чем составить список потенциальных поставщиков услуг. Подробно рассказать об опыте вашей компании, области специализации и возможностях. Подчеркнуть навыки и опыт ваших сотрудников и включать подробную информацию об успешных проектах.

6 – разработать план коммуникаций для целевых существующих клиентов и новых в перспективе.  Проводить мониторинг новых строительных проектов в специализированной прессе и в он-лайн тендерных базах данных.

Вопросам развития девелопмента и анализа рынка недвижимости посвящены работы А.Н. Асаула, В.В. Бузырева, Н.В.Васильевой, В.В.Кущенко, И.И. Мазура, С.Н.Максимова, Е.С. Озерова, Н.Г. Ольдерогге, Г.М. Стерника, Е.И. Тарасевича, В.Д. Шапиро, Н.Ю. Яськовой, Г. Беренса, М. Майлса и др. Эти ученые внесли большой вклад в развитие представлений о девелопменте.

Различные теоретические и методические вопросы управления исследовали в своих работах как отечественные, так и зарубежные авторы: Л.И. Абалкин, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, О.И. Кураков, У. Шарп, Р. Брейли, С. Майерс, и др. В работах ученых внимание было сосредоточено на управлении девелоперскими компаниями как бизнесом, что тесно связано с управлением инвестиционно-строительными проектами, однако, эти процессы не являются тождественными. И в то же время сложность и многоплановость проблем управления девелопментом как бизнесом не нашли еще должного отражения в научных работах специалистов.

Российская экономика сегодня переживает очередной кризис: сокращаются расходы государственного бюджета, снижаются заработные платы, ослаблен рубль, падает цена на нефть и газ, большое влияние на эти факторы оказали западные санкции. И пока экономисты всего мира не дают утешительных прогнозов в отношении экономической ситуации.

Такие кардинальные изменения и нестабильность социально-экономической среды однозначно повлияют на всю предпринимательскую деятельность. В связи с этим, стратегии развития девелоперских компаний в России должны учитывать не только привычный перечень вопросов, но и те мероприятия, которые помогут бизнесу оставаться на плаву и пережить период острой конкуренции и борьбы за проекты, инвесторов.

Библиографический список

1.  Артамонова, Ю.С. Стратегическое развитие регионального строительного комплекса на основе инноваций/Артамонова Ю.С., Хрусталев Б.Б., Савченков А.В., Оськина И.В.//Региональная архитектура и строительство. –2010.– № 2.– С. 156-162.
2. Артамонова, Ю.С. Формирование инновационной стратегии развития региональных строительных комплексов/Артамонова Ю.С., Хрусталев Б.Б., Савченков А.В.//Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского.– 2011.–№ 24.–С. 168-170.
3. Асаул А.Н., Иванов С.Н., Старовойтов М.К. Экономика недвижимости // Успехи современного естествознания. – 2010. – № 10. – 104с.
4. ЗвонковаЕ.А. Сущность девелопмента и особенности инвестиционной деятельности девелоперских компаний // Российское предпринимательство. – №9.-2009.-104-108 с.
5. ЗвонковаЕ.А. Стратегия развития бизнеса как определяющий элемент механизма управления девелоперскими компаниями // Актуальные проблемы управления инвестициями и имуществом в регионе: сборник научных трудов.-СПб.: СПбГИЭУ,2011
6. Кочкин В. Эффективный девелопмент, -М: Российский писатель, 2012 – 76с.
7. Стрельцов Д.И., Артамонова Ю.С. Особенности формирования территориально-отраслевых кластеров стройиндустрии // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 2; URL: http://www.science-education.ru/116-12969 (дата обращения: 05.05.2014)
8. Суховерхов А. Группа компаний СУ-155, – Мосновострой. – URL: http://mosnovostroy.ru/realtors/31
9. Хрусталев, Б.Б. Методика расчета инновационного потенциала предприятий регионального строительного комплекса/Хрусталев Б.Б., Пучков И.В., Артамонова Ю.С., Мищенко В.Я.//Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Строительство и архитектура.– 2008. – № 3.– С. 72-76.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Артамонова Юлия Сергеевна»

Содержание:

1. Стратегический анализ внешней макросреды (анализ Слепта) 
2. Отраслевой стратегический анализ внешней среды
3. Анализ конкурентных сил по модели М. Портера
4. Ключевые факторы успеха
5. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли
6. Стратегия развития бизнеса
7. Стратегия товарного рынка
8. Заключение

Если вы хотите научиться сами писать дипломные работы по экономике, то на странице «что такое дипломная работа по экономике и как её написать» я подробно написала.

Посмотрите похожие темы дипломных работ возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

В современных условиях степень независимости и ответственности организаций значительно возрастает. Разработка стратегии одна из основных функций современного менеджмента. Стратегия разбивается на множество конкурентных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле план стратегического управления компании направлен на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей клиентов и достижение ее целей. 

Разработка и пересмотр стратегии реальная необходимость, когда происходят существенные изменения во внешней среде, а также в целях и политике самих организаций. Продуманное стратегическое видение подготавливает компанию к будущему, задает долгосрочное направление развития и определяет намерения компании занять конкретные бизнес-позиции. 

Цель данного курсового проекта закрепить теоретический материал и приобрести навыки разработки стратегии развития организации.

Процесс стратегического управления в фирме происходит на четырех уровнях: корпоративном, деловом, функциональном и операционном. Корпоративная стратегия относится к организации в целом и определяет сферы деятельности, которыми занимается компания. Бизнес-стратегия подходит для каждого вида бизнеса и направлена ​​на достижение и поддержание конкурентного преимущества в этой области. 

Стратегический анализ внешней макросреды (анализ Слепта) 

Любая компания, независимо от ее вида деятельности, тесно взаимодействует с внешней средой. А для любой фирмы (особенно в рыночной экономике) важно текущее состояние ее среды. Мы должны знать, можно ли рассчитывать на увеличение численности платежеспособного населения в будущем, стоит ли опасаться очередной смены курса Правительства РФ, будут ли принятые законы объективными и компетентно, стоит ли инвестировать в научных исследованиях и т.д. и т.п. для того , чтобы как то ориентироваться, чтобы оценить текущую ситуацию в стране (то есть, для анализа макросреды), проспал анализ выполняется.

Вес фактора отражает степень его значимости для строительной организации (специализирующейся на жилищном строительстве). Сумма весов для каждой группы факторов равна единице. 

Средневзвешенный балл определяется для каждой группы факторов как средневзвешенное арифметическое значение (сумма произведений балла на вес для всех факторов в группе).

В следующих выводы можно сделать из проспал анализ: социальная сторона жизни в нашей стране по прежнему неблагоприятная, хотя есть снижение уровня безработицы и повышение заработной платы. На мой взгляд, большое значение имеет огромное количество безработных среди молодежи (30%), причем это наиболее творческая, мобильная и быстро адаптирующаяся к новым условиям часть населения. С юридической стороны интерес к строительной отрасли стал заметен, но не всегда можно понять, к чему приведет тот или иной правовой акт. Мы решили отменить СНиПы и ГОСТы, но они не думали, что будет взамен. Вообще многие наши законы страдают неполнотой и бездумностью. Анализ экономических факторов дал достаточно высокую положительную оценку.

Причина тому достаточно высокая оценка ситуации в отрасли руководителями строительных организаций. Бизнесу в этой сфере стало немного легче развиваться. А поскольку строительство стало привлекать больше людей, а значит и денег, можно надеяться на развитие этого направления. Политическая составляющая внешней среды: с одной стороны, различные национальные проекты и целевые программы, направленные как на поддержку предпринимателей, так и потребителей, с другой нестабильность проводимой политики. Технологическое состояние удручающее, основные проблемы устаревшее оборудование и дороговизна ресурсов. 

Отраслевой стратегический анализ внешней среды

Описание и ключевые показатели бизнес-направления

Отраслевой стратегический анализ это анализ внешней микросреды, ближайшего окружения фирмы. Прежде всего, это анализ конкурентной среды. Однако невозможно без понимания того, к какому направлению деятельности принадлежит фирма и какие особенности этого направления бизнеса присущи. 

Для начала охарактеризуем жилье, которое строит рассматриваемый бизнес.

Комфорт и уют, уникальный микроклимат, возможность отдохнуть с семьей после работы на своем приусадебном участке вот что отличает индивидуальный коттедж от городской квартиры. Коттеджи, как правило, располагаются в экологически безопасных районах пригорода, окраины города. Загородные дома выполняются по индивидуальному проекту, строятся с применением самых разных технологий и из различных материалов: кирпич, дерево, монолитный железобетон и др. Кирпичные коттеджи одни из самых прочных и красивых домов. Кирпич ценится за прочность и долговечность, а потому кирпичный коттедж прослужит долгие годы. В сочетании с таким экологически чистым материалом, как дерево, дача становится не только комфортным и надежным, но и уютным домом. Количество комнат в коттедже зависит от пожелания заказчика, обычно более 4 комнат, площадь колеблется от 160 до 500 квадратных метров (хотя может быть и больше). Высота потолков более 2,7 метра, соотношение нежилой и жилой площади более 0,9, площадь кухни от 15 квадратных метров. Количество ванных комнат обычно равно количеству спален плюс одна. Количество балконов составляет от двух или более. Отопление и водоснабжение центральное и автономное холодное и горячее, вентиляция может быть как естественной, так и кондиционирующей, либо и тем, и другим одновременно. 

Коттеджи располагаются на земельных участках, как правило, на них есть гараж. Качество такого дома на высшем уровне, коттедж эксклюзивный. Есть целые коттеджные поселки, которые огорожены и охраняются. Единственный недостаток коттеджей удаленность от центра города и, возможно, от места работы, ограниченная инфраструктура. 

Покупатели коттеджей состоятельные люди, для которых важнее качество и удобство, а не цена. Также ценится оригинальность архитектурных решений. 

Ключевые экономические показатели, характеризующие сферу бизнеса. Размер рынка это сумма продаж всех участников рынка (конкурентов). Поскольку объем рынка за три года приведен в ценах соответствующего года, для сравнения необходимо привести все данные в цены прошлого года с использованием индексов инфляции. Прогнозируемое значение размера рынка на следующий год рассчитывается путем умножения прогнозируемого спроса на среднюю стоимость квартиры в указанном прошлом году. 

Скорость роста рынка в данном году определяется как отношение размера рынка в этом году к размеру рынка в предыдущем году. Коэффициент динамики как отношение темпа роста текущего года к темпу роста предыдущего года. 

Охарактеризуем эти этапы. Стадии зрелости и насыщения стабильные стадии жизненного цикла. На стадии зрелости темп роста рынка примерно равен темпам роста ВНП, а на стадии насыщения близок к единице (рынок не растет). На этих этапах потребности в инвестициях минимальны, а финансовые потоки становятся положительными; прибыльные предприятия на этих этапах являются «генераторами денежных средств». 

Есть два разных сценария конкуренции на стадии зрелости и насыщения. Наиболее типичный сценарий борьба за вытеснение (действия конкурентов направлены на сохранение существующих позиций или переход во вновь созданные сегменты, усиление позиций за счет роста рынка незначительно). Второй сценарий борьба за вытеснение, которая может носить ценовой или неценовой характер. В первом случае один из участников рынка начинает снижать цены в расчете на вытеснение конкурентов. Последние снижают цены вслед за ним или сдают свои позиции, уходя с рынка в целом или в отдельных сегментах. В ценовой войне конкурент выигрывает либо с наименьшими затратами, либо с наибольшими финансовыми резервами, которые позволяют ему нести убытки в течение длительного времени. 

Конкуренция неценового вытеснения характерна для рынков с низкой ценовой эластичностью спроса. Он предполагает жесткую конкуренцию за счет улучшения реальных качественных свойств продукта или виртуальных свойств (имидж и престиж, свойства, основанные на убеждениях и убеждениях потребителя). 

На стадии насыщения конкуренция имеет тенденцию к усилению. Стадия сжатия характеризуется уменьшением спроса и размера рынка. Темп роста рынка меньше единицы (наша ситуация). 

Для товаров второго типа (товары с длительным циклом потребления, значительно превышающим производственный цикл), к которому относится жилье, сокращение связано с исчерпанием накопленного потенциала спроса. То есть за весь период существования рынка до спада его приобретали все потребители, желающие приобрести жилье данного типа, и количество новых потребителей не обеспечивает сохранение размера рынка. В этом случае рынок будет сокращаться, пока не достигнет размера годового спроса за счет притока новых потребителей. 

На стадии сокращения конкуренция может быть очень интенсивной, если все конкуренты остаются на рынке, и незначительной, если большинство уходит с бесперспективного рынка. Рассматриваемая ситуация характеризуется вторым сценарием развития. Все конкуренты ушли с рынка. Фактически потребности остальных потребителей удовлетворяет только наш бизнес. 

В связи с тем, что строительная продукция относится ко второму типу, целесообразно оценивать перспективы рынка, анализируя потенциал спроса. Потенциал спроса максимальное количество квартир данного типа, которое можно продать в долгосрочной перспективе. 

Средняя загрузка производственных мощностей определяется как отношение размера рынка к общей емкости всех конкурентов. Нормальным уровнем можно считать 85-90%, так как добиться на практике полного использования всех имеющихся ресурсов в срок (что потребует безупречной координации работы всех элементов производственной системы) в строительстве невозможно. Оценим уровень загрузки производственных мощностей. Это 82%, что меньше нормы, т.е. есть небольшой избыток оборудования. Вообще говоря, это не очень хорошо, потому что из-за простоя мощностей увеличиваются условно постоянные затраты. Однако, учитывая, что рынок находится в фазе сокращения, переходящей в упадок, профицит является нормальным. 

В строительстве использование субподряда является обычной практикой из-за необходимости выполнения специализированных работ, требующих специальных навыков и оборудования, но отнимающих небольшую долю времени. Если объем работ не предполагает возможности отлаженной организации строительства, содержание собственных специализированных агрегатов экономически нецелесообразно из-за значительного простоя этих агрегатов. 

Для строительства элитного жилья и коттеджей типичная доля субподряда в этом проекте составляет до 50%.

Средняя доля субподряда в общем объеме работ составляет 29%, что является низким показателем для коттеджного рынка. Возможно, такой низкий процент связан с тем, что: 

• Субподрядчики не обеспечивают необходимый уровень качества работ;
• Нам невыгодно использовать субподрядчиков из-за дороговизны их услуг. Следует отметить, что в предыдущие годы (2008 и 2007 годы) этот показатель был еще ниже. 

Средняя доля продукции дочерних производств в материальных затратах характеризует уровень обратной вертикальной интеграции. В принципе, развитие собственного производства стройматериалов снижает неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от монопольных поставщиков. Однако на стадии насыщения и сокращения высокий уровень интеграции может стать проблемой, поскольку высокие связанные капитальные затраты увеличивают барьеры для выхода. В нашем случае этот показатель равен нулю, и это хорошее положение дел, поскольку наличие дочерних производств было бы для нас обузой. 

Средние изменения цен незначительны. Ценовая эластичность спроса отражает уровень реакции потребителей (в виде снижения спроса) на изменение цен. В нашем случае он средний, т.е. на рынке существует как ценовая, так и неценовая конкуренция. Покупателям, помимо характеристик дома, важна еще и его цена. 

Долговечность и прочность, широта распространения и экологичность, простота эксплуатации и хороший микроклимат помещения, а также возможность использования кирпичной стены как ценного по своей сути архитектурного элемента (в этом случае играет роль разнообразный отделочный кирпич. бесценная роль), делает кирпичное здание современным и актуальным.

После завершения кладки кирпич практически не требует ухода. К основным достоинствам кирпича можно выделить: 

1. Кирпич не горит и не гниет.
2. Кирпич хорошо переносит летнюю жару и зимние морозы.
3. Кирпичи не точатся насекомыми, не уничтожают грибки.
4. Кирпич сохраняется как однородный цветной минерал. Поэтому фасад из кирпича не теряет в цене, а со временем оказывается значительной рентабельностью по сравнению с другими вариантами выполнения фасада. 
5. Кирпичный фасад переживает поколения, переходящие от отца к сыну.

Древесина не обладает такой же прочностью, как кирпич, поэтому ее в основном используют внутри помещений. Никаких технологических изменений в отрасли не выявлено.

У ведущих конкурентов есть нишевая стратегия, основанная на низких затратах. Цель стратегии низких издержек создать устойчивое преимущество в издержках по сравнению с конкурентами, предлагающими низкие цены, а затем использовать его в качестве основы для борьбы с конкурентами путем увеличения доли рынка по их ценам или получения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Ценовое преимущество выгодно до тех пор, пока конкуренты не пытаются агрессивно снизить цены и тем самым увеличить свои продажи. Достижение лидерства по затратам обычно означает низкие производственные затраты по сравнению с конкурентами, что отражено в бизнес-стратегии компании. Но в погоне за низкими затратами важно не рисковать создавать дешевый и недоверчивый продукт. 

Потому что в настоящее время рынок состоит из одного сегмента, нишевой стратегии или стратегии массового рынка разницы нет. На мой взгляд, стратегия низких затрат не актуальна, потому что покупатели коттеджей не настолько чувствительны к цене, чтобы низкие затраты были бы значительным преимуществом. 

Анализ конкурентных сил по модели М. Портера

Соперничество основных конкурентов. На данный момент мы являемся монополистом на рынке, конкурентов нет. Развитие событий на стадии снижения шло по второму сценарию: большинство конкурентов просто уходили с рынка, ожидая быстрого распада. В 2004 году ситуация была несколько иной. Несмотря на то, что рынок интенсивно сокращался, помимо нас на рынке присутствовали еще 5 компаний. Скорее всего, они ушли с рынка, опасаясь интенсивного снижения. Отметим, что в 2004 году на рынке было 4 сегмента, то есть конкуренция происходила изза того, что интересы разных фирм совпадали в одном сегменте. В 2003 году рынок был олигополистическим. Именно в этот период наша компания начала выделяться как лидер. Соотношение KK / KS говорит о том, что конкуренция в 2003 году слабее, чем в 2004 году. Конкуренция имеет как ценовой, так и неценовой характер. Качество очень важно для потребителей, но также учитывается цена. И в 2003 г., и в 2004 г. конкуренция прямая (интересы нескольких конкурентов пересекаются в одном сегменте), но в 2004 г. конкуренция более острая. Поскольку декомпозиция прогнозируется в 2006 году, вероятность выхода на рынок новых конкурентов сводится к нулю. 

Влияние производителей товаров-заменителей. Для коттеджей заменой является элитное жилье, в меньшей степени элитное жилье. Рынки элитного жилья и элитных квартир, судя по величине отношения потенциала спроса к прогнозируемому спросу, скорее всего, находятся в стадии роста и насыщения. Потенциал коттеджного рынка практически исчерпан. Вполне вероятно, что коттеджные потребители перейдут на элитное жилье или ЖК. Нашему бизнесу нужно либо перейти на рынок элитного жилья, потому что этот рынок больше всего похож на рынок коттеджей, и мы с накопленным опытом сможем там конкурировать, либо принять срочные меры по оздоровлению рынка коттеджей. 

Наименьшее соотношение потенциального и прогнозируемого спроса наблюдается на рынке элитного жилья, но и там стадии активного снижения можно ожидать только примерно через 4 года, тогда как в 2006 году рынок коттеджей уже начинает разлагаться. Учитывая нынешнюю ситуацию, не стоит опасаться давления со стороны потенциальных конкурентов. Скорее, мы можем представлять угрозу для других рынков, поскольку наш рынок коттеджей сокращается. 

Влияние поставщика. Рынок поставщиков является монопольным (IHH = 7589> 6300). Поскольку степень развития вертикальной интеграции нулевая, мы очень зависим от поставщика-монополиста, он имеет возможность диктовать нам условия. 

Влияние потребителей на рынок строительной продукции нетипично.

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха в отрасли (KFU) это действия по реализации стратегии, конкурентных возможностей и производительности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться достичь), чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха. Поскольку фирма является монополистом, ей не нужно беспокоиться о конкурентном преимуществе. Если в результате последующего анализа мы приходим к выводу, что лучше всего уходить с рынка, то идентификация KFU не имеет значения.

Если компания остается, то в состав КФУ входят: 

• высококвалифицированный персонал это сразу скажется на производительности, и даже в случае ухода с рынка у нас будет высококвалифицированная, опытная, сплоченная команда, способная эффективно работать на другом рынке;
• качество продукции чтобы не потерять оставшихся потребителей, не подтолкнуть их со средним или низким качеством к потреблению продукции с рынков элитного жилья или ЖКХ;
• солидная репутация если удастся продлить жизнь коттеджного рынка, то на рынок будут привлечены конкуренты, но покупатели будут доверять тому, кого хорошо знают, чьи товары им знакомы, чье качество товаров и услуг выходит за рамки сомнение то есть нас; 
• высокая степень вертикальной интеграции позволит не зависеть от поставщиков, однако этот КФУ важен только в случае волнового развития рынка, иначе вертикальная интеграция станет обузой.

Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли

Заключительным шагом в анализе отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в будущем.

Определение комплексной оценки основывается на экспертном методе и включает следующие этапы:

1. Выбор 5-7 факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли;
2. Оценка каждого из факторов по 5-балльной шкале;
3. Определение веса (степени важности) каждого из факторов с помощью метода анализа иерархий Т. Саати;
4. Расчет комплексной оценки как средневзвешенного геометрического.
5. Расчет комплексной оценки оформляется в виде таблицы.

Значение каждого критериального фактора следует оценивать с точки зрения привлекательности отрасли по 5-балльной шкале:

1. 3 балла коэффициент отражает средний уровень привлекательности отрасли;
2. 4 балла уровень «выше среднего»;
3. 5 баллов высокий уровень;
4. 2 балла уровень ниже среднего;
5. 1 балл низкий уровень.

Оценка значений факторов производится относительно среднего регионального или их рекомендуемого значения. Рейтинги определяются с точки зрения стороннего наблюдателя, а не участника отрасли. 

Обоснование выбора стратегии развития корпорации

На основе анализа матриц GE / McKinsey и Хоффера / Шенделя мы выбираем стратегию прибыли для корпорации. Исходя из необходимости обеспечения сбалансированного бизнес-портфеля, можно предложить следующие действия. Бизнес №1 сильная отрасль в отрасли, которая приходит в упадок. Поскольку потенциал спроса не обеспечивает долгосрочную привлекательность отрасли, то бизнес №1 можно использовать как источник быстрых денег, следуя стратегии «сбора урожая». Для реализации этой стратегии основным шагом будет повышение цен на 20%. Отметим, что даже при таком росте цен они не будут выше среднеотраслевых, поэтому резкого снижения продаж не последует. Таким образом, в целом ожидается рост выручки примерно на 15%. Ставка отчислений на технологическое развитие также снижена до 5%, поскольку данная стратегия не включает обновление и развитие технологических объектов. Задача дотянуть до существующих. Бизнес №2 находится в стадии роста и требует больших капитальных вложений. Кроме того, комплексная оценка бизнес-сектора №2 более чем высока, что подчеркивает важность инвестиций в этот бизнес. В будущем он станет основным генератором денежных средств нашей корпорации. Средства следует направить на увеличение рыночной доли бизнеса. В ближайшее время поставлена ​​задача выйти на 25%, для этого необходимо провести ряд маркетинговых исследований (будут задействованы высококвалифицированные специалисты со стороны), чтобы четко понимать, как привлечь дополнительных покупателей, количество запланированы акции, которые помогут информировать покупателей о нашем продукте.

Также до 30% увеличены ставки отчислений на технологическое развитие, будут наняты дополнительные рабочие. Деньги на развитие бизнеса №2 будут получены от продажи бизнеса №5, а в дальнейшем за счет стратегии «уборки урожая» на бизнес-рынке №1. Бизнес №3 стабильный бизнес на стадии насыщения. и имеет самую высокую рентабельность продукта. Основные стратегии для него будут заключаться в сохранении своих позиций на рынке, максимизации прибыли. Бизнес №4 имеет достаточно слабые позиции и находится на стадии зрелости. Однако привлекательность отрасли очень высока, и бизнес должен укрепить свои позиции на рынке, выбрав себе нишу. Закрепиться в ней, сосредоточив все свое внимание на удовлетворении потребностей потребителей в этой нише. Выбор наиболее привлекательного сегмента предполагает исследование рынка, анализ потребностей, т. е. затрат на эти виды деятельности. Концентрация на одном сегменте вызовет снижение доли рынка (планируется до 10%), для этого бизнеса снижена ставка отчислений на технологическое развитие, так как она была неоправданно высокой для этого этапа жизненного цикла и для столь слабого бизнеса.

 В связи с уменьшением объема работ выплата выходных пособий уволенному работнику предусмотрена в размере 6% от себестоимости. Бизнес №5 продается, так как он явно отстающий и убыточный. Хотя ее доля на рынке составляет всего 11%, корпорация не сможет продать ее полностью бизнес непривлекателен, и рынок находится в упадке. 

Стратегия развития бизнеса

Проанализировав сложившуюся ситуацию, делаем вывод, что оптимальным вариантом для бизнеса №1 является вариант стратегии сокращения, а именно «сбор урожая». Полученные деньги можно направить на развитие других бизнесов, а в дальнейшем компания может перейти на другой, более привлекательный рынок, например, в жилищный комплекс (у него высокое соотношение потенциала и прогноза спроса). 

Стратегия «сбора урожая» означает баланс между сохранением текущего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это заключительная стратегия, в которой положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения денежных средств или прибыльности. Определяющая финансовая цель получить как можно больше денежных средств для использования в других областях деятельности корпорации. 

Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко определены. Компания до предела урезает текущий бюджет и сокращает реинвестирование до минимально допустимого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование минимальны или даже нулевые (если не требуется срочная замена какого-либо оборудования); прилагаются все усилия, чтобы продлить срок службы существующего оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повышать цены, сокращать рекламные расходы, слегка понижать качество продукции, сокращать несущественные потребительские услуги и т. д. в то время как стратегия сбора урожая приводит к снижению продаж и доли на рынке, если затраты снижаются быстрее, то денежные средства после уплаты налогов могут вырасти (по крайней мере, временно), а прибыль компании будет снижаться медленнее, чем быстро. 

Сбор урожая разумный выбор для компаний со слабой позицией в следующих обстоятельствах:

1. В случае непривлекательных долгосрочных перспектив отрасли (наша ситуация).
2. Когда развитие деятельности слишком дорогое и недостаточно прибыльное (наша ситуация).
3. В случае, когда расширение или сохранение доли рынка связано с увеличением затрат.
4. В том случае, когда снижение конкурентных усилий не вызовет резкого снижения продаж (наш случай).
5. Если у фирмы есть возможность направить высвободившиеся средства в более привлекательные области (наш случай).
6. В случае, когда этот вид деятельности не является главным в экономическом портфеле диверсифицированной компании (заготовка по отношению к второстепенным направлениям деятельности фирмы стратегически предпочтительнее основных).

Стратегия товарного рынка

В предыдущие периоды наш бизнес придерживался стратегии оптимизации затрат. Это дало свой результат мы стали лидерами на рынке, но это подорвало финансовое положение бизнеса. Поскольку в процессе анализа для него была выбрана стратегия «уборки урожая», наиболее подходящей продуктовой стратегией представляется стратегия широкой дифференциации выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей, товары отличаются от товаров конкурентов, цены обычно немного выше. Выбор не остановился на нишевой стратегии, потому что мы скоро уйдем с рынка и нам нужно максимально использовать оставшееся время и работать со всеми покупателями. Наша продукция имеет отличные характеристики, поэтому дополнительных затрат на ее улучшение не потребуется, но повышение цен принесет прибыль. Конечно, объем продаж из-за этого снизится, но ненамного мы единственный продавец в отрасли, а эластичность спроса по цене средняя для основной массы покупателей рост цен не будет играть решающей роли. 

Стратегия конкуренции. Наш бизнес не предусматривает стратегии конкуренции, так как является безусловным лидером, и крайне маловероятно, что конкуренты появятся в отрасли на стадии сокращения и упадка. 

Стратегия внутреннего развития. На основе выбранной общей и продуктовой стратегии мы займемся стратегически важными направлениями нашего бизнеса. Нет смысла развивать технико-технологическую составляющую потенциала, так как это требует больших вложений, и мы не собираемся оставаться на рынке, поэтому развитие этих направлений не оправдано. Организационная и структурная составляющая уже на отличном уровне, кардинальных изменений здесь не требуется.

По мере того, как мы переходим на другой рынок, нам пригодятся гибкость и способность сетевой структуры адаптироваться к меняющимся условиям. Уровень квалификации сотрудников низкий, но это, очевидно, придется измерить. обучение сотрудников или наем высококвалифицированных специалистов дорогое удовольствие.

Информационный потенциал в нашей позиции достаточно важен, но у нас уже есть репутация лидера осталось использовать накопленную базу. Есть смысл попытаться установить связь с поставщиком основных материалов-монополистом, заключив договор на взаимовыгодных условиях. Например, поставщик сохраняет цены на материалы, а мы обязуемся закупить четко оговоренное количество ресурсов с предоплатой. Финансовая сила фирмы находится в критическом состоянии. Чтобы вывести бизнес из этого состояния, вы можете поднять цены (что мы и сделаем), убрать рассрочку из вариантов оплаты (поскольку мы не можем откладывать получение прибыли на длительный срок). Вы не должны занимать средства или средства в других филиалах корпорации. 

Заключение

В экономической практике России механизм стратегического управления находится в зачаточном состоянии. В то же время отечественные и зарубежные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие развитой стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова роль стратегического управления предприятием в рыночной экономике? 

В рыночной экономике предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент товаров и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и, самое главное, свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эта часть запланированной работы включает разработку стратегического плана развития предприятия. 

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке положения компании на рынке и осознании ее конкурентных преимуществ.

Мы разработали стратегию развития корпорации с учетом предоставленных данных. Определено, что у корпорации сбалансированный бизнес-портфель с преобладанием бизнесов на стабильных стадиях, предложены меры по достижению более сбалансированного состояния. В рамках стратегического корпоративного плана также была разработана стратегия развития бизнеса, проанализированная в начале проекта, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе. 

Можно сделать вывод, что цели и задачи данного курсового проекта выполнены успешно, проведена разработка стратегии организационного развития строительной компании.

Введение

В сложившихся условиях
экономического кризиса наблюдается падение среднедушевых доходов населения и как
следствие значительное снижение покупательской способности, трудности со сбытом
недвижимости. Кроме того, девелоперская деятельность в России окончательно не урегулирована, хотя
понятия «девелопер», «девелопмент недвижимости» повсеместно используются в строительном
бизнесе и присутствуют в нормах российского права [11] (Dmitriev,
2018). Девелоперы вынуждены быть особенно внимательными при выборе и реализации
новых инвестиционно-строительных проектов: учитывать экономические,
эстетические, экологические, социальные аспекты; поэтапно и подробно
разрабатывать план их реализации; осуществлять контроль и корректировку
плановых показателей в соответствии с их фактическими значениями на каждом
этапе.

Для успешного существования
компании на рынке необходима разработка конкурентной стратегии с целью
создания выгодного положения в отрасли, а также ее эффективное
внедрение в деятельность. Развитие конкуренции диктует строительным
организациям необходимость использования научных подходов к формированию
конкурентных стратегий развития [28] (Shukshin, Zabaeva, 2006). У человека
всегда существует потребность в жилье, согласно пирамиде потребностей
Маслоу, потребность в жилище является одной из базовых, без
удовлетворения которых невозможно перейти к удовлетворению потребностей
высшего порядка, таких как принадлежность к социальной группе, самореализация
и др. Поэтому одной из основных задач государства является разработка
направлений обеспечения граждан жильем, при этом делая упор на создание
платежеспособного спроса. Задача же девелопера – обеспечить ввод
конкурентного, востребованного жилья. Несмотря на то, что жилая
недвижимость на первичном рынке по-прежнему остается более ликвидной, чем
на вторичном [26] (Uchinina, Polyakova, 2015), медленно растущие
доходы населения оставляют спрос на достаточно низком уровне. Компаниям-застройщикам
для реализации недвижимости приходится адаптироваться к сложившейся
ситуации, искать новые пути привлечения покупателей, сотрудничать с банками
и риэлторскими агентствами, учитывать потребительские предпочтения [9] (Grechko,
2007).

Цель исследования – определение основных стратегических
направлений деятельности девелоперов при реализации
инвестиционно-строительных проектов в жилищной сфере, а также
разработка алгоритма выбора одного из них.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

–
исследование подходов к формированию конкурентных стратегий компаний;

–
анализ подходов и методов формирования
конкурентных стратегий девелоперских компаний в жилищном строительств;

– анализ конкурентной среды, включающий в себя
исследование деятельности компаний-девелоперов и качественных характеристик
предлагаемого ими товара, цен на первичном рынке жилья в зависимости
от типа квартир и класса жилых комплексов;

– применение маркетинговых инструментов
исследования для выявления особенностей поведения потребителей на рынке
недвижимости, а также потребительских предпочтений;

– формирование
алгоритма принятия решения девелоперскими компаниями о выборе одного или
нескольких стратегических направлений при строительстве жилищной
недвижимости.

Гипотеза исследования – формирование конкурентной стратегии
девелоперской компании перед началом реализации инвестиционно-строительных
жилищных проектов ведет к повышению платежеспособного спроса на недвижимость
на этапе сбыта.

Объектом исследования выступил первичный рынок недвижимости в городе
Пензе, предметом – организационно-экономические и управленческие процессы,
возникающие при формировании конкурентных стратегий девелоперской компании.

Обзор
литературы

В таблице 1 представлены
результаты анализа теоретических исследований в области подходов к разработке
конкурентных стратегий компаний различных сфер деятельности, а также
результаты анализа научно-практических исследований отечественных ученых в части
подходов к формированию стратегий компаний-застройщиков, способствующих
повышению ликвидности производимой строительной продукции.

Таблица 1

Подходы к разработке
конкурентных стратегий компаний различных сфер деятельности и формированию
стратегий компаний-застройщиков, способствующих повышению ликвидности
производимой строительной продукции

Источник: составлено авторами

Выполненный анализ существующих исследований
показал, что для предметной области исследования, которая составляет организационно-экономические и управленческие
отношения между участниками инвестиционно-строительного процесса при реализации
проектов возведения многоэтажной жилой недвижимости, освещены в недостаточной степени. Зарубежными и российскими
учеными привнесен значительный вклад как в развитие системы маркетинга в компаниях,
так и в разработку подходов к стимулированию девелоперской
деятельности, внедрению системы маркетинга на строительном предприятии,
взаимодействию с конечными потребителями жилья. Однако, несмотря на значимость
проведенных исследований, проблемы исследуемой предметной области рассмотрены
недостаточно полно. Рынок недвижимости чувствителен и зависим от всех
изменений в экономической, политической и общественной жизни страны.
Любые перемены в этих сферах могут привести к изменениям
потребительских предпочтений и возможностей. Для реализации успешного инвестиционного
проекта необходимо постоянно изучать не только экономическую ситуацию, но и общественные
настроения.

Методика
исследования

Модель исследования включает в себя
четыре этапа:

1. Анализ теоретических и научно-практических
разработок зарубежных и отечественных ученых.

2. Исследование конкурентной среды на строительном
жилищном рынке.

3. Выбор маркетинговых инструментов исследования
рынка недвижимости и выявление особенностей поведения потребителей и потребительских
предпочтений.

4. Формирование алгоритма принятия решения при строительстве
объектов многоэтажной жилой недвижимости в рамках конкурентной стратегии
девелоперской компании

При помощи метода логического
анализа и синтеза на первом этапе выявлены подходы и методы формирования конкурентных стратегий девелоперских
компаний в жилищном строительстве, рассмотрено и изучено более
ста публикаций в данной сфере, однако в таблице 1 представлены
наиболее значимые для исследования, несущие оригинальные авторские идеи и трактовки.

На втором этапе использованы метод анализа,
обработки информации о ценах и качественных характеристиках жилой
недвижимости на первичном рынке, предлагаемой различными девелоперами в г.
Пензе. В исследовании обработаны данные по наиболее крупным застройщикам.
Всего исследованы более 20 девелоперских компаний и 50 жилых комплексов,
как строящихся, так и уже сданных в эксплуатацию по критериям
стоимости квартир различного типа и площади, метража помещений,
облагороженности придомовой территории и ряду других.

На третьем этапе были наиболее
востребованы эмпирические методы: анкетирование групп потребителей, социологический опрос,
анализ статистических данных, позволившие выявить потребительские предпочтения
на первичном рынке многоэтажной жилой недвижимости. Однако помимо
эмпирических методов использованы методы анализа, дедукции и индукции,
аналогии и классификации. С помощью применения методов анализа и классификации
проведена сегментация потребителей жилья на первичном рынке в зависимости
от различных классификационных признаков, в качестве которых
выступили: этнические факторы; демографические факторы; социоэкономические
критерии; поведенческие критерии; ситуационные критерии.

На
четвертом этапе метод синтеза и индукции позволил обобщить полученные
эмпирическими методами результаты и сформировать алгоритм выбора основной конкурентной
стратегии компании.

Исследование
конкурентной среды на строительном жилищном рынке

Первый
шаг исследования включает в себя сегментацию объектов, предлагаемых к продаже
на первичном рынке г. Пензы различными застройщиками, по классам
возводимого жилья и их местоположению в структуре города.

В таблице
2 представлены результаты анализа вновь строящихся жилых комплексов
различной стадии готовности: от нулевого цикла до стадии конечной
готовности, при этом проведена сегментация по классу жилья в соответствии
с Единой классификацией проектов
многоквартирных жилых новостроек по качеству.

Таблица 2

Определение класса жилья

Источник: составлено авторами на основе
результатов анализа конкурентной среды Пензы

Анализ показывает, что в настоящее
время на первичном рынке в основном предлагаются квартиры в жилых
комплексах комфорт и эконом-класса, жилье бизнес-класса составляет лишь 19 %.

Второй шаг этапа включает в себя
анализ информации о стоимости жилья, предлагаемого различными
девелоперскими компаниями, на основании которого можно сделать вывод о средней
стоимости одного квадратного метра жилья различных типов. Анализ стоимости
проведен на базе предложений о продажах, размещенных на сайтах
застройщиков за 4-ый квартал 2018 года. Исследование стоимости проведено
для всех типов квартир, представленных на первичном рынке Пензы
(студии, однокомнатные, двухкомнатные, трехкомнатные и четырехкомнатные)
по всем застройщикам, однако наибольшую долю рынка (более 70 %)
занимают однокомнатные и двухкомнатные квартиры, что позволяет представить
о них подробные данные о стоимости (рис. 1 и 2).

Рисунок 1. Средняя стоимость жилья в однокомнатных
квартирах в IV-ом квартале
2018 г.

Источник: составлено авторами на основе
предложений о продажах, представленных в открытых источниках

Рисунок 2. Стоимость жилья в двухкомнатных
квартирах в IV-ом квартале
2018 г.

Источник: составлено авторами на основе
предложений о продажах, представленных в открытых источниках

На рисунке 3 представлены сведения
о средней стоимости жилья на первичном рынке Пензы по различным
типам квартир. Значения получены как обобщенное среднеарифметическое рыночной
стоимости жилья, предлагаемого девелоперскими компаниями, рассмотренными в настоящем
исследовании.

Рисунок 3. Средняя стоимость жилья на первичном рынке в IV-ом квартале 2018 г.

Источник: составлено авторами на основе синтеза значений рыночной стоимости,
полученных в результате анализа данных по рассмотренным девелоперским
компаниям

Таким образом, основными результатами второго этапа
исследования явилась информация о преобладании на первичном рынке
жилья эконом- и комфорт-класса, однако при этом существуют и эффективно
действующие компании, реализующие проекты строительства жилья бизнес- и элит-класса.
Это позволяет сделать вывод о необходимости выделения целевой
потребительской категории, на которую должна ориентироваться
компания-девелопер при принятии решения о строительстве объекта
недвижимости.

Выявление потребительских
предпочтений на первичном рынке

С целью выявления потребительских
предпочтений в 2018 году проведен анкетный опрос (использовались как
бумажные анкеты, так и метод интернет-опроса), в котором приняло
участие более 10 000 человек разного возраста и социального статуса.
Опрос проводился силами студентов бакалавриата и магистратуры Пензенского
государственного университета архитектуры и строительства, обучающихся по направлению
«Строительство», направленностей «Экспертиза и управление недвижимостью»,
«Экономика и управление на предприятии», «Промышленное и гражданское
строительство». Число интервьюеров составило 154 человека, полевой этап
анкетирования проведен в период с января по август 2018 года,
обработка результатов выполнена в период с сентября по декабрь
2018 года. Метод интернет-опроса (анкеты размещались в социальных сетях)
пользовался наибольшей популярностью у лиц от 20 до 30 лет. Для выявления
мнений категорий граждан в возрасте от 35 до 60 лет бумажные
анкеты раздавались на предприятиях города, в том числе в государственных
учреждениях. Анализ результатов позволил выделить несколько основных факторов,
формирующих спрос на рынке жилой недвижимости.

Одним из таких
факторов является возраст потребителей жилья и состав семьи, то есть
демографическая группа. Наибольшую активность в опросе проявили молодые
люди в возрасте 20–25 лет и чуть старше 26–35 лет (рис. 4).
Эти группы граждан наиболее заинтересованы в приобретении собственного
жилья, поэтому мнение молодежи играет большую роль в определении главных
потребительских предпочтений.

Рисунок 4. Возраст респондентов, лет

Источник: составлено авторами на основе данных
анкетного опроса

Существует еще одна группа факторов,
влияющих на потребительские предпочтения при выборе жилья: финансовые.
Лишь 11 % опрошенных имеют уровень дохода на семью от 51 до 100
тыс. руб. и 1 % – свыше 100 тыс. руб. – эти категории респондентов
можно отнести к гражданам, имеющим средний уровень дохода и уровень
дохода выше среднего. У 32 % опрошенных уровень дохода на семью
составляет от 36 до 50 тыс. руб., 20 % имеют доход 26–35
тыс. руб. на семью – эти категории респондентов можно отнести к гражданам,
имеющим уровень дохода ниже среднего. Категории респондентов, имеющие заработок
16–25 тыс. руб. (21 %) и 11–15 (7 %) тыс. руб. на семью,
относятся к категории бедных. Существует также категория респондентов,
имеющая средний уровень дохода на семью 7–10 тыс. руб. (8 %), живущая
за чертой бедности (это неработающие матери-одиночки, молодые семьи с детьми,
где родители обучаются в высших учебных заведениях, инвалиды) (рис. 5)

Рисунок 5. Уровень дохода на семью

Источник: составлено авторами на основе
данных анкетного опроса

Следующая группа
факторов связана с неудовлетворенностью потенциальных потребителей
существующими жилищными условиями, например, проживание в старом жилищном
фонде либо отсутствие (недостаточность) собственной жилплощади. Опрос показал,
что 45 % опрошенных проживают в многоквартирных домах постройки до 2000
года, 31 % – проживают в частных индивидуальных домах (рис. 6),
при этом исследования отечественных ученых подтверждают, что
наблюдается стабильная тенденция роста физического износа [23] (Smirnova, Loginova, 2017).

Рисунок 6. Тип места проживания респондентов

Источник: составлено авторами на основе
данных анкетного опроса

Исправить: «построенным» на «построенном»!

В данный момент наибольший интерес жители
Пензы проявляют при приобретении жилья в районах Арбеково (спальный
район), микрорайоне Запрудный (спальный район), центр города и ГПЗ-24
(спальный район). Данные по результатам анализа анкетирования в части
желаемого района приобретения жилья представлены на рисунке 7.

Рисунок 8. Желаемый район для приобретения жилья в Пензе

Источник: составлено авторами на основе данных анкетного опроса

Таким образом, можно сказать, что для каждого
инвестиционно-строительного проекта на первичном жилищном рынке существует
своя потребительская «ниша» и основная цель формирования конкурентной
стратегии определить соответствие типа (класса, района, качественных характеристик)
жилья и той группы потребителей, которая ориентирована на данный тип.
Это позволяет перейти к последнему этапу исследования.

Формирование алгоритма принятия решения при строительстве
объектов многоэтажной жилой недвижимости в рамках конкурентной стратегии
девелоперской компании

Авторами разработан общий алгоритм выбора основной конкурентной
стратегии. Применяя алгоритм, представленный на рисунке 9, девелоперы
смогут выявить предпочтения и возможности инвесторов и потенциальных
покупателей, быстро выбрать верное направление проекта и успешно
реализовать его.

Рисунок 9. Алгоритм принятия решения девелопером при реализации
новых инвестиционно-строительных проектов

Источник: составлено авторами в результате синтеза данных, полученных на предыдущих
этапах исследования

Алгоритм освещает основные направления
конкурентных стратегий девелоперских компаний. При этом осуществляется привязка
целевой потребительской группы к характеристикам вновь возводимого жилья.

1. Ориентация на комфорт покупателя

Данное направление предполагает
строительство многоэтажного жилого дома или комплекса, который отвечал бы всем
требованиям даже самого избирательного покупателя. Многие люди готовы покупать
жилье не по самой низкой цене, если оно будет практично и многофункционально,
а также при условии, что застройщик предлагает комфортные и выгодные
условия как для дальнейшего проживания, так и для совершения
сделки. Потенциальные покупатели готовы заплатить адекватную цену за жилье
высокого качества. Приветствуется использование дорогостоящих и экологичных
материалов, как для строительства самого объекта, так и для его
внутренней отделки. Большинство современных городских жителей отмечают важность
развитой инфраструктуры жилого комплекса и района проживания в целом.
Этот фактор предполагает наличие в шаговой доступности детского сада,
школы, поликлиники, крупного торгового центра, аптеки и остановки
общественного транспорта. В качестве дополнительных качественных характеристик
желательно наличие просторной парковки на внутридомовой территории,
современной детской площадки, воркаут-зон для подростков и взрослых,
«зеленых» зон с лавочками и беседками. Также в последнее время
набирают популярность предложения от застройщика по приобретению
квартиры с отделкой от «эконом» до класса «люкс». Немаловажным
фактором является сотрудничество застройщика с ведущими банками и страховыми
компаниями. Такое сотрудничество позволяет предложить потенциальным покупателям
наиболее выгодные условия для оформления рассрочки, ипотечного кредита и других
необходимых услуг.

В качестве дополнительной мотивации
никогда не стоит игнорировать систему бонусов и скидок: подарочные
сертификаты в магазины бытовой техники или строительных материалов,
различные розыгрыши ценных призов, специальные акции в честь праздников.

При реализации данного направления
осуществляется привязка к целевой группе покупателей с доходом выше
среднего.

2. Ориентация на быстрый сбыт

Такая ориентация предполагает, в первую
очередь, строительство «массового жилья» в спальных районах города. К
массовому жилью относят недвижимость классов «эконом» и «комфорт» (для
небольших городов к этой категории правильнее относить только класс
«эконом»). Характеризуется такая недвижимость:

– типовым (стандартным) проектом строительства;

– низкой ценой (по сравнению с другими
предложениями на рынке);

– малометражностью;

– сниженной площадью помещений общего пользования;

– минимальными затратами на обустройство
придомовой территории.

В данном направлении также необходимо
заострить внимание на сниженном проценте по ипотечному кредитованию и других
специальных условиях оплаты, так как чаще всего данный вид жилья выбирают
категории населения с низким уровнем достатка. Также возможно
предоставление особых условий и льгот отдельным категориям граждан:
студентам, пенсионерам, молодоженам, многодетным семьям.

Для быстрого сбыта обязательным условием
является большое количество рекламы во всех источниках СМИ, печать баннеров
и листовок, реклама на подъездах, в лифтах и в общественном
транспорте. Этот шаг поможет привлечь как можно больше потенциальных
покупателей из числа не только городского, но и сельского
населения.

При реализации данного направления
осуществляется привязка к целевой группе покупателей со средним
доходом либо доходом ниже среднего уровня.

3. Ориентация на имидж компании

Имидж представляет собой сложившееся
общественное мнение о статусе и репутации застройщика. В этом случае
имидж, в понимании общества, напрямую связан с надежностью и доверием.
В условиях кризиса и высокой конкуренции на рынке сбыта недвижимости
застройщикам особенно важно уделять внимание имиджу: выявлять проблемы,
связанные с репутацией компании и искать поиски их решения. При этом
существует прямая связь между фактическим покупательским поведением и заметностью,
отличностью бренда компании от существующего окружения [24]
(Semyuel, 2013).

Ориентация на имидж компании возможна
для застройщика, который уже реализовал какие-либо проекты. Как правило,
если компания-застройщик уже известна успешными проектами, это изначально дает
ей определенные преимущества.

Лучшим доказательством надежности
застройщика всегда является высокое качество строящихся объектов: качественные
и экологичные материалы, комфортная планировка, использование новых
технологий энергоэффективности и энергосбережения с целью сокращения
размера коммунальных платежей. Особое внимание стоит уделять и внутридомовой
территории: огороженная территория, озеленение двора, безопасные детские
площадки, воркаут-зоны для подростков и взрослых. Также сегодня для комфортного
проживания необходима просторная парковка рядом с домом (наземная или
подземная). Плюсом в пользу того или иного объекта недвижимости для потенциальных
покупателей станет развитая инфраструктура района проживания: детские сады,
школы, поликлиники, магазины и аптеки в шаговой доступности.

В данном случае необходимо реализовывать
проект статусной недвижимости в престижном районе города: жилые комплексы
от класса «комфорт» до «элит». Под статусом следует понимать
недвижимость высокого качества, строящуюся только из дорогих и экологичных
материалов, с комфортной планировкой, высокими потолками, просторными
подъездами, с применением новейших технологий (например, энергоэффективности).
Обязательно наличие подземного или надземного паркинга, благоустроенной
придомовой территории.

Также девелоперам стоит устраивать
масштабные рекламные акции: большое количество рекламы во всех источниках
СМИ; установка ярких заметных баннеров с подсветкой на самых оживленных
городских магистралях; розыгрыши ценных призов в социальных сетях и радиопередачах.
Хорошим вариантом рекламы являются крупные детальные макеты возводимого жилого
комплекса в крупных торговых центрах или кинотеатрах. Оказывает
положительное влияние на имидж застройщика его участие в качестве
спонсора в социально значимых событиях: городских праздниках, волонтерских
программах, мероприятиях по благоустройству городской территории. Особенно
актуально участие девелопера в решении проблемы загрязнения окружающей
среды: для привлечения внимания к проблеме можно изготавливать
рекламную продукцию только из экологичных и саморазлагающихся
материалов. Особое внимание стоит уделять клиентоориентированности. Девелопер
должен создать отдел по работе с клиентами, который будет
сопровождать покупателей на протяжении всей сделки. В случае необходимости
персонал отдела поможет подобрать наиболее выгодные условия по кредитованию
или рассрочке, возьмет оформление части документов на себя, а также
сможет разработать и предложить индивидуальные уникальные условия для совершения
покупки.

При реализации данного направления
осуществляется привязка к целевым группам покупателей как со средним
доходом, так и доходом ниже среднего уровня.

Заключение

Исследование позволяет сделать вывод о том,
что:

1. Даже в условиях экономической нестабильности и сложностей
со сбытом недвижимости на первичном рынке у компаний-девелоперов
присутствует достаточно возможностей для эффективной деятельности в том
случае, если при реализации новых проектов использовать принципы
формирования конкурентной стратегии, обеспечивающей соответствие целевой
потребительской аудитории и качественных характеристик возводимого жилья.

2. Алгоритм принятия решений девелоперами о строительстве
новых объектов многоэтажной жилой недвижимости, в основе которого существует
несколько направлений, привязанных к целевой группе потребителей
результатов проекта, позволит уменьшить финансовые и временные затраты на поиск
успешного проекта.

14 июля 2016

Москва, Московская область, Новая Москва

Формирование стратегии развития девелопментской предпринимательской структуры

Содержание

Введение

.
Инвестиционная стратегия

.
Стратегия специализации и стратегия диверсификации

.
Стратегия управления портфелем недвижимости

.
Стратегия корпоративного управления

.1
Модель Грейнера

.2
Модель Томаса Гэда

Выводы

Список
использованной литературы

Введение

Происходящие в нашей стране
общественно-экономические преобразования выявили ряд проблем тактического и
стратегического характера. Эта ситуация усугубилась экономическими спадами и
кризисами в 1998 и 2008 годах. В результате экономика страны стала терять
положительную динамику и темпы своего развития.

Наиболее очевидно эта проблема проявилась в
сфере предпринимательства и в одном из ее ведущих секторов — рынке
недвижимости. Отправной точкой развития рынка недвижимости в России можно считать
1990 г., когда Закон «О собственности в СССР» признал существование частной
собственности, которое в дальнейшем (Земельный кодекс РСФСР 1991г., Гражданский
кодекс РФ 1994 г., Градостроительный кодекс РФ 1994 г.) было законодательно
оформлено и для земельных участков, зданий и сооружений и их обособленных
частей — помещений.

Структурно рынок недвижимости представляет собой
совокупность объектов недвижимости, экономических субъектов, оперирующих на
рынке, процессов функционирования рынка (создание, обмен, распределение, обмен
и потребление), а также механизмов, обеспечивающих и обслуживающих
функционирование рынка. Анализ рынка недвижимости показывает, что сегодня
половина протекающих на нем процессов реализуется девелопментскими
предпринимательскими структурами. Следовательно, от их экономического состояния
и умения стратегически управлять своим развитием во многом зависит
эффективность и устойчивость всего рынка недвижимости. [3,стр.3]

Современный рынок недвижимости — это ведущий
сектор рыночной экономики, состоящий из совокупности объектов недвижимости,
государственных и предпринимательских структур, участвующих в производстве,
обмене, распределении и эксплуатации недвижимого имущества.

С организационно-технологической стороны,
преобладающая часть протекающих на нем процессов относится к девелопменту, а
основными участниками этой деятельности являются различные девелопментскии
предпринимательские структуры.

Понятие «девелопмент» как вида деятельности
можно рассматривать в двух взаимосвязанных аспектах.

Первый аспект девелопмента состоит в том, что он
выступает как процесс преобразования недвижимости. С точки зрения
материально-вещественного содержания девелопмент включает два варианта (
которые органически связаны друг с другом): строительные или иные работы над
зданиями или землей и изменение их функционального использования.

Материальные преобразования, осуществляемые при
девелопменте, обеспечивают возрастание стоимости недвижимости, что составляет
экономическое содержание и его смысл.

Второе значение девелопмента состоит в том, что
под ним понимается особая профессионально-предпринимательская деятельность на
рынке недвижимости.

Для девелопера как предпринимателя,
организующего и реализующего девелопмент, его смысл состоит именно в увеличении
стоимости недвижимости, поскольку именно это возрастание — источник
предпринимательского дохода девелопера, независимо от вида девелопмента.
[3,стр.6-7]

Масштабы прироста определяются на уровне
стратегического управления, направленного на определение сфер деловой активности,
формирование портфеля девелопмента, выстраивание организационной структуры
компании.

Стратегия — это способ организации деятельности,
направленный на достижение важнейших целей субъекта управления. Она учитывает
изменения во внутренней и внешней среде с поправкой на ограниченность ресурсов
и представляет собой основу, базис для любой активности компании:
инвестиционной, операционной, маркетинговой и т. д. Стратегия компании,
разумеется, должна быть рассчитана на достаточно длительный период. [2]

1. Инвестиционная стратегия

В основном, реализация девелоперских проектов
требует значительных инвестиций, объем которых исчисляется десятками и сотнями
миллионов долларов. Очевидно, что проекты финансируются не только и не столько
за счет собственных средств. Важным источником финансирования является
привлечение инвестора (инвесторов) на разных стадиях реализации проекта. В
качестве инвесторов могут выступать различного рода финансовые институты,
банки, наблюдается интерес в некоторых сегментах коммерческой недвижимости со
стороны иностранных инвесторов (фондов). Безусловно, данные участники
инвестиционного процесса, и в первую очередь иностранные, предъявляют очень
жесткие требования как к самим объектам инвестирования, так и к компаниям
(девелоперам), которые эти проекты реализуют. Инвесторы хотят видеть перед
собой профессиональную компанию, которой можно доверить деньги, которая сможет
эффективно ими распорядиться и полностью возьмет на себя ответственность за
конечные результаты реализации проекта. То же самое касается и привлечения
заемного финансирования, для получения которого девелоперы должны не только
предоставить залоговое обеспечение, но и доказать свою «профессиональную
состоятельность». [1, стр.7-8]

В рамках реализации девелоперских проектов инвестиции
могут осуществляться как в денежной (финансирование приобретения земельного
участка, финансирование затрат на строительство), так и в иной другой
(например, вовлечение в инвестиционный процесс объектов незавершённого
строительства) форме.

В общем виде инвестиционная стратегия
воспроизводства недвижимости может быть представлена как фиксированная
комбинация основных элементов системы инвестирования, соответствующая заданным
целевым параметрам развития. К основным элементам системы инвестирования недвижимости
относятся:

• субъекты инвестирования — юридические и
физические лица, вкладывающие ресурсы в создание, эксплуатацию, модернизацию,
капитальный и текущий ремонты, обмен, продажу или ликвидацию недвижимости;

• объекты инвестирования — недвижимость всех
форм и разновидностей;

• виды инвестирования — характеристика целевой
составляющей вложения ресурсов, представляющая собой принципиально два
направления инвестиций: в процесс производства (строительство, эксплуатацию,
ремонт и ликвидацию объектов недвижимости) — так называемые капиталообразующие
инвестиции; в ценности фондового (ценные бумаги) и денежного (валюта, депозиты,
межбанковские и коммерческие кредиты и др.) рынков — финансовые инвестиции;

• источники инвестирования — подразделение
ресурсов в зависимости от их происхождения: формируемые из собственных средств
хозяйствующего субъекта (основного субъекта инвестирования или пула
инвесторов), привлеченные ресурсы в различных формах (бюджетное финансирование,
долевое участие, совместная деятельность, кооперация, участие в акционировании
и др.), заемные ресурсы (кредитование различных видов и форм, временная
финансовая помощь и др.);

• формы инвестирования, включающие все
разнообразие материально-вещественных и нематериальных видов вложений (от денежных
форм, ценных бумаг до различных видов прав, обслуживающих процессы
воспроизводства недвижимости);

• методы инвестирования, представляющие собой
совокупность приемов привлечения и способов использования инвестиционных
ресурсов в контексте форм участия инвестора в конечных результатах
деятельности. К ним следует отнести: федеральные трансферты; фондирование;
предоставление льгот; вложения в рамках совместной деятельности; объединение
инвестиционных ресурсов в условиях кооперирования деятельности участников рынка
недвижимости; приобретение акций хозяйствующих субъектов; размещение
облигационных займов, закладных, сертификатов и др.; кредитование, в том числе
ипотечное, и др.

Схематично взаимосвязь основных элементов
системы инвестирования недвижимости показана на рис.1. [1, стр.15-17]

Рис. 1. Схема взаимосвязи основных элементов
системы инвестирования.

2. Стратегия специализации и стратегия
диверсификации

При формировании портфеля проектов девелоперская
компания может преследовать две основные цели:

• расширение бизнеса;

• снижение рисков (оптимизация соотношения
доходности и риска).

Базисом для формирования эффективного портфеля
является отбор наиболее перспективных и инвестиционно привлекательных проектов
в том или ином сегменте рынка. При этом необходимо учитывать рыночные условия,
прежде всего стадию жизненного цикла, на которой находится данный сегмент.
Далее перед девелопером стоит выбор, какую из портфельных стратегий выбрать:

• стратегию специализации (по типам
недвижимости, по географическому принципу);

• стратегию диверсификации (по типам
недвижимости, по географическому принципу). [1, стр.22-23]

Прежде всего речь идет о диверсификации портфеля
девелопмента, под которым понимается набор проектов, реализуемых компанией.
Диверсификация должна максимально соответствовать компетенциям компании. Она
призвана также минимизировать зависимость компании от конъюнктуры отдельных
регионов или секторов рынка недвижимости. Диверсификация в целом обеспечивает
оптимальное соотношение между собственными и привлеченными средствами компании
и подразумевает распределение активности компании между разными проектами.

Диверсификация ведется по ряду направлений:

• с помощью диверсификации по географическому
признаку снижаются риски, связанные с состоянием экономики в разных городах и
регионах;

• через диверсификацию по типам недвижимости
снижается зависимость компании от состояния отдельных секторов рынка;

• благодаря диверсификации активности и
перераспределению ресурсов между объектами, находящимися на разных стадиях
строительства, может быть снижена потребность компании в заимствованиях.

Важным аспектом является диверсификация
источников финансирования проектов, реализуемых компанией. Как известно,
проекты лишь в незначительной степени обеспечиваются финансированием за счет
собственных средств девелопера. Привлечение внешнего финансирования в этих
случаях является оправданным и экономически целесообразным. В то же время это
неизбежно повышает зависимость девелоперов от финансовых институтов: банков,
институциональных инвесторов. Для снижения этой зависимости и необходима
диверсификация источников финансирования. Помимо собственных средств, кредитных
ресурсов, средств институциональных инвесторов это могут быть средства будущих
пользователей, привлеченные с помощью различных механизмов: прямых (долевых)
инвестиций, кредитного финансирования, выпуска ценных бумаг и пр. [2]

Основные преимущества и недостатки обозначенных
стратегий представлены в табл. 1, 2.

Таблица 1

Преимущества стратегий

Таблица 2

Недостатки стратегий

В целом можно сделать вывод, что выбор в пользу
стратегий специализации может позволить девелоперской компании повысить
эффективность своей деятельности в выбранном сегменте. Однако в долгосрочной
перспективе, с учетом усиления конкуренции, данные стратегии могут стать
барьером на пути роста и расширения бизнеса в сфере девелопмента. Решением в
данной ситуации может стать изменение стратегии и выбор в пользу
диверсификации. При этом следует учесть, что диверсификация может потребовать
от девелопера дополнительных ресурсов для расширения своей деятельности. [1,
стр.23]

3. Стратегия управления портфелем недвижимости

При разработке стратегии управления портфелем
недвижимости используется следующий алгоритм принятия решений:

• рассмотрение текущих финансовых показателей
(доходность и стабильность объектов недвижимости);

• изучение будущих поступлений денежных средств
на основе детального исследования рынка;

• проведение комплексного анализа портфеля
(анализируется текущая ситуация и тенденция развития на будущее);

• определение наличия потребности в изменении
портфеля, и если она есть, то какого рода такие изменения;

• разработка различных сценариев дальнейшего
развития и определение оптимальной стратегии.

Определение, какого рода инвестиции или
дезинвестиции (продажа или слом) необходимы для оптимизации портфеля. При
оптимизации портфеля недвижимости основным критерием для принятия решения
является экономическая ценность/полезность актива, оцениваемая на основе
будущих денежных потоков от владения недвижимостью. Модель управления портфелем
представлена на рис.2. [1, стр.25]

Рис. 2. Модель стратегического треугольника

4. Стратегия корпоративного управления

Эффективность девелопмента в значительной
степени определяется эффективностью корпоративного менеджмента. Корпоративный
менеджмент — это профессионально осуществляемое руководство деятельностью
компании в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и
получение прибыли путём рационального использования ресурсов. Важную роль в
эффективности корпоративного менеджмента играет корпоративное управление —
совокупность юридических концепций и процедур, лежащих в основе создания и
управления компанией. Стратегическое управление является основой повышения
эффективности корпоративного менеджмента и нацелено на её долгосрочные цели и
действия.

Основными этапами стратегического менеджмента
являются:

• определение сферы бизнеса и миссии компании;

• определение частных долговременных и
краткосрочных целей деятельности на основе миссии компании;

• определение стратегии достижения поставленных
целей;

• разработка и реализация стратегий;

• оценка деятельности, контроль и внесение
изменений в деятельность компаний.

Принципиальная схема разработки стратегии
компании показана в табл. 3.

Людские ресурсы играют важнейшую роль в
реализации стратегических целей девелоперской компании. Система управления и
мотивации персонала должна быть привязана к долгосрочным целям развития
компании, с одной стороны, а с другой, — является важным инструментом создания
кадрового потенциала, обеспечивающего конкурентоспособность девелоперской
компании.

Таблица 3

Уровни разработки стратегии компании

Формулирование стратегических (долгосрочных)
целей и задач девелоперской компании является основой для обеспечения
долгосрочной конкурентоспособности на рынке. Стратегические цели могут меняться
в зависимости от стадии жизненного цикла самой компании.

.1 Модель Грейнера

Для более четкого понимания и постановки стратегических
целей может быть использована модель Грейнера. Процесс развития компании в
рамках данной модели делится на пять стадий (рис. 2), процесс перехода из одной
стадии в другую сопровождается «революцией», вызываемой организационными
проблемами. Решая возникающие проблемы, организация эволюционирует и продолжает
свой рост до стадии стабильности.

Первая стадия обусловлена наличием
предпринимательской жилки у руководства и протекает благодаря их непрерывному
творчеству, которое, в свою очередь, может привести к кризису руководства.

На второй стадии набирает вес директивное
управление, кризис руководства, что влечет кризис автономии, который обоснован
необходимостью децентрализации процесса принятия решений.

На третьей стадии происходит делегирование управленческих
полномочий, что приводит к кризису контроля, автономные подразделения
преследуют свои цели, не вписывающиеся в общую концепцию развития предприятия.

Четвертая стадия обусловлена кризисом
формализации, который возникает благодаря координации, в процессе которой
осуществляется реструктуризация, вводится формальное планирование, используются
межфункциональные проектные группы.

На пятой стадии происходит рост компании
непосредственно через сотрудничество, которое подразумевает проектирование
матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости. На
пятой стадии происходит кризис, вызывающий информационную перегрузку и
психологическое насыщение.

Рис. 3. Пять фаз роста по Грейнеру

Создавая свою модель, Грейнер выделил пять
ключевых характеристик:

• Возраст компании. Проблемы руководства
укореняются.

• Размер компании. Рост компании, увеличение
числа сотрудников и объема продаж приводят к возникновению и решению новых
проблем, в то время как в застоявшейся компании накопившиеся проблемы живут
достаточно длительный период.

• Этапы эволюции. Рост компании обусловлен
стадийностью и эволюционными процессами.

• Этапы революции. Термин «революция»
используется для описания резких поворотов в решении возникающих сложных
проблем компании.

• Темп развития отрасли.

Состояние окружающей макросреды — важная
составляющая развития компании. Длительность эволюционных периодов прямо
пропорционально зависит от темпа роста отраслей промышленности. Несмотря на то,
что рассмотренная модель жизненных циклов организаций предполагает в общем
случае последовательный переход от одной стадии к другой, необходимо понимать,
что те или иные черты и характеристики организации могут соответствовать
различным этапам жизненного цикла компании. В качестве основного
стратегического ориентира для девелоперской компании может выступать
максимизация стоимости портфеля недвижимости под управлением на любой стадии
жизненного цикла рынка. Следовательно, с учетом анализа жизненного цикла отрасли
могут быть определены оптимальные моменты как для вхождения в проекты (на
этапах оживления и расширения), так и выхода из них (на этапе избыточного
предложения).

.2 Модель Томаса Гэда

В качестве отправной точки для формулирования
стратегии может быть использована модель 4D-брэндинга, предложенная Томасом
Гэдом. Изначально необходимо сформулировать 4 составляющие брэнда компании: • в
функциональном измерении (восприятие полезности, ассоциируемой с брэндом);

• в социальном измерении (идентификация клиентов
компании, отнесение их к определенной общественной группе);

• в ментальном измерении (описание того, как
брэнд способен поддерживать человека);

• в духовном измерении (социальная и глобальная
ответственность брэнда). Формулирование четырех составляющих брэнда позволяет
понять, как компания хотела бы, чтобы ее воспринимали на рын-ке (какие
ассоциации должен вызывать брэнд).

Рис. 4. Составляющие брэнд-кода

Следующим этапом является формирование
брэнд-кода компании как универсальной идеи и способа позиционирования компании
на рынке. Брэнд-код включает шесть составляющих (рис. 3):

• продукт/полезность: показывает, в чем польза
брэнда для клиента;

• позиционирование: отличительные особенности
брэнда (конкурентные преимущества);

• стиль: что характеризует стиль брэнда;

• миссия: общественная польза брэнда;

• видение: каким видится будущее брэнда, на
каком рынке;

• ценности: почему брэнду можно доверять.

В центре брэнд-кода расположена основная идея
брэнда, слово или словосочетание, описывающее основную идею брэнда. [1,
стр.35-39]

Выводы

Все больше участников российского рынка
недвижимости гордо именуют себя девелоперами, хотя в официальных документах и
продолжают использовать традиционные термины: «заказчик», «генеральный
подрядчик» и т. д. То есть функции девелопера реально выполняют многие
российские компании инвестиционно-строительного профиля. Однако им еще
предстоит овладеть управлением девелопментом как бизнесом, и в этом важный
резерв повышения эффективности их деятельности.

Суть девелопмента как бизнеса состоит в
реализации проектов, связанных с недвижимостью, а доход в этом случае зависит
от прироста стоимости обектов. Прибыль девелопера тем весомее, чем больше
проектов ему удается реализовать, чем выше стоимость этих проектов и чем
значительнее тот прирост стоимости, который обеспечивается при реализации
каждого проекта. Масштабы прироста определяются на уровне стратегического
управления, направленного на определение сфер деловой активности, формирование
портфеля девелопмента, выстраивание организационной структуры компании.

Здесь были затронуты лишь некоторые аспекты
стратегического управления девелоперскими компаниями. Вопросов, связанных со
становлением в стране девелоперского бизнеса, гораздо больше. Активное изучение
и использование сформулированных подходов может существенно обогатить практику
девелопмента в России.

инвестиционная стратегия портфель
диверсификация

Солунский
А.И., <http://www.iprbookshop.ru/filterresults.html?author=%D0%A1%D0%BE%D0%BB%D1%83%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9%20%D0%90.%D0%98.>Орлов
А.К.,
<http://www.iprbookshop.ru/filterresults.html?author=%D0%9E%D1%80%D0%BB%D0%BE%D0%B2%20%D0%90.%D0%9A.>Куракова
О.А. <http://www.iprbookshop.ru/filterresults.html?author=%D0%9A%D1%83%D1%80%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%9E.%D0%90.> Девелопмент
в коммерческой недвижимости: Учебное пособие — М.: ЭБС АСВ
<http://www.iprbookshop.ru/filterresults.html?title=&izd=%D0%AD%D0%91%D0%A1%20%D0%90%D0%A1%D0%92&author=&year=&isbn=&udk=&bbk=&theme=&OKSO=&keys=>,
2010.

Выпуск
«Строительство и городское хозяйство», 2010, №119, август. [Электронный ресурс]
// URL: <http://www.stroypuls.ru/vipusk/detail.php?article_id=31114>

Ястребов
С.А. «Формирование стратегии развития девелопментской предпринимательской
структуры в условиях экономического спада»: Автореферат диссертации на
соискание научной степени. — Санкт-Петербург, 2010.

Стратегия развития бизнеса (на примере девелоперской компании)

ФИО студента:
Криволуцкая Виктория Андреевна

Руководитель:
Татарченко Лев Владимирович

Кампус/факультет:
Высшая школа бизнеса

Программа:

Менеджмент

(Бакалавриат)

Год защиты:
2015

Выпускные квалификационные работы (ВКР) в НИУ ВШЭ выполняют все студенты в соответствии с университетским Положением и Правилами, определенными каждой образовательной программой.

Аннотации всех ВКР в обязательном порядке публикуются в свободном доступе на корпоративном портале НИУ ВШЭ.

Полный текст ВКР размещается в свободном доступе на портале НИУ ВШЭ только при наличии согласия студента – автора (правообладателя) работы либо, в случае выполнения работы коллективом студентов, при наличии согласия всех соавторов (правообладателей) работы. ВКР после размещения на портале НИУ ВШЭ приобретает статус электронной публикации.

ВКР являются объектами авторских прав, на их использование распространяются ограничения, предусмотренные законодательством Российской Федерации об интеллектуальной собственности.

В случае использования ВКР, в том числе путем цитирования, указание имени автора и источника заимствования обязательно.

Реестр дипломов НИУ ВШЭ

В настоящее время есть очень много фирм, которые имеют специфические названия, которые порой очень сложно понять. К примеру, девелоперский проект. Получается, что такая фирма – это компания, которая ведет активное наблюдение за строительным циклом. Причем она активно принимает участие в данном процессе от начала возведения здания, и до самого конца. Застройщик же только занимается стройкой, его может нанять именно такая фирма. То есть он не главный, а главный получается маркетинг девелопер.

Что такое девелоперская фирма?

Обычно полная реализация проекта, связанная с большими рисками, ведь финансируют проекты такие фирмы сами или же с привлечением дополнительных людей. Возможно даже и деловое строительство. Но свои деньги они также обычно вкладывают, а прибыль получают только после того, как здание вводят в эксплуатацию. Основной целью такой фирмы является сделать так, чтобы увеличилась цена здания, участка земли. Одно из направлений – это реконструкция.

Если говорить о стройке с нуля, то здесь задача такой фирмы состоит в том, что сделать идеальное здание. В любом случае важно быть всегда в курсе изменений на рынке, смотреть за тем, как активно он развивается. Кроме того, очень важно знать все строительные технологии, нанять на работу маркетологов с большим опытом работы. Очень часто такой вид проекта – это стройка не одного здания, а большой группы или даже поселка. Тогда проект начинает входить в создание инфраструктуры.

Каким должен быть девелопер?

Такие фирмы должны быть надежными, ответственными и главное эффективными. Они должны делать свою работу на высшем уровне, четко понимая все стратегии и пункты. Кроме того, очень важно собирать все потребности людей. Также маркетинг для застройщика очень важный. Без него просто нереально сдать здание в использование. При этом приходится нанимать специалистов, которые справляются с данной задачей на отлично.

Обычно застройщики активно сотрудничают с надежными и проверенными фирмами, которые уже не первый год находятся на рынке и о которых говорят только с положительной стороны. То есть здесь уже играет большую роль в целом, репутация фирмы.