Современные концепции управления бизнесом

Если вы планируете активный профессиональный рост как менеджер или хотите создать прибыльное предприятие, которое будет работать как единый механизм, то рекомендуем разобраться в разных технологиях организации управления бизнесом. Понимая особенности разных моделей, вы сможете настраивать процессы, учитывая плюсы и минусы каждой системы.

Сделали подробный обзор разных методов — в зависимости от менталитета, экономики и психологии персонала.

Как разделяют бизнес-модели в зависимости от менталитета

Ученые Александр Пирогов и Николай Свечников из НИИ «МИЭТ» выделяют четыре основных модели эффективного управления в зависимости от менталитета. Вот отличительные признаки каждой.

Японская система. Основана на коллективизме, причем речь и о принятии решений, и об ответственности за результат. Сотрудник в таких организациях не осознает себя отдельно от коллектива — если вы хотите развивать такую модель, то стоит больше внимания уделять корпоративной культуре. Задача HR-менеджера для такой системы — доказать сотрудникам, что они работают в первую очередь для создания общественной пользы, а не за деньги.

В японской системе важную роль играет концепция непрерывного обучения — когда каждый постоянно повышает свой профессионализм. Причем речь идет не только об обычном персонале, но и о менеджерах — нужно подавать пример. Возможно, стоит внедрить систему мотивации, например, если специалист хорошо отработает год, ему оплачивают дорогостоящее обучение.

В такой модели управления практикуется система пожизненного найма — когда человек приходит на работу сразу после вуза, а увольняется на пенсию. Чтобы добиться такой лояльности, необходимо создать понятную и прозрачную систему продвижения по службе, которая в том числе зависит от выслуги. Пользу принесет и открытость компании — сотрудники должны знать, куда топ-менеджмент ведет бизнес .

В японской системе бизнес-процессы строятся по принципу «Кайдзен» — с помощью постоянного ежедневного улучшения. Вместо рывков и авралов «японцы» предпочитают марафоны, когда каждый день нужно делать по чуть-чуть. Все процесс следует постоянно улучшать, автоматизировать и оптимизировать — поэтому при создании японской системы велика роль управленцев.

Американская система. Здесь в основе лежит индивидуализм — топ-менеджеры принимают решения сами, не учитывая мнение коллектива, а с них берут пример и младшие управленцы. Главный мотив работать — деньги, затем продвижение по карьерной лестнице.

«Американцы» положительно относятся к риску, если менеджеры готовы отвечать за последствия. Поэтому хорошему управленцу или бизнесмену приходится развивать аналитические способности, чтобы просчитывать вероятность успеха или неудачи.

Строя такую систему, следует создавать так называемую технократию — нужна жесткая структура и иерархия, но при этом у менеджеров есть свобода в принятии решений. Порицается бюрократия.

Смотрите также: Проблемы в бизнес-процессах

Европейская система. Такой системе свойственна жесткая структура управления, с четкими алгоритмами и распределением полномочий. Для «европейцев» важно добровольное участие сотрудника в работе, поэтому мотивация строится не только на деньгах, но и социальных подтверждениях, например, на возможности карьерного роста и творческой самореализации сотрудника.

В европейской системе много времени уделяется кадровой политике и стилю коммуникаций, созданию системы документооборота. От сотрудников требуют высокого профессионализма и внимания к мелочам. Позитивное отношение к обучению рассматривается как способ в дальнейшем сократить расходы за счет повышения продуктивности труда.

В европейской системе есть подвиды, которые часто практикуются в отдельных государствах:

  • Британская модель — явный формализм в отношениях, отсутствие преданности к работодателю, стремление к краткосрочным инвестициям, важные решения принимаются индивидуально.
  • Шведская модель — неформальные отношения, отсутствие жесткого контроля, управление демократичное, со стремлением принимать важные решения коллективно.
  • Французская модель — руководство дистанцируется от персонала, решения принимаются индивидуально, коммуникации в основном письменные.

В европейских системах получило широкое распространение явление семейного бизнеса.

Арабская модель. По мнению исследователей, она сильно отличается от трех остальных. Например, в ней при планировании ориентируются не на показатели эффективности трудового процесса, а на личностные характеристики конкретного сотрудника. Мотивировать специалистов можно с помощью их стремления получить как можно более широкие полномочия.

Ученые отмечают, что в арабской системе активно практикуется использование личных коммуникативных каналов, сильно развита клановость, в частности, менеджеры обычно подбираются из одной семьи или социальной группы, например, из одного учебного заведения.

Иерархия довольно жесткая, построена по принципу пирамиды — нижестоящие несут ответственность перед вышестоящими по уровню. В построении системы стоит учитывать религиозные нормы.

Обратите внимание — это разделение технологий управления компаниями по типу менталитетов, а не по географическим признакам. Система, выстроенная по арабским признакам, может успешно работать на западе, а «японский» менеджмент может быть внедрен в западных компаниях.

Необязательно использовать классические модели — наоборот, стоит анализировать их и использовать те практики, которые будут полезны в вашей ситуации.

Например, та же гибкая методология Agile, которую сегодня используют в крупных ИТ-компаниях, включая российский Сбербанк, появилась на Западе. Ее суть в том, чтобы сначала создать прототип, а затем небольшими итерациями, с учетом мнения клиентов, улучшать продукт. Но многое в Agile взято из Lean, концепции бережливого производства, а эту методологию сформировали на заводе Toyota в Японии. Ее смысл в том, чтобы постоянно улучшать продукт.

И если приглядеться, то в основе этих методологий лежит принцип «Кайдзен», который считается основной японского менеджмента — постоянного ежедневного улучшения и оптимизации.

Модели с точки зрения экономики

Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:

  • Классическая административно-хозяйственная модель — предприятие воспринимают как беспрерывно работающий организм. Задачи управленца в такой модели — запустить процесс, отладить производство, наладить сбыт. Например, по таким моделям часто работают производители в секторе товаров народного потребления.
  • Проектный подход — обычно используют в инновационных сферах. В этом варианте есть четкое начало и конец проекта, его цели, сроки сдачи. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем — под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.
  • Продуктовый подход — система, в котором предприятие ориентируется на быстрое создание продукта, вывод его на рынок и постепенное улучшение. Основа стратегии — выяснить, что нужно клиенту, дать ему это с минимальными для компании затратами.

Модели с точки зрения управления коллективом и психологии

В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:

  • Модель управления на основе делегирования — это модель, в которой менеджер выстраивает технологию ведения бизнеса, предполагая передачу большинства функций подчиненным. В таком типе преобладают иерархические уровни управления. Нужна четкая постановка задач и инструкции.
  • Еще есть модель на основе минимизации управленческого вмешательства — похоже на делегирование, но все основано на условной «свободе» сотрудников. Людям дается много свободы в принятии решений, есть инструкции и алгоритмы. Сотрудники понимают, какие решения не могут принять сами, и только в таком случае приходят к менеджеру уровнем выше.
  • Модель на основе результатов предлагает менеджерам сосредоточиться не на процессах в компании, а на конкретных результатах. Нужно сделать систему, в которой вы доносите до сотрудников нужные результаты, а уже они в свою очередь придумывают процессы. Главный нюанс — менеджеру нужно давать задачу с конкретными, измеримыми результатами. Абстрактные поручения с высокой степенью креатива сотрудника в такой модели будут неэффективны.
  • Модель управления по отклонениям. Менеджер в такой системе выявляет и анализирует только явно хорошие или явно плохие ситуации, например, отклонения планов сбыта или производства от нормы. KPI ставятся как бы «коридором» — не точное число, а некий диапазон. Плюс такой системы — за счет «коридора» вы выявляете проблемы сразу, когда результаты еще в пределах нормы.
  • Модель по процессу — менеджеры выстраивают систему, в которой сотрудники могут не даже не понимать, каким образом влияют на конечный результат. Управленцы уровня глав отделов занимаются контролем и поддержанием официальных правил и регламентов. Весь процесс разделен на отдельные операции.

Смотрите также: Типы организационных структур

Как научиться строить современные модели управления бизнесом

Система управления бизнесом — это не какая-то отдельная технология, а комплексный метод, который включает в себя множество процессов. Топ-менеджер, который создает систему, должен уметь анализировать ситуацию в компании, чтобы выбрать подходящий способ организовать процессы. Разбираться в управлении персоналом, уметь создавать механизмы мотивации, которые будут работать на всех уровнях бизнеса. Быть лидером, за которым пойдут сотрудники и в идеи которого поверят.

Тем, кто планирует научиться строить современные модели управления бизнесом, мы рекомендуем курс «Mini MBA Эксперт: Управление компанией». В программе есть все, что нужно эксперту — аналитика, soft skills, взгляд на управление с точки зрения маркетинга, финансов и персонала. Вы узнаете, как создать эффективную систему управления компанией, выстроить работу отделов и повысить продуктивность сотрудников.

Следите за нашими обновлениями:

Instagram Youtube Facebook


Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

1.1. Методологии управления производством MRP/ERP и CSRP

Мировой опыт показывает, что успеха достигают те компании, которые балансируют производственные, коммерческие и финансовые цели, то есть рассматривают предприятие как единую производственно-сбытовую систему (ПСС), связывающую воедино такие сферы как:

Маркетинг — создание новых изделий — снабжение — производство — сбыт — доставка продукции потребителю — сервисное обслуживание (см. рис. 1.1.1), и используют промышленные стандарты MRP/ERP в качестве базовой бизнес — модели, нацеленной на достижение экономической эффективности.

Рис. 1.1.1. Единая производственно-сбытовая система

ERP-модель облегчает интеграцию деятельности всех подразделений предприятия, уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Прогнозирование и планирование, являющиеся неотъемлемыми атрибутами модели, дают существенное снижение стоимости продукции и услуг, оптимизируют бизнес — процессы предприятия. Широкое использование модели ERP и основанных на ней комплексов автоматизации управления предприятиями сделало ее промышленным стандартном «де — факто». Производители, надеющиеся на процветание в условиях современной конкуренции, настойчиво применяют ERP методологию для того, чтобы не отстать в эффективности производства и сбыта от своих конкурентов.

1.1.1. От MRP к ERP и CSRP

Исторически, методология Enterprise Requirement Planning (ERP), то есть планирование ресурсов предприятия, является результатом последовательного развития, начавшегося с концепции Material Resource Planning (MRP), обеспечивавшей планирование потребностей предприятий в материалах. Преимущества, даваемые MRP, состоят в минимизации издержек, связанных со складскими запасами сырья, комплектующих, полуфабрикатов и прочего, а также с аналогичными запасами, находящимися на различных участках непосредственно в производстве.

В основе этой концепции лежит понятие Bill Of Material (BOM), то есть спецификации изделия, которая показывает зависимость внутреннего для предприятия спроса на сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.д. от плана выпуска (бюджета реализации) готовой продукции. При этом очень важную роль играет фактор времени, поскольку несвоевременная доставка материалов может привести к срыву планов выпуска готовой продукции. Для того чтобы учитывать временную зависимость производственных процессов, информационной системе, поддерживающей реализацию концепции MRP на предприятии, «необходимо знать» технологию выпуска продукции (технологическую цепочку), то есть последовательность технологических операций и их продолжительность. На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки в MRP — системе осуществляется расчет потребностей в материалах в зависимости от конкретных сроков выполнения тех или иных технологических операций.

Однако у методологии MRP есть серьезный недостаток. При расчете потребности в материалах не учитываются загрузка и амортизация производственных мощностей, стоимость рабочей силы, потребляемой энергии и т.д. Поэтому в качестве логического развития MRP была разработана концепция Manufacturing Resource Planning (планирование производственных ресурсов), сокращенно называемая MRP II. В рамках MRP II можно уже планировать все производственные ресурсы предприятия: сырье, материалы, оборудование, людские ресурсы, все виды потребляемой энергии и пр.

Далее концепция MRP II развивалась в соответствии с тенденциями изменения рынка и порождаемыми ими новыми потребностями в управлении предприятиями. К MRP II постепенно добавлялись возможности по учету и управлению другими затратами предприятия. Так появилась концепция ERP, называемая иногда также Enterprise-wide Resource Planning (планированием ресурсов в масштабе предприятия). В основе методологии ERP лежит принцип единого хранилища данных (repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от одной информационной системы к другой и создает дополнительные возможности для анализа, моделирования и планирования. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Начиная с середины 90-х годов, концепция ERP стала очень популярной в производственном секторе, поскольку ее использование для планирования ресурсов позволило существенно сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Методология ERP позволила объединить информацию обо всех ресурсах предприятия добавляя, таким образом, к MRP II возможности управление заказами, поставками, финансами и т.д.

Итак:

MRP (Material Requirement Planning) — это планирование потребности в материалах;

MRP II (Manufacturing Resource Planning) — это планирование производственных ресурсов;

ERP (Enterprise Resource Planning) — это планирование ресурсов всего предприятия.

Стандарты MRP/ERP поддерживаются Американским обществом по контролю за производственными запасами APICS (American Production and Inventory Control Society). MRP/ERP — это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, предназначенных для повышения показателей экономической деятельности предприятия. Так, изданный APICS в 1989 г. стандарт «MRP II Standard System», содержит 16 групп функций производственно — сбытовой системы:

• Планирование продаж и производства (Sales and Operation Planning);

• Управление спросом (Demand Management);

• Составление плана производства (Master Production Scheduling);

• Планирование материальных потребностей (MRP — Material Requirement Planning);

• Спецификация продуктов (Bill of Materials);

• Управление запасами (Inventory Transaction Subsystem);

• Управление плановыми поставками (Scheduled Receipts Subsystem);

• Управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control);

• Планирование производственных мощностей (CRP — Capacity Requirement Planning);

• Контроль входа/выхода рабочих потоков (Input/output control);

• Материально техническое снабжение (Purchasing);

• Планирование ресурсов для распределения (DRP — Distribution Resource Planning);

• Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control);

• Управление финансами (Financial Planning);

• Моделирование для производственной программы (Simulation);

• Оценка результатов деятельности (Performance Measurement).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных бизнес — процессов эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая функций. Развитие стандарта MRP/ERP проиллюстрировано в Таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1. Историческая справка (Gartner Group)

Для оптимизации управления логистическими цепочками была создана концепция SCM (Supply Chain Management), которую поддерживает большинство систем класса MRPII. SCM, положенная, как компонент общей бизнес стратегии компании, позволяет существенно снизить транспортные и операционные расходы, путем оптимального структурирования логистических схем поставок.

Применение методологии ERP становится стандартным. Производители, которые надеются иметь успех при возрастающей конкуренции на рынке, должны активно использовать ERP просто для того, чтобы соответствовать производственной эффективности конкурентов.

ERP определило производственные правила игры. Также как любительская или профессиональная футбольная команда знают что исход игры будет зависеть от успеха на поле, также производители знают, что фундаментальные производственные стандарты могут привести к предсказуемым, эффективным операциям. Но если все используют одни и те же правила игры, достаточно ли их для уверенности в успехе? Достаточно ли ERP? Если победа означает, что методы успешной конкуренции найдены, то победителям нужны новые игры и новые правила.

Рис. 1.1.2. Улучшение эффективности операций в традиционном промышленном предприятии

Так как все больше и больше производителей внедряют системы ERP, и так как покупатели требуют большего, то очевидно, что двадцатипятилетние правила ERP не дают чистого и продолжительного конкурентного преимущества. Эффективность производства все еще требуется, но ее явно не достаточно.

Как показано на рисунке 1.1.2 использование ERP всегда сфокусировано исключительно на внутренних процессах. ERP оптимизирует прием заказов, планирование производства, закупку, производство, доставку и управление — то есть все внутренние операции. Но если конкурентное преимущество в следующем десятилетии будет определяться созданием и доставкой покупательской ценности, текущая модель ERP недостаточна. Производители должны расширять правила игры и включать нового игрока — покупателя.

Рис. 1.1.3. Преимущества и недостатки ERP

Одной из последних тенденций в бизнес-планировании, стало обращение усиленного внимания на качество обслуживания конечных потребителей продукции. Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые технологии и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять индивидуальные покупательские нужды и ожидания, отвечать на эти нужды товарами и услугами, которые представляют уникальную ценность для каждого покупателя.

Производители должны совершить частичное изменение в стратегии и интегрировать покупателя в центр процесса планирования деятельности организации. Интеграция покупателя с ключевыми бизнес-процессами организации изменяет ее стратегию и реализацию этой стратегии, требует новую модель управления деятельностью: планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем. Так зародилась концепция CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). Используя принцип CSRP, дистрибьютер продукции способен записать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в головную организацию, где информация о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о критичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о потребителях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, технического обслуживания, исследований, планирования.

Современная структура модели MRP/ERP

Сегодня модель MRP/ERP включает в себя следующие подсистемы, которые часто называют также блоками или сериями:

• управление запасами;

• управление снабжением;

• управление сбытом;

• управление производством;

• планирование;

• управление сервисным обслуживанием;

• управление цепочками поставок;

• управление финансами.

Остановимся кратко на базовой функциональности, поддерживаемой каждой из подсистем.

Управление запасами

Эта подсистема обеспечивает реализацию следующих функций:

1) Inventory Control — мониторинг запасов;

2) Physical Inventory — регулирование и инвентаризация складских остатков.

При решении задач управления запасами — производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, промежуточной продукции и готовых изделий; учет запасов по складским ячейкам, выбор индивидуальных стратегий контроля, пополнения и списания запасов по каждой позиции номенклатуры сырья и материалов, и т.д. Учитывается нормативная и текущая фактическая стоимость запасов, а также отслеживается прохождение отдельных партий запасов и серий изготавливаемой продукции.

Рис. 1.1.4. Управление запасами

Управления снабжением

Подсистема реализует следующие функции:

1) Purchase Orders — заказы на закупку;

2) Supplier Schedules — график поставок;

3) MRP — планирование потребности в материалах, понимаемое как управление заявками на закупку.

Рис. 1.1.5. Управление снабжением

Управление сбытом

Базовыми функциями этой подсистемы являются:

1) Sales Quotations — квотирование продаж;

2) Sales Orders / Invoices — заказы на продажу (счета фактуры);

3) Customer Schedules — график продаж потребителям;

4) Configured Products — конфигурирование продуктов;

5) Sales Analysis — анализ продаж;

6) Distributed Resource Planning (DRP) — управления ресурсами распределения.

Рис. 1.1.6. Управление снабжением

Управления производством

В этой подсистеме реализуются следующие функции, соответствующие различными типам производственных процессов:

1) Product Structures — спецификация изделий, определяющая, какие материалы и комплектующие используются в производимом изделии;

2) Routings / Work Centers — операции/центры переработки, включает в себя описание цехов, участков, рабочих мест;

3) Formula / Process — технологические процессы производства продукции с маршрутизацией по рабочим центрам для объемного (процессного) производства.

4) Work Orders — наряд-задание (сменное задание) на производство работ для позаказного и мелкосерийного производства;

5) Shop Floor Control — управление трудозатратами (диспетчирование);

6) Repetitive — поточное производство (для серийного и массового производства).

7) Quality Management — управление качеством, то есть описание различных проверок изделий во время производственного процесса.

Рис. 1.1.7. Управление производством

Планирование

В модели MRP/ERP предусматривается сквозное планирование, согласование и оперативная корректировка планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев предприятия.

Подсистема планирования реализует следующие функции:

1. Product Line Planning (PLP) — финансовое планирование товарно — номенклатурных групп (ТНГ);

2. Master Scheduling Planning (MSP) — главный календарный график или объемно календарное планирование;

3. Distribution Resource Planning (DRP) — планирование распределения ресурсов (RCP);

4. Materials Requirements Planning (MRP) — планирование потребности материалов;

5. Capacity Requirements Planning (CRP) — планирование потребления мощностей. Эту функциональность можно условно отнеси к трем уровням планирования, отражающим иерархию планов в ERP-модели (см. рис. 1.1.8).

Управление сервисным обслуживанием

Эта подсистема активно используется компаниями, которые не только производят и продают свою продукцию, как, например, производители продовольствия, но и обеспечивают послепродажное техническое обслуживание и техническую поддержку своей продукции. Подсистема обеспечивается полный спектр необходимых функций: от создания графика технического обслуживания, заказа комплектующих, учета контрактов на обслуживание и формирования счетов до учета прибыли, получаемой от послепродажного обслуживания.

Рис. 1.1.8. Иерархия планов в ERP-модели

Управление цепочками поставок

Эта подсистема предназначена для обеспечения эффективного управления материальными и соответствующими им информационными потоками: от поставщика через производство к потребителю. Реализованная в подсистеме идеология «управления глобальными цепочками поставок» дает промышленным предприятиям возможность представлять свою деятельность в виде так называемых эффективных цепочек логистики: от поставщиков сырья и комплектующих до продажи готовых изделий конечному потребителю. При этом обеспечиваются широкие возможности управления транснациональными компаниями, координации распределенного между многими дочерними компаниями производства.

Управление финансами

В соответствии с идеологией MRP/ERP эта подсистема полностью интегрирована со всеми остальными и позволяет оперативно получать информацию о финансовых потоках, связанных с потоками материальными (см. рис. 6), о текущем финансовом состоянии компании, и помогает находить оптимальные финансово — экономические решения. Сквозное управление материальными потоками находит свое отражение в управлении финансовыми потоками (движении денежных средств).

В подсистеме реализована функциональность:

1. General Ledger — главная бухгалтерская книга, предназначенная для отражения финансовых транзакций и ведения бухгалтерского учета;

2. Multiple Currency — мультивалютность, для ведения учета в разных валютах;

3. Accounts Receivable — дебиторская задолженность;

4. Accounts Payable — кредиторская задолженность;

5. Payroll — заработная плата;

6. Cost Management — управление себестоимостью;

7. Cash Management — управление платежами;

8. Fixed Assets — учет основных средств.

Рис. 1.1.9. Обращение финансовых и материальных потоков

Модель MRP/ERP реализована в ряде информационных систем (ERP — систем) корпоративного уровня. Согласно статистическим данным, полученным при анализе использования ERP-систем в США, результатом внедрения таких систем на предприятиях является сокращение объемов запасов в среднем на 17 %, уменьшение затрат за закупку сырья и материалов на 7 %, повышение рентабельность производства в среднем на 30 % и качества выпускаемой продукции на 60 %.

1.1.2. CSRP — синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

Если предпочтения покупателей меняются с беспрецедентной скоростью, то каким образом возможно получать критичную информацию о рынке? Ответ прост — интегрировать покупателей с бизнес планированием и исполнительной системой.

CSRP использует проверенную, интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP необходимо:

1. Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP;

2. Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями;

3. Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

Оптимизировать операции

CSRP начинается с эффективности элементов. Эффективность производства и операций предприятия все еще нужны. Великие идеи о новых продуктах и обещания покупателям, которые не переходят в качество и не реализуются в продуктах так и остаются идеями и обещаниями. CSRP начинается с эффективного использования проверенной практики планирования ресурсов предприятия.

Первый шаг в CSRP — достичь производственной эффективности путем внедрения технологии изготовления на заказ, принятой в ERP. Почему применяются двадцатипятилетние методы? Почему не отказались от практики ERP ради других новых методов ведения бизнеса? Существуют две причины.

Причина первая:

ERP работает. Планирование ресурсов предприятия — проверенная методология, использующая проверенный набор прикладных инструментов, который успешно применялся в более чем 50000 раз за последние два десятилетия. ERP работает потому что связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

Причина вторая:

ERP основано на действии. Деятельность предприятия определяется процессом производства. Это хорошая стартовая точка для объединения активности покупателей. Это особенно верно, если производитель имеет внедренные приложения ERP и процессы, которые ориентированы на технику»производства под заказ». Если в ERP используется техника»производства под заказ», то существует фундаментальная способность создавать уникальный список комплектующих и соответствующие производственные процедуры для уникального заказа покупателя. Предприятие, способно управлять заказами покупателей, имеет небольшое количество заказов одновременно и они не сильно различаются. Это критично, если мы с помощью CSRP надеемся предоставлять продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и эффективные по стоимости.

Интегрировать покупателя

Это сердце CSRP и предпосылка к победе этой методологии. Синхронизация покупателя и отделов организации, ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным и планирующим центром компании обеспечивает способность выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию.»Подрыв»производства, за счет вкрапления в реальном времени требований покупателей в системы ежедневного планирования и производства организации, заставляет руководителей предприятий расширять свое внимание, за пределы того»как»производить, учитывать критические продуктовые и рыночные факторы. Производители, движимые взаимодействием с покупателем, а не производством, могут создавать преимущества путем развития систематического подхода к оценке:

• какие продукты производить

• какие услуги предлагать

• на какие новые рынки нацеливаться

Как производители принимают эти критические решения по выбору продуктов и рынка сегодня? Почему производители сегодня не»синхронизированы»с покупателем или не»сфокусированы»на покупателе?

Рис. 1.1.10. Где формируется информация о покупателе

Ответ в том, что производители решительно принимают решения по выбору продуктов и рынка; но эти решения, и лица их принимающие изолированы от исполнительных подразделений организаций. Критическая информация о покупателе и знание рынка удалены из основной системы планирования бизнеса и изолированы в различных местах, разбросанных по организации. Не существует конкретного и действенного способа проводить знания о покупателе через организацию. Как показано на рисунке 1.1.10 покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей: Продажа и Маркетинг, Обслуживание покупателей, Техническое обслуживание, Исследование и разработка.

Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных производственных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. За создание продуктов отвечает конструкторский отдел. Отдел обслуживания покупателей отвечает за организацию приема заказов.

До сих пор, происхождение знаний о том, что действительно требуется, что работает, а что нет, что будет продаваться, а что нет исходит от покупателя. Задача подразделений продажи и маркетинга — понимать нужды покупателей и пытаться предложить их решение, создавать спрос. Кроме того они владеют ценной информацией о новых рыночных тенденциях, давлении конкурентов, о проблемах обслуживания покупателей, ценообразовании и спросе.

Подразделения предприятия по обслуживанию покупателей, и техническому обслуживанию содержат много другой информации, касающейся того, с какими продуктами есть проблемы, какие усовершенствования покупатели спрашивают чаще всего и какие предлагаемые услуги могут быть наиболее ценными для покупателя. Наконец конструкторский отдел, а также отдел исследований и разработки работают над новыми продуктами и прототипами — то есть над следующими победными продуктами. Как новые продукты будут приняты на рынке, что имеет приемлемую цену, а что нет — все это жизненно важная для бизнеса информация.

CSRP — это первая бизнес методология, которая интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе. CSRP сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Информация о покупателях и услуги вплавляются в основу организации (смотри рисунок 1.1.11).

Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Рис. 1.1.11. CSRP — планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем

CSRP переопределяет практику бизнеса, фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей.

Например, переопределяется процесс обработки заказов. Обработка заказов расширяется и вместо простой функции ввода заказа, действительно интегрирует функции продажи и маркетинга с покупателем. Обработка заказов теперь не начинается с собственно заказа, она начинается с покупателя или даже с перспектив продажи.

• продавцы больше не размещают заказы. Они совместно с покупателем и на его рабочем месте формируют заказы, определяя потребности покупателя, которые динамически переводятся в требования к продуктам и их производству. Технология конфигурирования заказов позволяет проверить его выполнимость до того как он размещен.

• Обработка заказов расширяется и теперь включает информацию о перспективах. Лидирующие системы управления контактами интегрируются с процессом создания заказов и производственного планирования, чтобы предоставить информацию о требуемых ресурсах, до того как заказ размещен. Тенденции рынка, спрос на продукты и информация о предложениях конкурентов связываются с ключевыми бизнес-процессами.

• Статичные ценовые модели заменяются на инструмент ценообразования, который позволяет при необходимости определить стоимость каждого продукта для каждого покупателя. Увеличиваются точность и прибыльность продуктов.

CSRP переопределяет обслуживание покупателей и расширяет его за пределы обычной телефонной поддержки и выдачи справки о счетах. При использовании модели CSRP покупательские услуги становятся спинным мозгом целого предприятия, командным пунктом для организации. Центр технической поддержки покупателей отвечает за доведение критической информации о покупателях к исполнительным центрам организации.

• Приложения поддержки пользователей интегрируются с ключевыми приложениями планирования, производства и управления. Критическая информация о покупателях и товарах заранее поставляется подразделениям, отвечающим за производство, продажи, исследования и развитие, а также другим подразделениям.

• Технологии, основанные на Web, расширяют поддержку покупателей, включая удаленную, круглосуточную, самостоятельно настраиваемую. Ключевые исполнительные системы автоматически изменяются, увеличивая возможность быстрее предоставлять покупателям ответы и услуги.

• Центры поддержки покупателей становятся центрами продаж и поддержки пользователей. Интеграция с продажами, обработкой заказов и управлением обеспечивает знания и инфраструктуру для превращения поддержки покупателей в деятельность по продаже, обеспечивая канал для продвижения новых и сопутствующих продуктов и услуг.

Планирование производства и всей деятельности переопределяется и становится планированием заказов покупателей и динамическим производством.

• Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность производителям обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя.

• Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости.

• Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Эти три примера показывают выгоды, которые могут быть достигнуты путем перефокусирования бизнес-практики и интеграции покупателя в центр исполнительной системы.

Рис. 1.1.12. Преимущества CSRP

Выгоды успешного применения CSRP — повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате этого — снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис. Способность создавать покупательскую ценность приведет к росту доходов и устойчивому конкурентному преимуществу.

При использовании модели бизнеса CSRP, традиционные бизнес — процессы пересматриваются в направлении к обслуживанию покупателей и создании продуктов удовлетворяющих их потребности. Внедрение приложений CSRP подталкивает руководителей предприятия к изменению. Внутренняя сфокусированность традиционных производственных структур, сегментированная по отделам и функциональности, перефокусируется наружу. CSRP позволяет построить двунаправленный свободный поток информации между покупателем и производителем.

Внедрение открытых технологий

Открытые технологии делают CSRP практичным.

Всего лишь пятнадцать лет назад эра больших ЭВМ и технологий централизованных вычислений были в расцвете. Интеграция означала разработку приложений, которые использовали один и тот же код, исполняемый на одной машине. Как результат, приложения для предприятий, такие как MRP, были ограничены требованиями к аппаратуре, часто ограничивались поддержкой единственной платформы, были трудно сопровождаемыми и поддерживаемыми. Возможности аппаратных средств определяли разработку программных систем.

В начале 80-х годов, смотрящие вперед разработчики приложений, перешагнули ограничения на разработку приложений, диктуемые возможностями аппаратных средств, и начали использовать преимущества только что разработанных операционных систем, которые могли использовать различные аппаратные платформы. Начался век UNIX и открытых технологий.

Быстрое увеличение количества персональных компьютеров (ПК) в производстве повысили возможности производственных приложений и ожидания пользователей. Потребность использовать сети и интегрировать производственные приложения с ПК, обусловленные разработчиками программного обеспечения, привели к признанию общих протоколов передачи данных и общих стандартов на интерфейсы. Производители программного обеспечения для ПК, направляемые в значительной степени такими индустриальными гигантами, как Microsoft, установили коммуникационные стандарты, которые позволяют взаимодействовать приложениям для бизнеса. Сейчас стало возможно для приложений, созданных различными производителями, использующих различную архитектуру, успешно интегрироваться друг с другом.

Способность интегрировать множество технологий с множеством приложений критичны для успеха CSRP. В настоящее время стало возможно собрать отдельные приложения, разработанные различными производителями в одно унифицированное приложение для управления производством. Для производителей (предприятий) появилась возможность дать служащим те технологии, которые могут удовлетворить специфические требования их бизнеса и, в то же время, могут быть интегрированы с основными приложениями предприятия. Производство, управление, продажи, обслуживание покупателей, техническое обслуживание и другие, ориентированные на покупателя бизнес функции, могут выполняться соответствующими подразделениями с использованием программного обеспечения, разработанного специально для этих подразделений, при этом эти приложения могут предоставлять и получать критичную для бизнеса информацию из центральной бизнес-системы, основанной на CSRP и используемой другими подразделениями организации.

Технологии открытых систем сделали возможным создание новых стратегических инициатив таких, как CSRP. CSRP утверждает что, интеграция информации о покупателях в процессы производственного планирования и развития, будет приводить к конкурентному преимуществу. Использование преимуществ открытых технологий для доведения предпочтений и требований покупателей в процесс планирования — неотъемлемый элемент CSRP.

Рассмотрим следующее: продавец встречается с новым покупателем на его рабочем месте, и вместе они обсуждают текущие и будущие требования к продукту. Они обсуждают варианты, цены и услуги, подбирают решение, соответствующие уникальным требованиям покупателя, решение, которое ни один другой конкурент не может предложить сейчас.

Используя приложение CSRP продавец способен записать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в штаб-квартиру организации, где информация о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о критичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о покупателях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, технического обслуживания, исследований, планирования производства и другие. Деятельность предприятия синхронизируется с потребностями покупателей.

Рис. 1.1.13. Архитектура открытых технологий

Теперь рассмотрим следующее: Тот же покупатель использует браузер Интернет для доступа к Web-серверу производителя чтобы ввести заказ — стандартный или видоизмененный — в любое время дня или ночи. Покупатель может изменить предыдущие заказы, проверить состояние еще не выполненных заказов или запросить новые возможности. Потому что такое взаимодействие интегрировано в основные бизнес-системы предприятия, деятельность по планированию, производству и/или обслуживанию покупателей может автоматически изменяться действиями покупателя. И деятельность предприятия синхронизируется с покупателем.

Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальностью. Как показано на рисунке F, для CSRP требуется использование открытых технологий, которые могут интегрировать стратегические приложения подразделений в масштабируемые, защищенные приложения масштаба предприятия. Успешное внедрение CSRP возможно только при использовании открытых технологий. Требуется переход от закрытых систем, включая системы ERP.

Создавать ценность, удовлетворяющую потребности покупателя — быть ему необходимым.

Это окупится!

Организация имеет оптимизированную деятельность, интегрировала покупателя и внедрила архитектуру открытых технологий. Подразделения, ориентированные на покупателя, интегрированы в сердце системы планирования бизнесом.

Давайте вернемся к вопросам, поставленным в начале раздела:

Можете ли Вы…

• Определить наиболее многообещающие и прибыльные рынки для Вашей компании?

• Установить какие рынки и товары наиболее прибыльны?

• Предсказать какие рынки будут наиболее прибыльными в течение одного года? В течение шести месяцев?

• Планировать и работать в направлении к более прибыльным рынкам?

• Гарантировать своевременную поставку наиболее ценным покупателям? Всем покупателям?

• Точно предсказать время поставки для уникальных заказов?

• Удовлетворить запросы покупателя в течение 24 часов? В течение 8 часов? В течение 1 часа?

• С прибылью видоизменять продукты и услуги?

Внедрение CSRP позволяет ответить на эти вопросы.

Точно также как уменьшение числа дефектов становится возможным благодаря оптимизации процессов и сфокусированности на производственной деятельности (никто больше не удивляется бездефектным производством), также увеличение доли рынка и улучшение способности удерживать покупателя становится практичным и предсказуемым.

Спросите самого себя: Какие продукты хотят покупатели, которые приносят мне наибольшую прибыль? Используя приложения CSRP Вы сможете:

• определить их

• произвести их

• видоизменить их

• сфокусироваться на них — повсюду в организации.

Спросите самого себя: Как я могу сделать мои продукты и услуги наиболее прибыльными? Мои подразделения по обслуживанию покупателей, маркетингу, продажам, разработкам и исследованиям, финансам и техническому обслуживанию знают что больше всего нужно покупателям; и используя CSRP, я могу проектировать, создавать, модифицировать продукты и услуги или сотрудничать с поставщиками, чтобы предлагать наиболее прибыльные и удовлетворяющие потребностям пользователей решения.

Быть необходимым: Используйте информацию, которая становится Вам доступной — возможно исключительно Вам — и становитесь поставщиком наилучших решений в Вашем сегменте рынка. Создавайте устойчивую позицию за счет:

• создания продуктов по спецификациям Ваших покупателей

• обеспечения персонифицированного обслуживания

• предвидения потребностей покупателей

• установления партнерских отношений, чтобы обогнать конкурентов

Источник

Современные концепции управления

На базе сложившихся
научных школ менеджмента получают
развитие новые концепции управления,
отражающие тенденции гуманизации и
либерализации в процессе жизнедеятельности
социальных систем.

Сущность новых
подходов отражает концепция «Management
ohne
Hierarie»
(менеджмент без иерархии), которая
устанавливает цели:

— отказ от
легитимизации права одностороннего
распорядительства над ресурсами и
информацией;

— деперсонализация
властных полномочий и отмена дуального
принципа «санкция» и «вознаграждение»;

— учреждение
автономных групп с высоким потенциалом
саморегулирования;

— утверждение
гуманных ценностей и форм поведения
взамен односторонней ориентации на
экономический результат;

— учет экономических
требований в принятии предпринимательских
решений.

В производственной
сфере получили развитие концепции:

—
Just-in
Time
Production
(JIT),
представляющий собой философию
менеджмента, нацеленную на устранение
потерь в производстве и в смежных с ним
сферах деятельности. Изготовлению
подлежит только то количество, которое
необходимо к заказанному сроку;

— Total
Quality
Control
(TQC),
под которым понимается концепция
гарантированного качества, предполагающая
охват работников всех производственных
звеньев для обеспечения наилучшего
удовлетворения запросов потребителей;

— Total
Productive
Maintenance
(TCP).
Концепция ориентирует на комплексное
повышение эффективности производственной
системы за счет вовлечения в этот процесс
всех работников организации;

— Для
преодоления недостатков традиционных
форм организации предприятия,
препятствующих инновациям и необходимой
для обеспечения конкурентоспособности
гибкости, в последние годы разработана
концепция «стройного» предприятия
(Lean
Management/Lean
production).
Концепция предлагает философию
«стройности»; содержит в себе 10 принципов
современной организации. Ядро «стройного»
предприятия образуют «центры прибыли»,
ориентированные на продукт и ответственные
за экономический успех своего продукта;

— Бенчмаркинг.
Концепция направлена на непрерывное
совершенствование деятельности
предприятия и повышение его
конкурентоспособности путем ориентации
на высшие достижения во всех функциональных
сферах. Она основывается на систематическом
анализе и оценке деятельности предприятия
в сравнении с достижениями главных
конкурентов на рынках, с объективными
тенденциями развития науки, техники,
технологии и других областей, с высшими
достижениями международной практики
в соответствующей области;

— Реинжиниринг
бизнеса. Концепция состоит в пересмотре
традиционных основ построения организаций
и их организационной культуры, радикальном
перепроектировании их бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнеса означает начать
заново, начать с нуля.

Развитие теории управления в России

На
рубеже веков — в конце XIX
и начале XX
— в России и Японии шла ускоренная
индустриализация, происходило становление
управления подобно тому, как это протекало
в развитых странах Европы и США.

В конце
20-х и начале 30-х гг. XX
в. управление народным хозяйством в
Советском Союзе было полностью
централизованно. Функции стратегического
управления сосредоточивались на уровне
наркоматов (министерств) и высшего
руководства страны. Предприятия и
организации стали играть роль
производственных подразделений. Лишь
после ликвидации командно-административной
системы сотни тысяч предприятий стали
самостоятельными организациями.

В
развитии советской управленческой
мысли исследователи выделяют четыре
периода: 20-е, 30 —50-е, 60—70-е и 80-е гг. XX
в.

Самым плодотворным
был первый период, когда еще допускались
определенная самостоятельность
исследований и свобода творчества. В
эти годы среди ученых достаточно четко
обозначились две основные группы
концепций управления: организационно-техническая
и социальная. Среди представителей
первого этапа можно назвать А.А.
Богданова-Малиновского (1873—1920) с
концепцией организационного управления,
О.Е. Ерманского (1866—1941) с концепцией
«физиологического оптимума», А.К. Гастева
(1882—1941) с концепцией узкой базы, Е.Ф.
Розмировича (1886—1953) с «производственной
трактовкой» управленческих процессов.
Все они представляли организационно-техническую
концепцию, в которой производственный
процесс воспринимался больше как чисто
технический, состоящий из совокупности
распорядительных, планирующих, надзорных,
контролирующих, регулятивных действий.

К социальным
концепциям управления необходимо,
прежде всего, отнести теорию
«организационной, деятельности»
П.М.Керженцева-Лебедева (1881 — 1940), который
выделял в научной организации труда
три объекта: труд, производство и
управление, считая последний компонент
самым главным.

Другим представителем
теории социального управления являлся
Н.А. Витке (даты жизни неизвестны), четко
разграничивший в своей «социально-трудовой
концепции управления производством»
управление вещами и людьми, концентрируясь
на последнем. Н.А. Витке считал, что
управление представляет собой процесс,
объединяющий систему социально-трудовых
отношений и реальную деятельность, в
которой эти отношения воплощаются. Еще
одним представителем концепции социальных
отношений являлся Ф.Р. Дунаевский
(1887—1960) с теорией «административной
емкости»: под этим понятием исследователь
определял способность управляющих
руководить определенным количеством
лиц, причем это количество лишь
незначительно зависит от личных качеств
управляющих.

Во второй период
развития управленческой мысли в России
каждая организация оказалась послушным
«винтиком» в сложном механизме планового
управления народным хозяйством и его
отраслями, поэтому большинство идей
управленцев 1920-х гг. оказались забыты
на долгие годы, кроме незначительной
части, которая связана с организацией
производственных процессов.

В это время в
управлении утвердился отраслевой и
народно-хозяйственный подход.

Третий период был
связан с новым этапом развития
научно-технического прогресса, когда
получило распространение
технико-кибернетическое направление
в управленческой теории и практике. В
этот период стали формироваться АСУП
(автоматизированные системы управления
предприятием и производством) и шире
применяться экономические методы
управления. На этом этапе сформировалась
концепция хозяйственного механизма
как единства социальной, экономической
и организационной систем.

Четвертый период
начался с 1980-х гг., продолжается в
настоящее время. Он заключается в
разработке концепций системы управления
экономикой в условиях перехода к рыночным
отношениям.

Рассмотренные
научные школы и методологические подходы
к управлению не отрицают, а взаимно
дополняют друг друга, поэтому их научные
разработки и рекомендации должны
применяться в комплексе с учетом
конкретного характера решаемых задач.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

10 популярных и полезных концепций менеджмента

В настоящее время в системах управления всё большую важность приобретают особенности в изменениях внешней среды и вопросы взаимодействия с ней, а также инновации в деятельности отдельных предприятий и в их ориентации в постоянно меняющихся условиях. Поиск решений связанных с этими процессами проблем послужил толчком для появления и развития новых концепций менеджмента, которые направлены на обеспечение более эффективного функционирования организаций в современном мире. Далее мы вкратце рассмотрим 10 наиболее популярных в наши дни таких концепций.

1

«Концепция 7-S» МакКинси (7-S Framework, McKinsey)

Впервые «Концепция 7-S» была применена американской консалтинговой компанией «McKinsey» в начале 1980-х годов. Она представляет собой модель менеджмента, описывающую 7 основных факторов организации деятельности компании наиболее эффективным и целостным способом. Это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура, (structure), системы (systems), сотрудники (staff), стиль (style) и навыки (skills). Все эти факторы в совокупности определяют функционирование компании. И менеджеры обязаны учитывать все эти факторы, чтобы обеспечить успешность её деятельности. Кроме того, эти факторы взаимосвязаны и недостаточное внимание к одному может повлечь за собой недостатки в другом, а относительная важность каждого отдельного фактора время от времени может меняться.

Преимуществом этой модели является то, что она служит диагностическим инструментом при анализе эффективности любой организации и позволяет направить организационные изменения в нужном направлении, а также то, что в ней совмещаются конкретные и рациональные элементы с неконкретными и эмоциональными.

2

«Конкурентное преимущество» Портера (Competitive Advantage, Porter)

Модель конкурентного преимущества подразумевает преобразование конкурентной стратегии в форму наступления или защиты, с целью создания прочной позиции в определённой отрасли. Это позволяет не только опередить конкурентов на рынке и быть на уровень выше их, но и эффективно вернуть инвестиции. Майкл Портер (создатель стратегии) считает, что гарантом эффективности (для компаний выше среднего уровня) является именно устойчивое преимущество перед конкурентами. А их может быть два: низкие затраты и их дифференциация. Оба эти преимущества могут рассматриваться в узком и широком смыслах, что позволит достичь третьего конкурентного преимущества – фокуса на затратах или фокуса на дифференциации, способного сделать компанию лидером в своём сегменте.

3

«Комплекс маркетинга» МакКарти (Marketing Mix, McCarthy)

Разработчиком этой стратегии является американский маркетолог Джером МакКарти. Его «Комплекс маркетинга» также называют моделью «4 Пи» (4 P’s). Она имеет четыре основные составляющие: продукт (product), цена (price), продвижение (promotion) и распределение (place). Маркетологи могут применять её в качестве инструмента по оказанию содействия в процессе внедрения основной стратегии менеджмента, а также для генерации наиболее оптимального отклика для целевого рынка путём совмещения вышеназванных четырёх составляющих. Но здесь очень важно иметь в виду, что эти переменные являются контролируемыми и могут подстраиваться под потребности целевой аудитории и тенденции маркетинговой среды.

4

«Пять сил» Портера (Five Forces, Porter)

Эта разработанная американским экономистом Майклом Портером стратегия является особым инструментом, позволяющим проанализировать ценность и привлекательность структуры отрасли. Этот анализ проводится посредством идентификации 5 главных сил:

  • Насколько лёгким может быть вход конкурентов в данную отрасль?
  • Можно ли заменить или удешевить предлагаемый товар (услугу)?
  • Могут ли покупатели сообща заказывать большие объёмы продукции?
  • Сколько существует поставщиков данной продукции (их много или это монополия)?
  • Насколько велика конкуренция среди основных «игроков» данного сегмента рынка и есть ли среди них доминирующий?

* В ряде случаев может добавляться шестая сила – правительство и его влияние.

5

«Составление карт разума» Тони Бьюзена (Mind Mapping, Buzan)

«Карты разума» английского писателя и образовательного консультанта Тони Бьюзена — это очень популярный инструмент для проведения мозговых штурмов и обучающий метод, посредством которого визуально организуются идеи и их взаимосвязи. Метод нередко применяется для графического отображения связи основной концепции со второстепенными в виде удобных для восприятия и запоминания древовидных диаграмм. Кроме того, благодаря этим картам можно осуществлять создание, фиксацию, организацию и передачу как простых для понимания идей, так и высоко интерактивных визуальных схем и данных. Обычно «Карты разума» содержат центральную проблему (концепцию) – «ствол дерева», от которого отходят «ветви» — сопутствующие идеи, предложения и т.п.

6

«14 принципов менеджмента» Файоля (14 Principles of Management, Fayol)

Эти «14 принципов менеджмента» были разработаны французским практиком менеджмента Анри Файолем. Сюда включены:

  • Разделение работы — способствует повышению производительности
  • Разделение полномочий – способствует сбалансированности обязанностей
  • Дисциплина – обеспечивает эффективность выполнения поставленных задач
  • Единство команды – позволяет достичь синергетического эффекта в работе
  • Единство направления – обеспечивает работу всех сотрудников и отделов в одном ключе
  • Субординация индивидуального интереса – настраивает команду на достижение целей компании
  • Вознаграждение – повышает мотивацию всех членов команды
  • Централизация – увеличивает эффективность работы организации
  • Скалярная цепь – предполагает наличие иерархии полномочий для достижения единства направления
  • Порядок – служит для минимизации временных и материальных потерь
  • Справедливость – предполагает хорошее отношение ко всем сотрудникам
  • Стабильность персонала – служит для стабилизации рабочего процесса и мотивации сотрудников
  • Инициатива – предполагает участие в организации рабочего процесса всех членов компании
  • Корпоративный дух – служит для стимуляции морального духа сотрудников

7

«SWOT-Анализ» (SWOT Analysis)

«SWOT-Анализ» впервые был введён в Гарварде в 1963 году профессором Кеннетом Эндрюсом. Он помогает определить преимущества (S), недостатки (W), угрозы(T) и возможности (O) компании, а также оценить ситуацию, но не может заменить собой процесс выработки стратегии или произвести качественный анализ динамики.

Преимуществом «SWOT-Анализа» является то, что он представляет собой универсальный метод, применимый в самых разных областях экономики и управления, подразумевает свободный выбор элементов для анализа в зависимости от поставленных задач, применим для оперативных оценок и стратегического планирования, а также не требует специальных знаний для своего использования.

8

«Цепочка приращения стоимости» Портера (Value Chain, Porter)

«Цепочка приращения стоимости» — это ещё одна разработка профессора кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы Майкла Портера. Она способна помочь проанализировать деятельность организации по созданию конкурентного преимущества и ценности.

В «Цепочку приращения стоимости» входят:

  1. Основные элементы:
    • Входящая логистика
    • Операции
    • Исходящая логистика
    • Маркетинг и продажи
    • Сервисные услуги
  2. Техническая поддержка:
    • Закупки
    • Развитие технологий
    • Управление людскими ресурсами
    • Инфраструктура организации

9

«Матрица БКГ» (BCG Matrix)

«Матрица БКГ» была создана Брюсом Д. Хендерсеном – основателем Бостонской консалтинговой группы для стратегического планирования и анализа в маркетинге. На сегодняшний день эта матрица — наиболее известный инструмент управления портфелем. Метод основан на теории жизненного цикла товаров.

Основные положительные моменты «Матрицы БКГ»:

  • Матрица позволяет проработать взаимосвязь между анализируемыми параметрами и финансовыми поступлениями
  • Полученные результаты обладают максимальной объективностью и наглядностью, а также легко вычисляются;
  • Анализ портфеля можно сочетать с моделью жизненного цикла товара;
  • Легко разрабатывается инвестиционная политика и стратегия бизнес-единиц;
  • Матрица проста для понимания.

10

«PEST-Анализ» (PEST Analysis)

«PEST-Анализ» является маркетинговым инструментом, предназначенным для выявления политических, экономических, социальных и технологических особенностей внешней среды, влияющих на деятельность организации. Эти особенности имеют огромное значение с позиции стратегических возможностей создания ценности. Но, как правило, компании не могут их контролировать и, следовательно, рассматриваться они должны или как возможности, или как угрозы. Очень важно понимать, что, в зависимости от географических характеристик (места расположения и деятельности организации), макроэкономические факторы могут быть различны. По этой причине «PEST-Анализ» должен проводиться внутри страны. Само же использование этой методики может быть применимо к совершенно разным направлениям: развитию бизнеса, научно-исследовательской деятельности, планированию маркетинга, стратегическому планированию и т.д.

Представленные концепции менеджмента рассмотрены нами лишь в очень общих чертах и каждая из них непременного требует отдельного и углублённого изучения. Однако их многообразие даёт понять, что пути достижения успеха в бизнесе и функционировании предприятий могут быть совершенно разными. А эффективность этих путей всегда будет очень индивидуальна для каждой среды и ситуации. Более подробно ознакомиться с рассмотренными концепциями вы можете на специализированных сайтах в Интернете.

Источник

Интеграция различных подходов к менеджменту

На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаи­модействия с внешней средой, учета изменений внешней среды и деятельности отдельных компаний, ориентации предприятия в сложившихся условиях. Поиск решения указанных проблем привел к формированию ряда современных концепций менеджмента, направленных на обеспечение эффек­тивной деятельности организаций в современном мире.

Возникновение управленческой науки базировалось на использовании концепций и методов, разработанных для других дисциплин. Более того, в процессе развития происходит как бы взаимодо­полнение, взаимообогащение концепций и методов различных дисциплин. Поэтому естественным и закономерным является заимствование некоторых принципиальных положений других дисциплин в методологические основы современного менеджмента. С другой стороны, теория и практика ме­неджмента в результате развития выработала и свою собственную систему взглядов на принципы построения, формы и способы научного познания.

Фундаментальные работы по теории систем, теории хаоса и теории сложности оказали влияние на теорию управления. Наука XIX столетия с самого начала учила разбивать мир на фрагменты, це­лое делить на части, для того чтобы лучше осуществлять контроль над ними

Альтернативой этому является рассмотрение организации как живого организма. Для этого тре­буется холистический целостный подход, который отражает основные положения теории систем и теории хаоса — необходимость рассматривать поведение системы в целом. Живые системы — это интеграция, и их характер зависит от целого. То же самое верно и в отношении организации: чтобы понять наиболее важные проблемы управления, требуется рассматривать всю систему, которая вызы­вает эти проблемы.

Таким образом, теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции кон­цепций, разработанных и предложенных ранними школами, с концепциями новых теорий, в том чис­ле теории хаоса и сложности.

Ключевые моменты современной системы взглядов на менеджмент

Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент являются следующие принципиальные положения.

1. Применение системного подхода в управлении. В соответствии с теорией системы деятель­ность организации (предприятия, фирмы) описывается в терминах входящих ресурсов, процесса трансформации, выходящих ресурсов, обратной связи и внешней среды.

Некоторые идеи теории систем, и прежде всего такие научные категории, как открытая и закры­тая системы, энтропия, синергизм и взаимозависимость подсистем, оказали значительное воздейст­вие на управленческое мышление.

Функционирование открытой системы предполагает ее взаимодействие с внешней средой; за­крытой системе этого не требуется. В классическом и послевоенном научном менеджменте организа­ции обычно рассматривались как закрытые системы, что позволяет упростить проблему и эффектив­но использовать методы количественного анализа (отсутствие внешних воздействий). Очевидно, что в действительности каждая организация является открытой системой, а игнорирование факторов внешней среды может стать одной из причин ее фиаско.

Энтропия — универсальное свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «истощению» и смерти. В отсутствие поступающих из внешней среды ресурсов и энергии система рано или поздно «погибает». Организации должны осуществлять непрерывный мониторинг среды, в которой они находятся, подстраиваться к происходящим в ней переменам и постоянно находить но­вые ресурсы. Задача менеджмента заключается в организации таких взаимодействий компании и сре­ды, которые позволяют уменьшить энтропию.

Синергия означает, что система как единое целое дает больший выход, чем каждый ее элемент по отдельности. Организация предполагает появление новых, ранее не существовавших функций — управления, производства, координации действий. Подразделения организации, работая совместно, могут добиться большего, чем если бы они вели самостоятельную деятельность.

Понятие подсистем применяется в отношении частей единой системы, функционирование кото­рых зависит друг от друга, когда изменение какого-то одного элемента организации неизбежно затра­гивает и другие.

2. Особенность использования концепции сопряженных обстоятельств. В классическом ме­неджменте господствовала идея универсальности: предполагалось, что эффективная в какой-то орга­низации концепция управления (будь то стиль лидерства или бюрократическая структура) будет не менее действенна и в другой. В системе образования, однако, получили распространение альтерна­тивные воззрения, или принцип конкретных ситуаций, когда возникшие в определенный момент вре­мени в организации факторы рассматриваются как уникальные (в учебниках такие ситуации рассмат­риваются как «кейсы», «случаи из практики», «практикумы»). Но универсальных принципов не су­ществует, а обучение менеджменту предполагает анализ большого числа всевозможных ситуаций. В каждом новом случае менеджер должен принять решение о применении наиболее эффективных воз­действий.

Концепция сопряженных обстоятельств объединяет эти две идеи. Ее приверженцы придержива­ются мнения о том, что успешное решение возникающих в организациях проблем зависит от способности менеджеров идентифицировать основные характеристики сложившейся ситуации (рис. 1).

В соответствии с концепцией сопряженных обстоятельств действенные в определенной ситуа­ции методы отнюдь не обязательно демонстрируют столь же высокие результаты в других условиях.

TQM преследует следующие цели [3; 59]:

  • —   ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов по­требителей;
  • —   возведение качества в ранг цели предпринимательства;
  • —   оптимальное использование всех ресурсов организации.

3. Новая роль управления — нововведения (инновации), интеграция, интернационализация. Во­просы нововведений, интеграции и интернационализации являются генеральными проблемами ме­неджмента. Они тесно взаимосвязаны.

Нововведения (инновации). Это одна из главных узловых проблем менеджмента. Высокие тем­пы научно-технического и социального прогресса выдвинули вперед те системы управления, которые оказались в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты научно-технической революции.

Нововведения становятся повседневным явлением. При этом проблема нововведения ставится широко: это не только новая техника или технология, но и всякие нововведения, в том числе эконо­мические, организационные и управленческие.

В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, кото­рая ориентирована на постоянное обновление, нововведения.

Интеграция. Интеграция сегодня имеет широкое толкование, не только применительно к произ­водству, но и интеграция производства и науки, хозяйственных и исследовательских организаций. Она включает в себя объединение, согласование производства и социального развития.

Интеграция организации и личности — также одно из направлений интеграции. Фирма рассмат­ривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями. В усло­виях быстрых перемен управление, опирающееся на пассивных работников, неизбежно отстает по сравнению с управлением, которому удалось мобилизовать активность работников, заставить их ду­мать о способах работы, вовлечь в дело не только их руки, но и голову. В Японии, например, рабо­чий, который хорошо работает только руками, фирме не нужен. Он должен также хорошо работать и головой, например, в кружках качества.

Интернационализация. Речь идет о процессах, которые носят объективный характер. Это выра­жается в росте числа международных корпораций и в появлении союзов типа Европейского союза и СНГ. Сама по себе эта тенденция международного разделения труда глубоко прогрессивна, она ори­ентирована на обеспечение максимального роста производительности труда международных компа­ний. К сожалению, в ряде случаев пока этот процесс развивается не столько как объект сотрудниче­ства, сколько как процесс соперничества и конкуренции, в том числе и в рамках СНГ. Большое вни­мание должно быть уделено и необходимости международного сотрудничества в области управления [4; 22, 23].

Нововведения, интеграция, интернационализация — это, действительно, основные проблемы, которые стоят перед менеджментом.

4. Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в це­лом [5; 32]. В публикациях по этой проблеме имеется три главных подхода к теории социальной от­ветственности бизнеса [6; 28]:

а)  в соответствии с теорией М.Фридмана «Дело бизнеса — бизнес», поэтому он должен увели­чивать доходы акционеров. Если бизнес занимается социальными проблемами, то принимает плохие решения и этим способствует не богатству, а бедности общества;

б)  главную ответственность компании несут перед заинтересованными группами (их называют держателями интересов), и в первую очередь перед работающими. Экономически эта позиция обос­нована тем, что все большая часть богатства компаний создается за счет интеллекта персонала. По­этому надо запретить акционерам продавать организацию без согласия работающих, а последних за­интересовывать в делах компании, предлагая пожизненную работу;

в)  большинство деловых людей занимают промежуточную позицию. По их мнению, и первый, и второй подходы имеют серьезные недостатки. Так, проведение политики баланса интересов заинте­ресованных групп в Германии и Японии привело к росту расходов и к сокращению найма молодых талантов. Кроме того, невозможно обеспечить работающим пожизненного найма в условиях сокра­щения длительности жизненного цикла компании, которая уже сейчас меньше продолжительности активной жизни людей.

Не принесла плодов и политика ориентации работы исключительно на рост дивидендов для ак­ционеров. Поэтому предлагается некая срединная линия поведения, учитывающая, что успехи ком­паний зависят также от связи с работающими и клиентами. Менеджеры должны заботиться о своей репутации социальных защитников в той же мере, как и о рынке своей продукции. Компании не должны обеспечивать своим работникам пожизненного найма, но имеют перед ними обязательства по обучению, которые, в случае увольнения, повышают шансы найти работу на новом месте.

Интересно отметить, что в 1990-х годах в странах СНГ получил развитие социальный менедж­мент, объектом анализа которого послужили преимущественно не экономические, а социально­политические отношения [7, 8]. В его сферу попадает управление социальной деятельностью, функ­ционирование различных социальных организаций, прежде всего государства со всей системой орга­нов и структур, использующих самые разные ресурсы осуществления власти. С точки зрения соци­ального менеджмента главный критерий развитости социальной жизни в государстве — это устойчи­вость его государственной оформленности. Сам факт существования государства означает, что обще­ство поднялось до признания верховной власти для себя, единого порядка для всех членов социума. Свои функции государство может осуществлять лишь в том случае, если оно обладает развитой спо­собностью к интерактивности, т.е. воздействию одних органов власти на другие, подчинению ниже­стоящих должностных лиц вышестоящим структурам, в том числе и с использованием рыночных от­ношений.

Появившийся в эту же пору термин «административный менеджмент» распространился в основ­ном в сфере административных отношений [9, 10].

Обобщая сказанное выше, следует иметь в виду, что управление — это универсальный феномен, имеющий распространение во всем реальном мире. Оно имеет свои особенности в природе, обществе и мышлении. Поэтому для выделения управления в общественной сфере целесообразно использовать понятие «социальное управление». Оно будет обозначать не науку, а фактор реальной действитель­ности, механизм упорядочения социальных взаимодействий.

В конце XX и начале ХХІ вв., овладев социологическими методами, исследователи уже смогли осуществить изучение многих проблем управления — политико-государственных, государственной службы, государственных кадровых процессов, межэтнических взаимодействий, муниципальной службы, взаимовлияния государства и местного самоуправления и т.д.

5. Современная наука об управлении делает упор на хаос и сложность окружающего мира. Дело в том, что важным шагом в развитии методологии современной науки является формирование «тео­рии хаоса». В частности, изданная в 1987 г. и широко известная на Западе книга Джеймса Глика «Ха­ос: становление новой науки» оказывает существенное влияние на развитие методологии как естест­венных, так и гуманитарных наук, в том числе на развитие теории менеджмента [11; 33].

Вопросы изучения и решения проблемы хаоса очень актуальны и для развития экономики, осо­бенно это касается современного состояния экономики Казахстана и стран бывшего СССР, а также Восточной Европы. Темп, глубина и всеохваченность изменений, происходящих в экономике и жиз­ни общества, не знают аналогов в новой истории человечества.

Согласно Глику, основным катализатором теории хаоса были исследования ученого- метеоролога Эдварда Лоренса. В начале 60-х годов XX столетия Лоренс разработал программу ком­пьютера, которая копировала систему погодных условий. Набирая бесчисленное количество раз циф­ры, которые представляли собой начальное состояние ветра и температуры, Лоренс создал в резуль­тате рисунок погоды. Он, как и большинство ученых, считал, что небольшое изменение в первона­чальных условиях, которые он заложил в компьютер, приведет к небольшим изменениям в эволюции всей системы. К своему удивлению, он обнаружил, что даже мельчайшие изменения вызывали потря­сающие изменения в картине погоды. Это первый вывод из теории хаоса.

Такое влияние бросало вызов как интуиции, так и тому, что метеорологи ранее понимали в своей науке. Заинтригованные загадкой Лоренса ученые различных областей науки начали проводить экс­перименты с копированием других физических систем; в итоге обнаружили идентичные явления.

Понимание того, что небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в по­ведении системы, существенно изменило видение учеными окружающего мира. Тот упор на предска­зуемость и управление, который делался в ХІХ столетии, проложил путь к пониманию власти хао­тичности и случая в конце XX и начале ХХІ столетий. На практике поведение даже относительно простых систем в основном трудно предсказать, а тем более сложных. Так складывалась ситуация и с рыночными реформами в Республике Казахстан в 90-х годах прошлого столетия.

Так, постсоветский перестроечный процесс, в который были втянуты не по своей воле респуб­лики бывшего Союза, к середине 90-х годов XX в. перерос в масштабный кризис, последствиями ко­торого стали стагнация экономики, повальная безработица, отсутствие у подавляющего большинства населения средств к существованию, что привело к резкому ухудшению качества жизни.

Эти кризисные явления не обошли стороной и Казахстан, поставив все социальные достижения республики на грань катастрофы. Галопирующая инфляция обесценила все финансовые накопления населения; пенсия и заработная плата многих казахстанских граждан оказались намного ниже прожи­точного минимума. Все это привело к стремительному падению жизненного уровня значительной части населения Казахстана, прежде всего пенсионеров и инвалидов.

Среднедушевой доход населения в 1994 г. составлял в среднем по республике 408 тенге, в том числе в городской местности — 560 тенге, а в сельской — 257 тенге. Стоимость только продовольст­венной части минимального потребительского бюджета составляла в среднем 1170 тенге. Таким обра­зом, среднедушевой доход составил 17,4 % от стоимости минимального потребительского бюджета.

Радикальное реформирование экономики вызвало обострение ситуации в сфере трудовых отно­шений. В новых экономических условиях выявилась финансовая несостоятельность многих органи­заций. В результате резко ухудшился уровень жизни населения, систематически задерживалась вы­плата заработной платы, пенсий и пособий. На 1 января 1998 г. задолженность по указанным выпла­там достигла 36,9 млрд тенге. В целях погашения задолженности по заработной плате, пенсиям и со­циальным пособиям Правительством Республики Казахстан были приняты меры по получению кре­дита Всемирного банка на обособленных и усложненных условиях.

Самый пик увеличения числа безработных пришелся на 1996-1998 гг. Это было связано с тем, что на первоначальном этапе реформирования экономики предприятия использовали различные под­ходы к регулированию занятости, т.е. сокращение графика работы, временные формы незанятости, уменьшение числа работающих, которые привели к росту безработицы [12; 22].

Второй основной вывод теории хаоса заключается в следующем: несмотря на кажущееся слу­чайное поведение таких систем, определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать. Ведь такие системы не перестают существовать, определенные пути их развития возникают достаточно часто. Приверженцы теории «хаоса» называют такие пути «странными», «привлекающими». Так, ес­ли метеорологи не могут сказать с уверенностью, какая будет погода в конкретный день в будущем, они могут рассчитать вероятность определенного вида погоды, которая может возникнуть. Другими словами, «странные», «привлекающие» пути позволяют ученым определить в пределах широких ста­тистических параметров, что, по всей видимости, система сделает. Но они не могут позволить уче­ным определить точно, когда система это совершит. Причинно-следственная точность традиционной физики была заменена статистической оценкой вероятности.

Кроме того, тот способ, по которому ученые определяют предсказываемые рисунки поведения в системе, стал абсолютно другим. Вместо того чтобы пытаться разбить систему на ее составные части и проанализировать поведение каждой этой части отдельно, т.е. поступить так, как это делали во времена Тейлора, многие ученые должны были научиться более холестическому, т.е. целостному подходу. Они фокусируют свое внимание в основном на динамике всей системы. Вместо того чтобы попытаться объяснить, как порядок вписывается в части этой системы, сейчас они делают упор на то, как, каким образом порядок является результатом взаимодействия этих частей в целом. Известный теоретик в области управления Лютер Гьюлик в середине 60-х годов писал по этому поводу, что, во- первых, люди не так просты, как машины, во-вторых, менеджерам приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и в целом с группами, где действует так много социальных факторов, что их трудно просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость; и, наконец, в-третьих, бесчисленные факторы внешней среды [11; 34].

Поэтому теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а как инструменты. Они помогают менеджеру предсказать, что, по всей вероят­ности, может случиться, помогая, тем самым, принимать более правильное решение.

Дело в том, что мир, в котором живет большинство сегодняшних руководителей, часто оказыва­ется непредсказуемым, непонятым и неконтролируемым. Сегодня ученые создают методы, с по­мощью которых сложные системы могут эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми изменениями, и именно в этом заключена возможность диалога между практикой управления и нау­кой, успешного использования достижений науки в практике. Формирование «теории хаоса» (т.е. пе­реход от хаоса к «теории хаоса») и сложности, применение ее в системе управления сложными сис­темами является перспективным направлением повышения эффективности работы отечественных организаций (фирм, предприятий).

Новейшие тенденции в менеджменте

За последние 10 с небольшим лет мир изменился до неузнаваемости. Поэтому многие организа­ции (предприятия, компании) переходят на новые, позволяющие соответствовать требованиям внеш­ней среды и запросам потребителей методы управления. В настоящее время в менеджменте выделя­ются две новейшие тенденции: переход к обучающейся (самообучающейся) организации и управле­ние технологически ориентированным рабочим местом [1; 92].

Таблица

Отличия самообучающейся и традиционной организаций

Традиционная организация

Обучающаяся организация

Позиция работника зависит от его места в иерар­хии.

Решения менеджера основаны на правилах или прецедентах.

Работники лишены права принимать решения и являются только исполнителями.

Разногласия не допускаются, конфликты рассмат­риваются как деструктивные процессы.

Менеджер защищен от критики, поэтому его слова могут расходиться с его поведением.

Кооперация между работниками, принадлежащи­ми к разным подразделениям, крайне затруднена.

Господство «туннельного» видения: никто из ра­ботников не видит всю картину в целом.

Значительная часть информации засекречена, по­этому работники стараются получить ее по нефор­мальным каналам

Позиция работника зависит от его знаний, умений и навыков.

Решения менеджера определяются «видением» ситуа­ции.

Работник имеет право на самостоятельное решение в пре­делах его компетенции.

Отношения не носят формального характера, допуска­ются разногласия во мнениях и дискуссии.

Менеджеры рассматривают работников как партнеров.

Уделяется значительное внимание взаимоотношениям в группе, где укрепляется дух кооперации и сотрудничества.

Цели и задачи организации и организационных единиц широко обсуждаются всеми.

Первостепенное внимание уделяется развитию широкой сети коммуникаций между всеми организационными еди­ницами и их членами

Примечание. Использованы данные работы [2; 643].

1. Обучающаяся (самообучающаяся) организация. В таблице приведены отличия обучающейся (самообучающейся) организации (предприятия) от традиционной. Эти отличия показывают, что тра­диционная организация основывается на власти, в то время как самообучающаяся — на лидерстве.

К обучающейся может быть отнесена организация, все члены которой участвуют в идентифика­ции и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и со­вершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей. В такой организации все подчинено решению проблем, тогда как идея традиционной органи­зации состоит в повышении эффективности. В обучающейся организации все работники, во-первых, идентифицируют возникающие проблемы (например, в понимании потребностей покупателей) и, во- вторых, решают их, т.е. действуют так, чтобы найти уникальные способы преодоления препятствий.

Создание обучающейся компании требует изменения всех подсистем организации. Главными условиями развития непрерывного организационного научения являются командная структура, наде­ление работников властью и обобществление информации [1; 93].

В обучающейся организации подчеркивается ценность взаимодействия и коммуникаций различ­ных отделов и уровней иерархии. «Кирпичиками», из которых строится такая организация, являются самоуправляемые команды. Они формируются из сотрудников разных специальностей, совместно работающих над выполнением одних и тех же заданий либо меняющихся местами и, в конечном ито­ге, полностью «обслуживающих» один товар или услугу. Традиционные задачи менеджмента выпол­няются на нижних уровнях организации: команды чаще всего сами занимаются обучением, обеспече­нием безопасности, календарным планированием, выбором методов работы и оплаты труда, а также координацией деятельности с другими командами.

В обучающейся (самообучающейся) организации понятие начальника практически отсутствует. Члены команды наделяются необходимыми знаниями, информацией, инструментарием, мотивацией и властью, чтобы решать важные для деятельности организации вопросы, а также быстро и творчески реагировать на возникающие угрозы и открывающиеся возможности.

Наделением властью (делегированием полномочий) называют раскрытие возможностей и твор­ческого потенциала работников путем предоставления им свободы, ресурсов, информации и знаний, необходимых для принятия решений и эффективного труда. Традиционный менеджмент предполага­ет ограничение свобод работников, делегирование же, наоборот, расширяет их. На практике наделе­ние властью выражается в создании самоуправляемых рабочих команд, кружков качества, обогаще­нии процесса труда, участии наемных работников в управлении, а также в предоставлении им ин­формации, прав принятия решений и обучении, с тем чтобы люди выполняли рабочие задания в от­сутствие пристального наблюдения со стороны непосредственного начальника.

В обучающихся организациях люди рассматриваются как главные ресурсы и опора менеджера, а не предназначенные к минимизации издержки. Придерживающиеся этой точки зрения компании уве­рены в необходимости достойного обращения с персоналом, предлагая работникам конкурентоспо­собную заработную плату, хорошие условия труда, возможности для личного и профессионального развития. Кроме того, научающиеся организации стремятся к формированию у наемных работников чувства собственности в отношении организации посредством обобществления результатов труда и прибылей.

Обучающуюся организацию переполняют информационные потоки. Идентификация и решение проблем предполагают, что сотрудники компании адекватно осознают происходящие события. Они должны понимать принципы функционирования организации в целом и свое место в ней. Каждый член такой организации имеет доступ к формальным данным: бюджетам, отчетам о прибылях и убытках, сметам затрат отделов.

2. Управление технологически ориентированным рабочим местом. Формирование обучающихся (самообучающихся) организаций идет рука об руку с ускоряющимся переходом к технологически ориентированному рабочему месту.

Изучавшийся в свое время Ф.Тейлором и другими приверженцами научного менеджмента мате­риальный мир во все меньшей степени определяет ценности современных организаций и общества. Наши жизни, наши организации пронизаны информационными технологиями. Идеи, данные, взаимо­отношения начинают превалировать над производственным оборудованием, материальными товара­ми и последовательностями рабочих операций.

Сегодня, помимо того, что электронные связи позволяют объединить работников, формируются электронные организационные сети. И чем больше трансакций осуществляется в компьютерных се­тях, а не в реальном пространстве, чем активнее становится э-бизнес, тем сложнее и запутаннее тако­го рода связи. Э-бизнесом называют деятельность, которую организация осуществляет при помощи электронных каналов связи (включая Интернет) с потребителями, партнерами, поставщиками, работ­никами и другими своими элементами. Организация может установить интранет, внутреннюю ком­муникационную систему, основанную на технологиях и стандартах Интернета, открытую исключи­тельно для сотрудников компании. Интранет выглядит и функционирует как web-сайт, однако он за­крыт для широкой публики посредством специальных программ — брандмауэров. Некоторые орга­низации расширяют возможности своей коммуникационной системы, превращая ее в экстранет-сеть, доступ к которой имеют поставщики, партнеры, покупатели и прочие сторонние лица.

Э-коммерция — более узкий термин, которым называют электронные процессы обмена или трансакции. Э-коммерция заменяет или дополняет обмен денег и товаров обменом данными и ин­формацией между компьютерами [1; 95].

На рисунке 3 перечислены три основных типа э-коммерции: бизнес для потребителя (В2С), биз­нес для бизнеса (В2В) и потребитель для потребителя (С2С).

В настоящее время самый бурный рост происходит в секторе э-бизнес для бизнеса— так имену­ются электронные сделки между организациями. Во многих компаниях такие операции организованы в виде частных электронных сетей.

Третий тип э-коммерции — потребитель — потребителю означает, что э-компания выступает в роли посредника между потребителями. Одним из наиболее известных примеров э-коммерции по принципу С2С являются Интернет-аукционы, представляющие собой огромные электронные рынки, на которых потребители имеют возможность непосредственно продавать и покупать друг у друга то­вары и услуги. Иногда вся сделка полностью осуществляется через Сеть. Еще одна популярная об­ласть э-коммерции между потребителями — обмен файлами (музыкальными записями, видеоклипа­ми, программами и пр.).

На сегодняшний день отношение к людям как к фактору производства и поиск путей повышения эффективности использования человеческих и материальных ресурсов не позволяют достичь отве­чающих современным требованиям результатов. Менеджеры должны воспитывать в подчиненных способности мыслить, творить, обмениваться знаниями, строить взаимоотношения.

Список литературы

  1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
  2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. — 781 с.
  3. Розова Н.К. Менеджмент качества. — СПб.: Вектор, 2005. — 192 с.
  4. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 367 с.
  5. Андреев А.Ф., Лопатина С.Г. и др. Основы менеджмента (нефтяная и газовая промышленность): Учебник. — М.: ФГУП Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина, 2007. — 264 с.
  6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с.
  7. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В.Валового. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», Академия труда и социальных отношений, 1999. — 384 с.
  8. Ильенкова С.Д., ЖуравлеваВ.Н. и др. Социальный менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 271 с.
  9. Фомичев А.Н.Административный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Издат.-торговая корпорация «Дашков и К°», 2003.—  228 с.
  10. Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 416 с.
  11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во ОЛБИС, 1997. — 192 с.
  12. 20 вызовов. С ними столкнулся Казахстан в момент обретения Независимости: Вызов тринадцатый. Резкое ухудшение уровня жизни населения, систематическая задержка зарплат, пенсий и социальных пособий // Казахстанская правда. — 2011. — 14 дек. — С. 22.
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Вот еще несколько интересных статей нашего сайта:

  • Монгольские компании в москве
  • Мондиал бизнес консорциум ооо
  • Монетка реквизиты организации
  • Монополия на большую компанию
  • Монопольные компании в россии

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии