Слабые стороны компании камаз

Обзор компании «КамАЗ»⁠⁠

• 24 сентября 2022, 12:01
• |

• хорошо
• 
  1

Содержание:

Введение

Развитие мировой экономической системы в направлении постиндустриального уклада меняет традиционные представления о рыночных отношениях и социально-экономическом пространстве. Одним из факторов, ускоряющих данный процесс, является корпоратизация. Сегодня глобальными хозяйствующими субъектами, наряду с государствами и регионами, выступают корпорации и альянсы. Корпоративные образования, возникшие в России сравнительно недавно, обнаружили высокую динамику своего количественного и качественного роста. Вместе с тем, в процессе их становления выявились серьезные проблемы, и в частности, отсутствие стратегической концепции у значительного числа российских корпораций.

Группа организаций ОАО «КАМАЗ» – крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО «КАМАЗ» выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 30 моделей, свыше 400 комплектаций, автомобили с правым рулем), прицепы, автобусы, тракторы. Помимо этого производятся двигатели, силовые агрегаты и различный инструмент. За последние годы гамма выпускаемой «КамАЗом» продукции значительно расширилась. Появились новые модели и целые семейства автомобилей – от городских развозных грузовичков до автомобилей повышенной грузоподъемности для эксплуатации в составе автопоездов полной массой 120 тонн. Всего в группу компаний «КАМАЗ» входит более 100 предприятий.

ОАО «КАМАЗ» предстоит осуществить процесс последовательных шагов развития, чтобы приобрести признаки, свойственные западным корпорациям, и это, в первую очередь, касается развития и внедрения принципов корпоративного и стратегического управления.

В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны создавать и реализовывать на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии. Сегодня на рынке выживают лишь профессионалы. Создание и реализация стратегии становятся важнейшим условием существования корпорации в современных условиях. Современный менеджер должен иметь глубокую теоретическую подготовку в области стратегического управления и обладать в этой сфере необходимыми практическими навыками.

Объектом работы является ОАО «КАМАЗ»,

Предметом – формирование стратегии диверсификации ОАО «КАМАЗ».

Цель работы – разработать стратегию диверсификации продукции компании «КАМАЗ».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты стратегии диверсификации;

выявить конкурентную позицию ОАО «КАМАЗ» на рынке большегрузных автомобилей методом SWOT-анализа;

при помощи мультиатрибутивной модели определить позиции продукции ОАО «КАМАЗ» по сравнению с конкурентами;

рассмотреть пути улучшения продукции компания «КАМАЗ».

Теоретической основой данного исследования являются фундаментальные положения экономической науки, теории стратегического управления и стратегического синергизма, теории организации и управления, ресурсной концепции стратегического управления; логический анализ, исследования зарубежных специалистов в области управления И. Ансоффа, А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, P.M. Гранта, М. Портера, Д. Дойл; а также отечественных ученых и исследователей А.Т. Зуба, В.А. Квартального, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, С.А. Попова, О.С. Виханского.

Основными методами исследования выбраны сравнительный анализ, простая табуляция, анкетирование, SWOT-анализ, мультиатрибутивная модель.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии диверсификации

1.1 Стратегии развития компании

В терминологии менеджмента, стратегия – это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.[20. C. 142]

Процесс выбора стратегии (табл. 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи. [15. C. 72]

Таблица 1- Эталонные стратегии развития компании

Остановимся более подробно на стратегиях диверсификации.

1.2 Диверсификация как внутренняя стратегия

Компания может диверсифицироваться внутренне путем создания товаров или услуг, сходных с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. [2, C. 21]

Выделим некоторые из них: новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации; существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям; прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов; диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли. [11, C. 242]

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (табл. 2).

Таблица 2-Матрица диверсификаций

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации. [15, C. 72]

Преимущества: может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени; вести к синергии; способствовать эффективному использованию избытка средств; предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки: для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время. [9, C. 31]

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения: объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с проведением стратегий. [20, C. 41]

В таблице 3 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 3-Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста

На основании рассмотрения матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам. [19, C. 31]

Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии. [7, C. 112]

Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако затрат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане. [6, C. 18]

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки и стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии. [14, C. 41]

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая Университет в этом случае не возникает. Часто оказываются в подобной ситуации малые фирмы.

1.3 Диверсификация как стратегия внешнего роста

Возможности стратегии внешнего роста значительны. Внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии. [20, C. 91]

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие: рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста; уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника; появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки; позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы; можно добиться стабильности прибыли и продаж компании — это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании; позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии; дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста; позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров. [13, C. 71]

Рассмотрим следующие стратегии внешнего роста: 1) диверсификация концентрическая; 2) диверсификация конгломератная. [2, C. 21]

Необходимо отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами: необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств); существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности; необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована; возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий. [22, C. 121]

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. [17, C. 71]

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута Университет. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. [23, C. 87]

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием. [14]

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие.

Преимущества: может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде; ориентирована на прибыль; помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка; при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей; помогает повысить кредитоспособность компании; уменьшает и распределяет риск. [24, C. 214]

Недостатки: новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков); подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен; недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом); это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане; требует значительных резервов денежных средств; при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые; сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения. [2, C. 21]

Глава 2. Анализ стратегия развития ОАО «КАМАЗ»

2.1 Краткие сведения о предприятии ОАО «КАМАЗ»

Группа организаций ОАО «КАМАЗ» — крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. Производственное объединение «КАМАЗ» было основано в 1969 году. В июне 1990 года «КАМАЗ» стал первым акционерным обществом в стране. Первый автомобиль сошел с конвейера 16 февраля 1976 года, первые сто тысяч — через три года, а первый миллион — 18 октября 1988 года. Сейчас ОАО «КАМАЗ» входит в первую десятку производителей грузовиков полной массой свыше 14 тонн и занимает 8-е место в мире по объемам выпуска дизельных двигателей. За 30 лет выпущено более 1,75 млн. грузовых автомобилей большой грузоподъемности и свыше 2,375 млн. двигателей. Уставный капитал «КАМАЗа» составляет 39,3 млрд. рублей. Самые крупные пакеты акций принадлежат государству и коммерческим банкам.

Единый производственный комплекс группы организаций ОАО «КАМАЗ» охватывает весь технологический цикл производства грузовых автомобилей — от разработки, изготовления, сборки автотехники и автокомпонентов до сбыта готовой продукции и сервисного сопровождения. Основные активы компании аккумулированы в виде ее основных средств производственного комплекса в Набережных Челнах. В него входят 13 крупных специализированных подразделений по разработке, производству, сборке автотехники и автокомпонентов, а также сбыту готовой продукции. Здесь работают около 52 тысяч человек. [7]

Всего в группу компаний «КАМАЗ» входит более 100 предприятий, включая ОАО «НЕФАЗ» (г. Нефтекамск) и ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» (г. Ставрополь). В двух последних акционерных обществах компании принадлежит по 50% + 1 акция.

ОАО «КАМАЗ» выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 30 моделей, свыше 400 комплектаций, автомобили с правым рулем), прицепы, автобусы, тракторы. Помимо этого производятся двигатели, силовые агрегаты и различный инструмент. За последние годы гамма выпускаемой «КАМАЗом» продукции значительно расширилась. Появились новые модели и целые семейства автомобилей — от городских развозных грузовичков до автомобилей повышенной грузоподъемности для эксплуатации в составе автопоездов полной массой 120 тонн.

2.2 SWOT-анализ ОАО «КАМАЗ»

Методика исследования

Для выявления конкурентной позиции ОАО «КАМАЗ» на рынке большегрузных автомобилей используем метод SWOT-анализа.

Первичная информация представлена следующими источниками: внутренняя документация компании, техническая документация продукции, данные о клиентской базе, товарная номенклатура, данные об объемах продаж в отрасли. Первичная информация была получена также в ходе экспертного опроса.

Инструментом сбора информации являлся опросный лист, состоящий из 89 показателей.

Объектом исследования являются эксперты в различных областях: главный инженер Торгового Дома «АВТОУРАЛ»; заместитель директора по перевозкам и коммерческой деятельности; дилер ТОО «ВИС»; начальник отдела технического транспорта и спецтехники; ведущий инженер центра продаж; главный специалист по бюро регионального маркетинга; начальник бюро регионального департамента по маркетингу.

Участники экспертной группы подбирались таким образом, чтобы была возможность рассмотреть одну и ту же проблему с разных сторон.

Экспертам предлагалось оценить по десятибалльной шкале перечень предоставляемых показателей (см. Приложение 1).

Результаты SWOT-анализа

По оценкам экспертов были выявлены сильные, слабые стороны организации, а так же возможности и угрозы организации (табл. 4).

Таблица 4-SWOT анализ

Сильными сторонами КамАЗа являются следующие: «ассортиментная политика»; «доставка товара»; «участие в крупных региональных программах и инвестиционных проектах»; «продукция, соответствующая нормам Евро 1, 2»; «местоположение организации»; «известность торговой марки»; «разветвленность сбытовой сети».

Анализ данных, собранных в ходе исследования, выявил такие слабые стороны компании: «возможность открытия новых торговых точек, филиалов конкурентами»; «вероятность расширения ассортимента конкурентами»; «состояние оборудования»; «PR кампании»; «финансирование каналов распределения»; «деятельность дилеров, торговых агентов»; «число дилеров»; «система оплаты».

Следующим полем матрицы является поле «возможности». По оценкам экспертов, возможностями для ОАО «КАМАЗ» являются: «рост рынка»; «возможность выхода на новые рынки сбыта»; «работа с корпоративными клиентами»; «поддержка государством данного вида промышленности»; «входные и выходные барьеры на данном рынке»; «покупательская способность потребителей»; «рост интенсивности потребления продукции»; «политика протекционизма на данном рынке».

Угрозами можно считать, по мнению экспертов, такие показатели, как: «появление новой производственной технологии у конкурентов»; «возможность выпуска нового продукта конкурентами»; «вероятность снижения цен конкурентами»; «вероятность повышения таможенных пошлин, тарифов на экспортной рынке»; «возможность улучшения качества продукции конкурентов»; «общее экономическое положение в стране»; «давление со стороны товаров-заменителей»; «развитие сбытовой сети конкурентов»; «лоббирование интересов конкурентов в администрациях всех уровней»; «торговые барьеры на привлекательных рынках»; «коммуникационная политика конкурентов». [17]

Далее проводится перекрестный анализ между всеми четырьмя группами. Сильная сторона совмещается с возможностью, слабая сторона — с угрозой. Необходимо определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании. А так же какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании.

Так, например, ассортиментная политика и работа с корпоративными клиентами является хорошей основой для роста рынка. Совокупность таких показателей, как: продукция, соответствующая нормам Евро 1,2,3, профессионализм участников каналов распределения, контроль качества продукции существенно облегчат процесс выхода на новые рынки сбыта. [15]

Данный анализ позволяет выявить, какие слабости компании могут привести к сложным ситуациям при появлении угроз во внешней среде. Необходимо устранять такие недостатки организации, как износ оборудования, т.к. существует угроза появления новой технологии производства продукции и улучшение качества продукции конкурентов. В противном случае продукция данной компании будет неконкурентоспособна по показателю качества.

Деятельность дилеров, торговых агентов, как слабая сторона компании, пересекается с угрозой давления со стороны товаров-заменителей. В случае отсутствия повышения эффективности деятельности участников каналов распределения, в том числе и информирования покупателей о преимуществах данного товара в ряду аналогов, существует угроза перехода потребителя на товары- заменители. Так же следует отметить, что отсутствие качественных, эффективных PR акций могут нанести огромный ущерб компании, особенно когда существует угроза со стороны коммуникативной политики конкурентов.

Далее можно определить какими возможностями можно компенсировать слабые стороны организации. Возможность открытия новых торговых точек, филиалов конкурентами компенсируется входными и выходными барьерами и политикой протекционизма на данном рынке. Улучшению качества продукции конкурентов может противостоять отлаженная система контроля качества продукции ОАО «КАМАЗ». Работа с корпоративными клиентами, «создание» лояльного потребителя сможет в некоторой степени нейтрализовать коммуникативную политику конкурентов.

Сопоставление сильных сторон организации с угрозами внешней среды позволяет выявить следующее: система контроля качества сможет нейтрализовать возможность улучшения качества продукции конкурентами. Участие в инвестиционных проектах и крупных региональных программах способно «уберечь» в некоторой степени от нестабильности общего экономического положение в стране.

2.3 Построение мультиатрибутивной модели товара

Методика исследования

Построение мультиатрибутивной модели товара позволяет наиболее полно проанализировать продукцию ОАО «КАМАЗ», выявить, по каким позициям данная продукция превосходит конкурентов.

В ходе исследования была использована различная информация, источниками которой являются: перечень субъектов дилерской сети; отчеты о реализации продукции «КАМАЗ» за 2014 год; объемы продаж продукции конкурентами; данные сегментации проведенной ранее; техническая документация автомобилей КамАЗ, в том числе стандарты, ГОСТы, Евро нормы.

Методом опроса так же была получена информация, отражающая мнения потребителей.

Объекты исследования представлены дилерами различных регионов.

Выборка составила 10 человек на основании 1% от генеральной совокупности.

Инструментом сбора информации послужила анкета, состоящая из двух вопросов (см. Приложение 2).

На первом этапе работы было проведено пилотажное исследование, в ходе которого респонденты выбрали характеристики, которые, по их мнению, являются важными для грузового автомобиля. Далее, уже выбранные атрибуты ранжировались по степени важности. Данный этап необходим для того, чтобы выяснить, какие характеристики являются первостепенными при выборе грузового автомобиля.

На основании полученных данных фирма может сконцентрироваться на усилении этих показателей, тем самым наиболее полно удовлетворяя потребности покупателей. При обработке данных, полученных при ответе на первый вопрос, выявляется показатель «важность», который в последствии сопоставляется со вторым показателем «выраженность».

Важность рассчитывается как соотношение суммы средних оценок по отдельно взятому атрибуту к общей сумме средних оценок по всем атрибутам.

Анализ выявил, что наиболее важным атрибутом, по мнению респондентов, является мощность двигателя (0,2). На втором месте по важности располагается следующая группа атрибутов, набравшая примерно равный процент: цена (0,14), грузоподъемность (0,12), послепродажное и гарантийное обслуживание (0,12). В меньшей степени потребители требовательным к таким показателям, как: доступность запасных частей (0,11), проходимость (0,09), комфорт кабины (0,08) и безопасность движения (0,07). При оценке показателя безопасность движения учитывалось наличие подушек безопасности, качество антиблокировочной системы, усиление рам каркаса автомобиля. Экологичность автомобиля (0,04) и эстетичность (0,02) являются наименее важными атрибутами для потребителей при выборе автомобиля.

Следующим этапом было выявление показателя «выраженность» атрибутов в продукции ОАО «КАМАЗ» и ее основных конкурентов.

К основным конкурентам, по данным исследований относятся: КРАЗ, МАЗ, УРАЛ, Volvo, Man, Iveco, Scania, Mercedes, Renault. Респонденты оценивали по десятибалльной шкале степень присутствия анализируемых характеристик в конкретных марках.

Интерпретация полученных данных отражена в многоугольнике конкурентоспособности, в котором графически представлено расхождение позиции КамАЗа по отношению к ее основным конкурентам.

Полученные результаты позволяют наглядно оценить, по каким позициям продукция ОАО «КАМАЗ» наиболее полно отвечает запросам потребителей, а какие позиции являются слабыми, по сравнению с конкурентами. Так же данный анализ позволяет выявить конкурентное преимущество продукции.

Подсчет данных производится по следующей формуле: соотношение среднего балла по каждому атрибуту каждой марки к количеству респондентов.

Анализ оценок по наиболее важным атрибутам в глазах респондентов выявил следующую ситуацию. Первостепенной значимостью для потребителей имеет мощность двигателя. Следует отметить, что КамАЗ набрал наименьшее количество баллов — 5,3. по мнению респондентов, наиболее полно выполняет данную характеристику продукция иностранного производства. Так, например, наибольшее число баллов принадлежит Volvo (8,6). Далее следует группа, оценки которой расположены в одном диапазоне: Man (7,8), Scania (7,6), Renault (7,4), КРАЗ и Mercedes (7,2), МАЗ (7,0), Iveco (6,8), УРАЛ (6,4) Следующим по важности показателем является цена. Здесь же, наоборот, лидером является КамАЗ (7,4), с небольшим отрывом следует Mercedes (7,0). Далее следует группа марок, набравших примерно равное количество баллов: MAN, МАЗ (6,6), Volvo и Iveco 6,0 баллов. УРАЛ 5,0 баллов и на последнем месте Renault (4,6).

По атрибуту грузоподъемность наибольшее количество баллов набрали Volvo и Mercedes (8,4). За ними следует МАЗ и Scania, также набравшие равное количество баллов (8,2). КРАЗ располагается с небольшим отрывом (8,0). Iveco и Renault (7,8), Man (7,6), следом за ними УРАЛ (7,4). На последнем месте располагается КамАЗ, набравший всего 6,9 баллов.

На 4 месте по важности – послепродажное и гарантийное обслуживание. Маркой, в которой наиболее полно присутствует данный показатель, является КамАЗ (7,7). МАЗ и Mercedes получили по 6,6 баллов получил 6,4 балла Volvo. Iveco оценили на 6 баллов. В одном диапазоне разместились Scania (5,2), УРАЛ 5,8, Man (5,6), баллов, Renault 5 баллов. На последнем месте расположился КРАЗ 4,4. На 5 месте важности атрибутов является доступность запасных частей. КамАЗ является бесспорным лидером 8,2 балла. MAN 7,2, следом за ним МАЗ 7 баллов. Iveco 6, 8 баллов. Volvo, Scania 6,6 баллов. Mercedes 6,2 баллов. КРАЗ 5,8. Renault 5,4 баллов. УРАЛ 5 баллов.

Результаты исследования

Полученная информация позволяет провести анализ приверженности. Графическое изображение данного анализа наглядно показывает удаленность марок относительно друг друга исходя из степени удовлетворенности и обладаемой доли рынка грузовых автомобилей в России. Таким образом, обладая наибольшей степенью удовлетворенности (77,4) Volvo обладает при этом, не самой высокой долей рынка (5,9%). Renault (64,6) имея долю рынка 2,5% располагается на одной прямой по удовлетворенности с такими марками, как: МАЗ (63,2) и КамАЗ (62,2). Iveco имеет долю рынка 3,2%, удовлетворенность 52,4. УРАЛ при довольно высокой удовлетворенности (69,4) занимает 10,5% доли рынка.

Очень близкие позиции занимают Mercedes и Man, удовлетворенность ими составляет соответственно 72,4 и 75. Причем данные марки имеют также почти одинаковые доли рынка – 3,4 и 4,5% соответственно. Самую низкую удовлетворенность имеет КРАЗ – 51,4, при этом его доля рынка равна 1,2%. Scania, при доле рынка 3,8% имеет довольно высокую степень удовлетворенности 71,8. Оставшиеся 9,4% рынка грузовых автомобилей в России занимают прочие иномарки.

Следует отметить, что в случае, когда фирма не стремится наиболее полно удовлетворить своего клиента, неминуемо может потерять высокую долю рынка. Так как, в первую очередь усилия фирмы должны быть сконцентрированы на создании лояльного, приверженного потребителя. Поэтому, для удержания своих позиций или для увеличения доли рынка руководством фирм должны быть четко продуманы мероприятия по удовлетворению потребностей потребителей.

Глава 3. Рекомендации по улучшению автомобильной продукции, реализуемой ОАО «КАМАЗ» на базе стратегии диверсификации

3.1 Повышение конкурентоспособности ОАО «КАМАЗ» через стратегию диверсификации

Проведенный анализ дает возможность выявить пути улучшения продукции, реализуемой ОАО «КАМАЗ». Выявленные возможности организации, угрозы со стороны внешней среды, сильные и слабые стороны позволили комплексно оценить ситуацию вокруг предприятия и внутри нее самой.

Следует отметить, что осуществлять политику по изменению качества продукции необходимо в соответствии с потребительскими предпочтениями. В настоящий момент активно развивающиеся технологии в совокупности с ростом интенсивности потребления и увеличением покупательской способности выявили такую ситуацию, когда предлагаемое качество автомобилей не устраивает потребителей. Таким образом, покупатели хотят видеть более усовершенствованную, мощную технику. Предлагаемая в данный момент продукция не отвечает их потребностям. Поэтому необходимо постоянная модернизация продукта либо выпуск нового. Ситуация осложняется ожесточением конкуренции на данном рынке с использованием высокотехнологических возможностей, что не позволяет нанести ответный удар по действиям конкурентов в короткие сроки. [ 21]

Результаты исследования выявили иерархию степеней значимости характеристик грузового автомобиля в глазах потребителей. Исходя из того, что наиболее важные атрибуты присутствуют в марке КамАЗ в незначительно мере, следует сосредоточиться на усиление данных позиций. В противном случае, компания может потерять как реальных, так и потенциальных покупателей, в виду жестокой борьбы за потребителя. Анализ определил атрибуты, которые являются первостепенными при выборе грузового автомобиля: мощность двигателя, цена, доступность запасных частей, грузоподъемность, послепродажное и гарантийное обслуживание.

Таким образом, фирма, наиболее качественно исполняющая данные характеристики в автомобиле, является более привлекательной в глазах потребителей. В свою очередь исследование наглядно показало уровень исполнения данных характеристик в марке «КАМАЗ». Как уже было отмечено, «КАМАЗ» уступает по самому важному показателю – «мощность двигателя». Именно по этому усовершенствование продукции «КАМАЗ» следует начать в этом направлении.

В свою очередь информация, полученная в ходе SWOT анализа, свидетельствует о том, что существует угроза со стороны конкурентов выпуска нового продукта и усовершенствование технологии производства в сочетании с улучшением качества уже имеющейся продукции. В общей сложности перед «КамАЗом» стоит сложная задача по поддержанию уровня конкурентоспособности.

Следующим атрибутом, по которому «КАМАЗ» проигрывает остальным конкурентам, является грузоподъемность. Данный атрибут не играет первостепенную роль, однако учитывается потребителями. Поэтому следует рассмотреть возможность по увеличению грузоподъемности. Однако, в случае весомого увеличения цены при введении этого показателя, необходимо рассмотреть другие пути улучшения качества продукции. Так как цена, по результатам исследования, является основным фактором при выборе фирмы – продавца. Занимаемая «КамАЗом» позиция создает огромное конкурентное преимущество. Потребителей устраивает ценовой диапазон предлагаемый ОАО «КАМАЗ».

Находящий на восьмом месте показатель – «безопасность движения» так же отбрасывает «КАМАЗ» на последнее место. Несмотря на его незначительность, при прочих равных условиях предпочтение будет отдано тому автомобилю, где потребитель будет чувствовать себя наиболее защищенным. Как уже было отмечено выше к атрибуту «безопасность движения автомобиля» относятся: наличие гидроусилителя руля, наличие подушек безопасности, качество антиблокировочной системы, усиление рам каркаса автомобиля. Следует отметить, что многое из перечисленного имеет отражение в требованиях, предъявляемыми нормам Евро 1,2,3.

Эксперты отметили также низкий уровень экологичности, что создает в настоящее время особые трудности. Помимо штрафов, которые понесет само предприятие, в настоящее время вступил в силу запрет на экспорт и импорт продукции, не соответствующей нормам выбросов и загрязнения окружающей среды. Отметим, что опять же данные нормы установлены Евро стандартами. Так, например, если «КАМАЗ» не испытывает преград при реализации на территории России, то при выходе на зарубежный рынок ситуация кардинально изменится. Принятие Евро норм приведет изначально к значительному увеличению стоимости продукта, а в последствии и величине эксплуатационных расходов, связанных с заменой запасных частей, качества используемых горюче материалов. [14]

Таким образом, исправление или введение новых характеристик «КамАЗа» предполагает огромные вложения, отражающихся на себестоимости продукции. А так как цена, являясь одновременно и важным для потребителем атрибутом при выборе автомобиля и основным конкурентным преимуществом «КамАЗа», то такое положение дел приведет к неминуемой потери доли рынка.

Возможность избежать такой ситуации предоставляется следующим методом. Возникает необходимость внедрения грузового автомобиля, отвечающего всем запросам потребителей. Этого можно достичь с помощью альянса с крупным зарубежным производителем, например, корпорацией «Daimler Chrysler» (Mercedes). Выбор именно данной компании определяется тем, что по результатам исследования, практически по всем атрибутам она занимает лидирующие позиции. Самые высокие оценки имеет компания Volvo, но здесь отсутствует возможность создания совместного предприятия,

так как данная компания уже открыла сборочные производства с другими фирмами.

Таким образом, такой альянс позволит совместить уникальные характеристики автомобиля «КАМАЗ» с известной зарекомендовавшей себя иномаркой. При помощи такой стратегии можно обойти сложившиеся стереотипы о преимущественном качестве автомобилей иностранного производства. Создание совместного предприятия является оптимальным в случаях, когда, созданный проект рискованный и неэкономичный при реализации в «одиночку». При таком подходе объединения двух или нескольких независимых организаций обеспечивается структура с наиболее значимыми конкурентными преимуществами для достижения успеха.

Еще одним положительным эффектом от такой формы организации производства является возможность преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные, политические интересы и культурные барьеры. Причем, следует отметить, что создание такого альянса выгодно как «КамАЗу», так и «Daimler Chrysler». С другой стороны, для «Daimler Chrysler» такое сотрудничество является весьма выгодным, так как открывается возможность наименее затратного представления интересов на российском рынке. [16]

Создав такое предприятие, следует разработать грамотную политику брендинга, в которой будут учитываться одновременно уникальные качества «КАМАЗ» и «Daimler Chrysler», с его положительным имиджем на рынке большегрузных автомобилей.

Таким образом, укоренившийся образ марки иностранно производства и оптимальные качества автомобиля создадут благоприятные возможности для роста долей рынка обеих компаний.

Начать модификацию продукта можно с одной ассортиментной группы, постепенно распространяясь на всю товарную номенклатуру.

Внедрение зарубежного опыта в российское производство благоприятно отразится на качестве выпускаемой продукции. Таким образом, предложенный проект позволит наиболее экономично повысить качество автомобиля «КАМАЗ» до мирового уровня, тем самым, обеспечив предприятию высокую рентабельность.

На основании предложенного проекта, повысить конкурентоспособность предлагается через стратегию диверсификации. Такой вид стратегии оправдан, когда производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны. Так же данный метод используют, когда базовый рынок находится в стадии спада. Применив данную стратегию, фирма выходит на новый рынок с новым товаром. Создав совместное предприятие, необходимо продумать все составляющие маркетинговых направлений: ценовую, коммуникационную, товарную, распределительную стратегии.

Разработку товарной стратегии следует начать с выделения определенного товара, с которого начнется обновление ассортиментного ряда. Таким продуктом может быть, например, седельный тягач. Наладив производственную линию на данный продукт далее необходимо производить расширение товарного ассортимента. Процесс сборки автомобилей можно осуществлять с помощью поставки комплектующих непосредственно с завода изготовителя «Daimler Chrysler». Таким образом, существенно снизятся затраты на таможенные пошлины и тарифы, по сравнению с готовым продуктом, а следовательно и цены продукта. С учетом того факта, что ОАО «КАМАЗ» располагает возможностями поддержки государства, то существенно облегчаются проблемы с организацией данного предприятия.

Реализацию произведенной продукции без особых препятствий возможно будет осуществлять как на территории России, так и за рубежом. Объединение двух компаний создает дополнительные возможности создания автомобиля, производство которого будет не под силу конкурентам в связи с высокой себестоимостью и недостаточными производственными мощностями. Данным фактом нейтрализуется выявленная SWOT-анализом угроза, выраженная выпуском нового продукта и расширения ассортиментного ряда конкурентами.

При создании нового продукта необходимо учесть запросы потребителей, в нашем случае, это высокая мощность двигателя, грузоподъемность, а так же менее значимые характеристики: проходимость, безопасность движения и экологичность. Последнему пункту требуется особое внимание, так как продукт должен соответствовать нормам не ниже Евро III.

При выпуске грузовых автомобилей будут взяты основные преимущества от «КамАЗа» и «Daimler Chrysler». Так, например, будут использованы такие характеристики «Daimler Chrysler», как: грузоподъемность, безопасность движения и эстетичность.

Следующим элементом маркетинговой стратегии является система распределения. Здесь важным моментом является то, что у «КамАЗа», как и у «Daimler Chrysler», имеется собственная хорошо развитая сбытовая сеть. Таким образом, по договоренности сторон, реализацию продукции есть смысл осуществлять по всем возможным каналам, используя уже имеющихся участников системы распределения. В данном аспекте следует отметить, что ОАО «КАМАЗ» имеет возможность реализовывать продукцию корпоративным клиентам. Еще одним положительным эффектом является нейтрализации угрозы для «КамАЗа», связанная с высотой торговых барьеров и повышения таможенных тарифов на привлекательных иностранных рынках. Такую же возможность имеет и «Daimler Chrysler». Число участников каналов распределения должно быть подобранно особым образом. Необходимо охватить все сегменты рынка. Отметим тот факт, что совместному предприятию не стоит отказываться от используемой ОАО «КАМАЗ» системой доставки товара, когда расходы берет на себя само предприятие – продавец. Это является весомым конкурентным преимуществом, выявленным по результатам исследования. Такой прием создает благоприятные возможности для создания лояльного потребителя, которые в свою очередь представляют основной источник доходов компании.

Далее следует разработка ценовой политики. Важным фактом является то, что по ценовой удовлетворенности автомобили «КАМАЗ» и «Daimler Chrysler» имеют практически равные оценки. Следовательно, необходимо придерживаться данного диапазона. Однако, так как разработка нового продукта создаст дополнительную потребительскую ценность для покупателя, возможно повышение цен. При выходе на новые рынки необходимо на первом этапе придерживаться стратегии снятия сливок, т.е. устанавливать более высокие, по сравнению с конкурентами цены. Далее можно использовать стратегию нейтрального ценообразования – установление цен на уровне, соответствующем ценам аналогичных товаров при более высоком качестве и уровне торгового обслуживания. [9]

Основную роль в данном проекте играет разработка стратегии коммуникаций. Здесь необходимо активное участие обеих сторон. Выпуск продукции под общим брендом предполагает разработку рекламных кампаний, конференций, выставок, ярмарок, демонстрационных показов, автопробегов, выпуск собственных периодических изданий. Все перечисленное имеет цель наибольшую информированность и создание благоприятного имиджа новой марки. Основной упор в политике продвижения следует акцентировать на высоком качестве, наиболее полном удовлетворении потребностей, известности марок и доступности по цене. На данном этапе проводимые PR кампании, проводимые ОАО «КАМАЗ» являются слабой стороной. В сочетании с угрозой в виде коммуникативной политики конкурентов, положение может серьезно осложниться. Возможность использовать всемирно известный и зарекомендовавший себя бренд Mercedes создаст положительный имидж для ОАО «КАМАЗ».

3.2 Экономическое обоснование проекта

Оценим экономическую эффективность внедряемого проекта.

В таблице 5 указана стоимость проводимых мероприятий, на основании внутренних источников. Данные мероприятия необходимы для обеспечения необходимого уровня информированности потребителей о выходе на рынок нового продукта.

Данные мероприятия обеспечат обмен профессиональными навыками сотрудников компаний – партнеров, а так же повысят их уровень квалификации.

Таблица 5-Мероприятия по выводу на рынок нового продукта

В результате реализации коммуникационной программы ОАО «КАМАЗ» имеет возможность создать благоприятный имидж и повысить известность марки. Проведение выставок, в том числе и на международном уровне, необходимо для ознакомления с уникальными качественными характеристиками нового автомобиля. В периодических изданиях подробно излагается информация о фирме, ее достижениях, предлагаемой продукции и услугах.

В таблице 6 приведены расчеты прогнозных оценок реализации предлагаемого проекта.

Таблица 6-Прогноз результатов реализации проекта

Расчет балансовой прибыли равен разности объема реализации и себестоимости продукции. Далее рассчитывается сумма налогообложения, равная 24% от балансовой прибыли.

Основным показателем, свидетельствующим о прибыльности предлагаемой стратегии, является рентабельность. Рентабельность продаж — это сопоставление чистой прибыли к объему реализации. В нашем случае, анализ наглядно демонстрирует о росте уровня рентабельности и значения чистой прибыли. Чистая прибыль рассчитывается как разница между балансовой прибылью и налогом на прибыль. Данный расчет так же показывает тенденцию к увеличению чистой прибыли.

Для полного расчета экономической эффективности используются такие показатели, как: 1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный эффект; 2) Индекс доходности (ИД).

При оценке эффективности программы соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов используется норма дисконта (Е). Коэффициент дисконтирования равен банковской ставке, уровню инфляции и риска проекта. Учитываемая при расчете ставка инфляции (I) равна 12 % в год, размер банковской ставки (R) соответствуют уровню банковской льготной ставки, предоставляемой ОАО «КАМАЗ», и равен 14%. Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:

Е год = (I+R) / 100

Коэффициент дисконтирования Е = (14% + 12%)/100 = 0,26 % (годовых).

Квартальный коэффициент дисконтирования равен 0,26/ 4= 0,065

1 квартал – = 1; 2 квартал – ;

3 квартал – ; 4 квартал –

На основании коэффициента дисконтирования рассчитывается чистый дисконтированный доход. В таблице 7 приведен расчет чистого дисконтированного дохода.

Таблица 7-Расчет чистого дисконтированного дохода

Таким образом, ЧДД больше нуля, что говорит об эффективности предложенной программы.

Следующим показателем, определяющим эффективность программы, является индекс доходности (ИД). Индекс доходности проекта определяется по данным предыдущих расчетов и представляет собой отношение величины суммарного дисконтированного дохода к величине суммарных дисконтированных затрат. Проект считается перспективным, если ИД > 1.

Величина индекса дохода вычисляется по следующей формуле:

где СДД — суммарный дисконтированный доход; СДЗ — суммарные дисконтированные затраты. Отсюда следует, что индекс доходности по данному проекту будет составлять: ИД = 9857850000 / 17397570= 5666,6 ИД>1

Так как ИД > 1, величина данного показателя свидетельствует о возможности принятия данного проекта к реализации.

Подводя итог, можно сказать, что рассчитанная в данном подразделе экономическая эффективность, обеспечивает прибыльность внедряемого проекта.

Заключение

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Современные общие правила формирования стратегии диверсификации содержат следующие пункты: диверсификация должна быть ограничена оптимальным количеством бизнесов, между которыми возможна Университет; стратегия должна быть сфокусирована на максимальное использование в различных бизнесах ее стратегических способностей; успешная дифференциация зависит от правильности формирования бизнес-портфеля.

При реализации стратегии диверсификации часто приходится решать задачу проникновения на новые рынки.

Уровень диверсификации может быть различным. Обычно выделяют ограниченную диверсификацию, когда в деятельности компании доминирует какой-то один бизнес, но развиваются и другие бизнесы с небольшими объемами. Связанная диверсификация – это развитие нескольких бизнесов, связанных между собой каким-либо образом (производство, технология, продажи и т.д.). Третья группа – это несвязанная диверсификация, когда компания развивает несколько различных несвязанных между собой бизнесов.

Проанализировав сложившуюся ситуацию вокруг ОАО «КАМАЗ» и внутри нее, было выяснено, что усиление конкурентоспособности ОАО «КАМАЗ» может быть осуществлено через улучшение качественных характеристик «КамАЗа», что в свою очередь неминуемо повлечет значительно повышение цены. Однако, в настоящее время, цена, играя важнейшую роль при выборе автомобиля, является основным конкурентным преимущество компании. Поэтому повысить конкурентоспособность предлагается через стратегию концентрической диверсификации, т.е. через создание автомобильного альянса «КАМАЗ» и «Daimler Chrysler».

Список использованной литературы

1. Аронов А.М., Петров А.Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития. — СПб.: Лениздат, 2015. — 128 с.
2. Баумунг Э. В. Исторические аспекты диверсификации производства //Современные научные исследования и инновации. — 2014. — Т. 2.
3. Бутова Т.В., Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент. — М: ЭКМОС, 2016. — 256 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2015. — 296 с.
5. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 2015. -165 с.
6. Горфинкель В.Я., Куприянова Е.М. Экономика предприятия. – М: Инфра-М, 2016. -367 с.
7. Григорьева С. А. Финансовые исследования стратегий диверсификации на развитых и растущих рынках капитала //Корпоративные финансы. — 2016. — №. 1 (1). — С. 111-144.
8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 208 с.
9. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: БГЭУ, 2015.- 189 с.
10. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2016. — 415 с.
11. Козлова О.И. Оценка кредитоспособности предприятий. – М.: АО «Арго», 2015. – 612 с.
12. Колчина Н.В., Поляк Г.Б., Павлова Л.П. и др. Финансы предприятий: Оборотный капитал коммерческой организации – 2 ое изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 133 с.
13. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 375 с.
14. Михайлова-Станютина И.А. Оценка финансового состояния предприятия. – М.: Наука и техника, 2015. – 73 с.
15. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка – М.: Высшая школа, 2016. – 416 с.
16. Павлова Л.Н. Финансы предприятий. – М: Финансы ЮНИТИ, 2016. – 138 с.
17. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения – М.: ООО «Профит», 2014. – 112 с.
18. Попов С.А. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 328 с.
19. Портер М.Е. Стратегия конкуренции / Пер. с англ. А. Олийник Р. — Киев: Основи, 2015. — 390 с.
20. Романовский М.В. Финансы предприятий. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2016. – 528 с.
21. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности – М.: ИСЗ, 2016. – 469 с.
22. Стоянова Е.В. Финансовый менеджмент – М.: Перспектива, 2014. – 320с.
23. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2013. – 336 с.
24. Томсон А. А., Стрикленд Дж., «Стратегический менеджмент: искусство разработки реализации стратегий», М: Банки и биржи, 2015.- 576 с.
25. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2014. — 150с.

Приложение 1

Уважаемые эксперты!

Оцените, пожалуйста, по 10-ти балльной шкале предложенные показатели (0-очень плохо, 10- очень хорошо).

Приложение 2

Уважаемые эксперты! Ваше участие в данном исследовании поможет выявить конкурентные преимущества продукции ОАО «КАМАЗ».

1. Оцените по степени важности нижеперечисленные характеристики грузового автомобиля (10- очень важно, 1-не важно)

2. Оцените степень присутствия данных характеристик в перечисленных марках (10 — присутствует полностью, 1- не присутствует).

Размещено на Allbest.ru

Исследование конкурентоспособности товара (на примере ОАО ТФК ‘КамАЗ’)

Введение

Термин «конкурентоспособность» рассмотрен в
трудах многочисленных отечественных и зарубежных исследователей. Из самого
названия следует, что конкурентоспособность — это, прежде всего, способность
конкурировать или соперничать. Дальнейшее уточнение данного термина раскрывает
особенности объектов конкурентоспособности, цели и масштабы ее оценки.

Согласно определению конкурентоспособности,
данному М. Портером, это свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений
выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами,
услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Ученый М.
Гельвановский считает, что конкуренция — это обладание свойствами, создающими
преимущества для субъекта экономического соревнования.

Известно также определение конкуренции,
приведенное в Законе РФ №135-ФЗ от 26.07.2006 года «О защите конкуренции».

Конкуренция — это соперничество хозяйствующих
субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается
или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке
воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном
рынке.

В ходе оценки конкурентоспособности, прежде
всего, решается вопрос о том, с кем или чем предприятие конкурирует в своей
деятельности. Оценка критериев и показателей конкурентоспособности, а так же ее
уровня, учитывает особенности объекта, и позволяет увидеть, где и как
реализуется способность объекта конкурировать.

Таким образом, конкурентоспособность как термин
нельзя рассматривать вне связи с объектом. Объектами оценки могут быть товары,
фирмы, отрасли, регионы и страны.

Объектом исследования в контрольной работе
является предприятие ОАО Торгово-финансовая компания «КАМАЗ».

Цель контрольной работы — исследование
конкурентоспособности товара (на примере ОАО ТФК «КАМАЗ»).

В рамках поставленной цели в работе автором
решаются следующие задачи:

) Изучить теоретические основы
конкурентоспособности товара.

) Проанализировать систему обеспечения
конкурентоспособности товара на предприятии ОАО ТФК «КАМАЗ».

) Усовершенствовать процесс обеспечения
конкурентоспособности товара предприятия ОАО ТФК «КАМАЗ».

В первом разделе работы
раскрыты теоретические аспекты механизма обеспечения конкурентоспособности
товара: сущность конкурентоспособности, классификация факторов, методы оценки
конкурентоспособности товара.

Второй раздел работы содержит
общую характеристику предприятия. Во втором разделе автором произведены анализ
и оценка конкурентоспособности товара ОАО ТФК «КАМАЗ», проведен SWOT-анализ
сильных и слабых сторон предприятия, влияющих на конкурентоспособность его
продукции, а так же его возможностей и основных угроз.

Третий раздел включает
разработанные автором принципы повышения уровня конкурентных преимуществ
товара.

Анализ литературных и производственных данных по
проблеме показал, что комплексные исследования, позволяющие оценить и управлять
конкурентоспособностью товара предприятий представлены трудами следующих
авторов: Азоева Г.Л., Александровича Я.М., Амблера Т., Багиева Г.Л., Белоусова
С.Н., Блайта Дж., Винокурова В.А. и др.

1.      
Теоретические основы управления конкурентоспособностью современной организации

1. Понятие и факторы
конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность, по сути, есть способность
предприятия выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам, производящим
аналогичную продукцию.

Для того чтобы понять сущность
конкурентоспособности рассмотрим взаимосвязь конкуренции и
конкурентоспособности.

Конкуренция — форма взаимного соперничества
экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это
экономический процесс взаимосвязи, взаимодействия и борьбы между выступающими
на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей
продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Известно определение конкуренции, приведенное в
Законе РФ №135-ФЗ от 26.07.2006 года «О защите конкуренции» — это соперничество
хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них
исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем
порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем
товарном рынке [11, с.170].

Конкуренция обязывает фирмы создавать
конкурентоспособный товар или предоставлять конкурентоспособную услугу.
Существует диалектическая связь конкурентоспособности и конкуренции — одно
вытекает из другого. Естественно, что категории «конкурентоспособность» и
«конкуренция» должны относиться к фиксированному периоду времени и конкретному
рынку.

В области конкурентоспособности объектов терминология
не стандартизирована.

Предпосылкой к определению понятий в любой
области является систематизация. В данном случае ее главным признаком служит
объект оценки конкурентоспособности: продукции (товара, услуги); организации;
отрасли; страны.

Были проанализированы определения категории
«конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. дает следующее определение:

Конкурентоспособность — это свойство объекта,
характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им
конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными
на данном рынке.

Конкурентоспособность определяет способность
выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Ивахник Д. Е. предложил следующую трактовку
понятия «конкурентоспособность».

Конкурентоспособность промышленного предприятия
— это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период
времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами
по ряду определяющих показателей — финансово-экономических, маркетинговых,
производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность
субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к
изменяющимся условиям внешней среды [27.С.55].

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность
предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или
иным характеристикам сравнивается с конкурентами. Этот методологический подход
к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и
достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и
математического описания, но имеет ряд существенных недостатков:

выбор в качестве базы сравнения одного или
нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых
предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой
конъюнктуры;

основной акцент делается на сопоставление
показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной
адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

отсутствует системность оценки
конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия
сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения.

Практически все вышеприведенные определения
рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину
постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является
таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным,
а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней
среды) — не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия —
категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Внешние процессы связывают организацию с ее
внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи.
Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние
процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым
внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые
процессы характеризуются множеством компетенций (факторов).

Данный подход по набору факторов, определяющих
конкурентоспособность организации, практически не отличается от того подхода,
который был рассмотрен выше. В то же время подобный подход позволяет
организации строить свою структуру управления, ориентируясь на
межфункциональное взаимодействие [12, c.55].

Другим подходом определения
конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при
проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции и используемым в
работах Свирейко Н.Е, Окрепилов В.В, Гличев А.В, является подход, основанный на
использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены
потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность
продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя.

В качестве полезного эффекта продукции часто
используются комплексные показатели ее качества.

Таким образом, итоговым критерием оценки
конкурентоспособности, как продукции, так и организации можно считать долю
рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией) и связанные с ней
показатели.

1.2  Управление конкурентоспособностью
организации

Управление — это действия, направленные на
создание возможностей и наилучших условий для нормального функционирования
управляемых объектов. Независимо от природы системы управления процесс
управления представляет собой взаимосвязанную и неразрывную совокупность
средств и методов получения, анализа, хранения, передачи информации, принятия
управленческих решений и их реализация. Эту совокупность называют технологией
управления.

Модель управления конкурентоспособностью любой
организации можно представить в форме определенного «черного ящика», «вход»
которого обеспечивается эффективным механизмом управления
конкурентоспособностью (включая его основные элементы) [27, с.58].

А «выход» представляет собой перечень возможных
результатов:

. создание потребительских ценностей;

. использование инновационных стратегий;

. формирование человеческого капитала;

. формирование гибких и адаптивных
организационных структур и т.д. [17, с.59].

Таким образом, управление конкурентоспособностью
организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку
механизма управления конкурентоспособностью.

Для того чтобы эффективно управлять собственной
конкурентной позицией фирме, необходимо проводить анализ деятельности
конкурентов. Целями такого анализа являются:

. Выявление существующих и возможных
товаров-конкурентов.

.Определение настоящих и потенциальных
конкурентов-производителей этих товаров.

. Исследование сильных и слабых сторон всех
конкурирующих товаров.

. Разработки прогнозов вероятной стратегии
конкурентов

Был рассмотрен механизм управления
конкурентоспособностью организации более детально. В итоге анализа фирма
получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не
иначе, и выработать собственную реакцию (табл.1.2.1).

Формирование цели исследования является первым и
основополагающим этапом проведения оценки. От цели исследования зависит
дальнейший ход анализа. Неправильное определение цели оценки может исказить
результаты исследования.

Таблица 1.2.1 Возможные реакции фирмы на
действия конкурентов

К функциям управления конкурентоспособностью
относятся:

планирование собственной стратегии для
достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;

организация мероприятий по выполнению
сформулированной конкурентной стратегии;

контроль и координирование выполнения
конкурентной стратегии.

В практике бизнеса в качестве таких причин
принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды
конкуренции.

Рис. 1.2.2 Факторы сохранения конкурентных
преимуществ

Целью оценки конкурентоспособности является
получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны,
руководством организации о корректировке конкурентоспособности с учетом
положения организации на отраслевом рынке, а с другой, внешними пользователями
о реализации конкретных планов в отношении к данной организации (приобретение,
инвестирование, заключение контрактов и др.) [6, с.30].

Основными задачами, решаемыми при оценке
конкурентоспособности организации, являются:

определение уровня конкурентоспособности на
настоящий момент времени;

выявление тенденций и закономерностей в
повышении конкурентоспособности за исследуемый период;

определение «узких» мест, отрицательно влияющих
на конкурентоспособность организации;

выявление резервов, которые организация может
использовать для повышения своей конкурентоспособности [6, с.32].

Принципы управления конкурентоспособностью.

В таблице приложения 3 представлены
характеристика конкуренции, которая подразделяется на: ценовую и неценовую.
Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются
при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является
трудоемким и дорогостоящим процессом [3, с.217].

Возможности сохранения конкурентоспособности
зависят от ряда факторов (рис.1.2.2) и определяются следующими принципами
(Приложение 2).

Рассмотрение приложения привело к выводу, что
данные принципы управления конкурентоспособностью (информированность,
делегирование полномочий, благожелательный контроль, создание рабочих групп,
мотивация, стабильность в движении) способствуют решению проблем фирмы изнутри,
а также удержанию стабильной, высокой конкурентной позиции на рынке. А знание и
применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные
позиции. Изучение, анализ и оценка рассмотренных особенностей, т.е. силы
влияния динамичной внешней среды на деятельность предприятия, условий
конкуренции и трудно предсказуемого поведения конкурентов, необходимо предприятию,
прежде всего, для того чтобы:

определить степень своей адаптации к воздействию
внешних и внутренних факторов рыночной среды;

выявить свои конкурентные преимущества и
недостатки перед конкурентами;

оценить уровень своей конкурентоспособности;

разработать комплексы
организационно-экономических, технических и технологических мероприятий
направленных на ее повышение;

разработать различные сценарии развития рыночной
среды и эффективные конкурентоспособные стратегии своего развития в этой среде.

Таким образом, конкурентоспособность организации
отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как
на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из
него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны
постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для
будущего производства всех видов ресурсов. Любой фирме необходимо иметь
представление и отличие этих видов конкуренции, для того чтобы в дальнейшем
принять правильные стратегические управленческие решения.

2. Анализ конкурентоспособности ОАО ТФК «КАМАЗ»

2.1.    Характеристика ОАО ТФК «КАМАЗ»

Открытое акционерное общество
«ТОРГОВО-ФИНАНСОВАЯ КОМПАНИЯ «КАМАЗ» было создано в 1998 году и является
дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ». Целью деятельности компании является
извлечение прибыли и использование ее в интересах акционеров, а также насыщение
рынка товарами и услугами.

Видами деятельности являются: продажа
автомобилей КАМАЗ и запасных частей к ним через фирменную сеть продаж и
сервисного обслуживания.

Общая численность персонала компании составляет
1572 человека: рабочие — 918 человек (59%) и руководители, специалисты и
служащие — 652 человек (41%).

Более подробно остановимся на характеристике
маркетинговой службы. Департамент маркетинга является структурным
подразделением ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Общая численность сотрудников департамента 57
человек, что составляет 3.6% от общей численности персонала организации.

Руководство Департаментом осуществляет директор
Департамента, который непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО
«ТФК «КАМАЗ».

Основной целью деятельности Департамента
является обеспечение роста объема продаж в долгосрочной перспективе за счет
эффективного использования инструментов и методов маркетинга.

Диапазон основных функций маркетинговой службы:

—      разработка прогнозов потребности
выпускаемой продукции на основе анализа потребительских свойств производимой
продукции и прогнозирование рыночной конъюнктуры;

—      проведение исследований основных
факторов, формирующих динамику потребительского спроса и предложений на
аналогичные виды продукции;

—       разработка, внедрение и контроль
маркетинговых программ по товарным группам;

—       разработка оптовых и розничных цен
на продукцию и условий стимулирования;

—       подбор, назначение и работа с
субъектами товаропроводящей сети;

—       реклама и активное продвижение
продукции на существующие и новые рынки сбыта.

Функции субъектов системы управления различных
уровней предусмотрены должностными инструкциями в разделе «Обязанности».

Рассмотрим на примере директора Департамента
маркетинга, который обязан:

1.     Выполнять распоряжения и указания высшего
руководства.

2.       Организовывать разработку и внедрение
маркетинговой политики.

.        Содействовать сбалансированному
развитию производства продукции.

4.     Изучать рынок сбыта продукции и тенденции
его развития, используя имеющиеся данные и заказывая новые исследования.

5.       Прогнозировать объем продаж и
формировать потребительский спрос на продукцию, выявлять наиболее эффективные
рынки сбыта, а также требования к потребительским характеристикам продукции.

.        Участвовать в формировании годового
бизнес-плана и годового плана продаж продукции.

.        Содействовать совершенствованию
информационного обеспечения проводимых маркетинговых исследований.

8.     Организовывать разработку программ по
формированию спроса и стимулированию сбыта.

9.       Формировать, развивать и управлять
товаропроводящей сетью.

.        Осуществлять контроль над выпуском
периодических отчетов и других информационных и аналитических материалов по
вопросам конъюнктуры рынков и спроса на производимую продукцию.

.        Организовывать участие в региональных,
Всероссийских и международных выставках и ярмарках.

.        Проводить анализ соответствия
результатов деятельности стратегическим целям компании.

.        Постоянно повышать свою квалификацию.

Организационная структура управления дирекции по
маркетингу ОАО ТФК «КАМАЗ» представлена на рис. 2.1.1.

Рис. 2.1.1 Структурная схема управления дирекции
по маркетингу ОАО ТФК «КАМАЗ»

Структура Департамента маркетинга включает в
себя:

—   отдел регионального маркетинга;

—       отдел развития дилерской сети и
конъюнктуры рынков и цен;

—       отдел управления товарными группами;

—       бюро рекламы и выставок.

Отдел регионального маркетинга включает в себя 2
бюро. Основной целью деятельности отдела является разработка и исполнение
маркетинговых планов, а также своевременная и качественная подготовка
аналитических материалов. Главной целью деятельности Отдела развития дилерской
сети и конъюнктуры рынков и цен, также состоящего из двух бюро, является
управление дилерской сетью в регионах России и ценовое регулирование. Основная
цель деятельности Отдела управления товарными группами, объединяющего 2 бюро,
является обеспечение выполнения планов продаж продукции, расширение рынков
сбыта за счет продвижения традиционной и новой продукции. Бюро рекламы и
выставок главной целью своей деятельности ставит формирование и поддержание
имиджа ОАО «КАМАЗ». Департамент маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ» взаимодействует в
различной степени со всеми структурными подразделениями компании (приложение
3).

Таким образом, несмотря на то, что основным
фактором построения организационной структуры маркетинговой службы является
функциональный фактор, структура в целом является смешанной. Это объясняется
тем, что отдел регионального маркетинга включает в себя бюро, разделенные по
территориальному признаку, а отдел управления товарными группами и отдел
конъюнктуры рынков и цен делится по товарному принципу.

.2 Анализ управления конкурентоспособностью

Для оценки конкурентоспособности необходимо в
первую очередь провести анализ среды, в которой функционирует организация,
определить ее основных конкурентов, выявить собственные возможности и
конкурентные преимущества.

Целью исследования является выявление конкурентной
позиции «ТФК

КАМАЗ» на рынке большегрузных автомобилей. Для
достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Провести экспертный опрос по показателям
внутренней и внешней среды компании.

. Составить матрицу сильных, слабых сторон ТФК
КамАЗ, а так же угроз и возможностей.

. Провести перекрестный анализ.

В ходе проведения исследования была собрана
необходимая информация. Первичная информация представлена следующими
источниками:

—   внутренняя документация компании;

—       товарная номенклатура;

—       данные об объемах продаж в отрасли.

Первичная информация была получена также в ходе
экспертного опроса.

Инструментом сбора информации являлся опросный
лист, состоящий из 89 показателей.

Объектом исследования являются эксперты в
различных областях.

Группа экспертов представлена следующими
специалистами:

. Главный инженер Торгового Дома «АВТОУРАЛ».

. Заместитель директора по перевозкам и
коммерческой деятельности.

. Дилер ТОО «ВИС».

. Начальник отдела технического транспорта и
спецтехники.

. Ведущий инженер центра продаж.

. Главный специалист по бюро регионального
маркетинга.

. Начальник бюро регионального департамента по
маркетингу.

Участники экспертной группы подбирались таким
образом, чтобы была возможность рассмотреть одну и ту же проблему с разных
сторон.

Экспертам предлагалось оценить по десятибалльной
шкале перечень предоставляемых показателей. По оценкам экспертов были выявлены
сильные, слабые стороны организации, а так же возможности и угрозы организации
(Приложение 4). Выявим сильные, слабые стороны организации ОАО ТФК «КАМАЗ», а
так же возможности и угрозы, опираясь на данные об итогах деятельности ОАО ТФК
«КАМАЗ» (см. приложение 4). Сильными сторонами ОАО ТФК «КАМАЗ» являются
следующие: «ассортиментная политика»; «доставка товара»; «участие в крупных
региональных программах и инвестиционных проектах»; «продукция, соответствующая
нормам Евро 1,2»; «месторасположение организации»; «известность торговой
марки». Осуществляя процесс закупки, особенно на промышленном рынке, особое
внимание уделяется поиску поставщика, представляющего наиболее полный,
гармоничный ассортимент. Так же ассортимент характеризуется глубиной, шириной,
устойчивостью.

Предприятие ОАО ТФК «КАМАЗ» способно более полно
удовлетворить потребности покупателей, поэтому имеет достаточный перевес в
предпочтениях потребителей. Участие в крупных региональных и инвестиционных
проектах позволяет увеличить свой оборотный капитал с помощью вложения денежных
средств в иные сферы деятельности. Вложение инвестиций в крупные проекты
позволяет в будущем увеличить свой капитал, а также является элементом
коммуникационной политики.

Показатель «продукция, соответствующая нормам
Евро 1,2» чрезвычайно важен для организации, работающей как на отечественном,
так и на зарубежном рынке. Европейские страны ведут серьезные работы по охране
окружающей среды и не допускают ввоз продукции, не соответствующей евронормам.
Введение таких мер также осуществляют некую заботу о потребителе, придавая
грузовым автомобилям наибольшую комфортность. В список норм Евро 1,2 включены
такие моменты: чистота выхлопов на пусковых режимах, бортовая диагностика
систем нейтрализации и управления, общий уровень токсичности, экологичность
отделочных материалов и т.д. Следует учесть тот факт, что с 2004 года вступило
в силу положение о запрете на ввоз и вывоз автомобилей с нормами ниже Евро 1.

Таким образом, фирмам, выпускающим продукцию с
нормами не соответствующим действующим требованиям, придется либо уходить, либо
повышать цены на продукцию, что впоследствии пошатнет конкурентную позицию.

Сильной стороной является местоположение
организации ОАО ТФК «КАМАЗ». Во-первых, богатство природными ресурсами данного
региона обеспечивает более низкую стоимость материалов, что в значительной мере
влияет на себестоимость реализации товара, а так же возможности ее снижения.
Во-вторых, огромную роль играет сосредоточенность на одной территории
предприятий, как добывающей промышленности, так и производства материалов и
комплектующих, запасных частей. Это создает дополнительные удобства для сборки
автомобилей и их транспортировку. Известность торговой марки можно использовать
для создания благоприятного имиджа компании. Известность марки подкрепляется
такими показателями, как «доля сознания», «спонтанная известность».

При осуществлении приобретения товара,
промышленный рынок отличается потребительским большим количеством фильтров,
входящих в центр по закупкам, поэтому известность марки обеспечивает
дополнительные благоприятные возможности для организации. К сильным сторонам относится
высокое значение показателя «доставки товара». При осуществлении сделки
поставки продукции в условиях договора включен пункт о доставке товара стороной
продавца.

Анализ данных, собранных в ходе исследования,
выявил такие слабые стороны компании: «возможность открытия новых торговых
точек, филиалов конкурентами»; «вероятность расширения ассортимента
конкурентами»; «состояние оборудования»; «деятельность дилеров, торговых
агентов». Возможность открытия новых торговых точек конкурентами является для компании
очень важным моментом, который нужно тщательно контролировать. В случае
упущения данного факта из виду существует вероятность потери определенной доли
рынка. Износ оборудования, как слабая сторона автомобильного завода делает его
более уязвимой в конкурентной борьбе. С учетом быстро меняющейся технологии
производства оборудование должно быть так же высокотехнологичным, способным в
экстренных ситуациях (например, повышенного спроса) работать на максимальную
мощность. Так же оборудование способно повысить производительность труда,
уменьшить себестоимость продукции, сократить затраты на оплату рабочих мест.

В случае отсутствия мероприятий по
усовершенствованию оборудования или замены его на новое неизбежно может
произойти снижение производственных мощностей, что впоследствии приведет к
уменьшению выпуска продукции. В свою очередь, снижение выпуска продукции в
конечном итоге приведет к ухудшению товарной политики, что создает крайне
неблагоприятную ситуацию для компании.

Следующим полем матрицы является поле
«возможности». Возможностями для ОАО ТФК «КАМАЗ» являются: рост рынка,
возможность выхода на новые рынки сбыта, поддержка государством данного вида
промышленности; входные и выходные барьеры на данном рынке; покупательская
способность потребителей; рост интенсивности потребления продукции; политика
протекционизма на данном рынке.

Итак, данный вид деятельности предполагает
огромную поддержку со стороны государства, так как деятельность ОАО «КАМАЗ»
вносит наиболее важную статью доходов в государственный бюджет, предоставляет
рабочие места для населения, играя тем самым огромную социальную роль,
представляет интересы страны на международном рынке. На ОАО ТФК «КАМАЗ»,
который в свою очередь является структурной единицей ОАО «КАМАЗ»,
распространяется поддержка государства. Данную возможность необходимо
максимально эффективно использовать.

Входные и выходные барьеры являются так же
возможностью для автомобильного завода. Входные барьеры обеспечиваются с
помощью дорогостоящего производства, наличием официального или эксклюзивного
представительства, величиной уставного капитала и т.д. Под выходными барьерами
понимается величина затрат, которые понесет фирма, при принятии решения об
уходе с рынка. Т.е. не превысят ли издержки на объявление о банкротстве и
выплате всех денежных средств, издержки на поддержание текущего состояния дел.
Так, ОАО ТФК «КАМАЗ», осуществляя свою деятельность, может контролировать в
какой-то мере выход на рынок новых конкурентов.

Следующими показателями, входящими в поле
«возможности», являются рост рынка и увеличение интенсивности потребления
продукции. С учетом происходящих событий в мире продукция ОАО ТФК «КАМАЗ»
является весьма востребованной. Поэтому рост рынка предполагает увеличение
продаж. Интенсивность потребления продукции является все также положительным
фактом для предприятия.

Вслед за увеличением покупательской способности,
повышение интенсивности потребления приведет к значительному увеличению сбыта
продукции.

Введение мер, ограждающих российские предприятия
от иностранных конкурентов, способствует поддержке российского производства. В
свою очередь это и дает дополнительные возможности для ОАО ТФК «КАМАЗ»
оградиться от новых конкурентов и быть более конкурентоспособными на этом
рынке. Показатель «работа с корпоративными клиентами» относится более к
возможностям, так как на данном этапе своего развития, предприятие не
достаточно эффективно использует данную область.

Угрозами можно считать такие показатели, как:
появление новой производственной технологии у конкурентов. Так же возможность
выпуска нового продукта конкурентами; вероятность снижения цен конкурентами;
вероятность повышения таможенных пошлин, тарифов на экспортном рынке;
возможность улучшения качества продукции конкурентов; общее экономическое
положение в стране; давление со стороны товаров-заменителей; развитие сбытовой
сети конкурентов; торговые барьеры на привлекательных рынках; коммуникационная
политика конкурентов. Так как на данном рынке товар мало дифференцирован,
предложение совершенно нового товара конкурентами может создать для ОАО ТФК
«КАМАЗ» неблагоприятную ситуацию. Угрозой также является улучшение качества
продукции конкурентов. В этом случае организация «должна» быстро реагировать и
принимать ответные меры. Иначе, возможно, что производимая продукция не будет
востребована. Однако каждое усовершенствование продукта отражается на
себестоимости, что ведет к неизбежному увеличению цены товара. Наибольшую
угрозу для деятельности ОАО ТФК «КАМАЗ» играет общее экономическое положение в
стране. Любые изменения в экономике напрямую отражаются на финансовом состоянии
данного предприятия. Так, например, повышение уровня инфляции или валютные
курсы создают определенный риск для организации. Вероятность повышения
таможенных пошлин и тарифов отразится на ввозе продукции на территорию
зарубежных стран. Введение таких мер напрямую отразится на цене продукции.
Активная коммуникационная политика конкурентов однозначно является угрозой.

Далее проводится перекрестный анализ между всеми
четырьмя группами. Сильная сторона совмещается с возможностью, слабая сторона —
с угрозой. Необходимо определить, какие из возможностей внешней среды можно
эффективно использовать за счет существующих сильных сторон организации. А так
же какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабости
предприятия ОАО ТФК «КАМАЗ». Совокупность таких показателей, как: продукция,
соответствующая нормам Евро 1,2,3, профессионализм участников каналов
распределения, контроль качества продукции существенно облегчат процесс выхода
на новые рынки сбыта.

Перекрестный анализ позволяет выявить, какие
слабости организации ОАО ТФК «КАМАЗ» могут привести к сложным ситуациям при
проявлении угроз во внешней среде. Необходимо устранять такие недостатки, как
износ оборудования, так как существует угроза появления новой технологии
производства продукции и улучшения качества продукции конкурентов. В противном
случае продукция данной компании будет неконкурентоспособна по показателю
качества. Деятельность дилеров, торговых агентов, как слабая сторона компании,
пересекается с угрозой давления со стороны товаров-заменителей. В случае не
эффективной деятельности участников каналов распределения, в том числе и
информирования покупателей о преимуществах данного товара в ряду аналогов,
существует угроза перехода конкурентов на товары-заменители.

Таким образом, сопоставление сильных сторон ОАО
ТФК «КАМАЗ» с угрозами внешней среды позволяет выявить следующее: система
контроля качества сможет нейтрализовать возможность улучшения качества
продукции конкурентами. Участие в инвестиционных проектах и крупных
региональных программах способно «уберечь» в некоторой степени от
нестабильности общего экономического положения в стране.

.3 Оценка управления конкурентоспособности
товара

В ходе исследования была использована различная
информация, источниками, которой являются: перечень субъектов дилерской сети;
отчеты о реализации продукции «КАМАЗ» за 2011 год; объемы продаж продукции
конкурентами; данные сегментации проведенной ранее; техническая документация
автомобилей КАМАЗ, в том числе стандарты, ГОСТы, Евро нормы. Методом опроса так
же была получена информация, отражающая мнения потребителей. Объекты
исследования представлены дилерами различных регионов. Выборка составила 10
человек на основании 1% от генеральной совокупности. Инструментом сбора
информации послужила анкета, состоящая из двух вопросов.

На первом этапе работы было проведено пилотажное
исследование, в ходе которого респонденты выбрали характеристики, которые, по
их мнению, являются важными для грузового автомобиля. Далее, уже выбранные
атрибуты ранжировались по степени важности (табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1 Перечень атрибутов для оценки по
степени важности

Данный этап необходим для того, чтобы выяснить,
какие характеристики являются первостепенными при выборе грузового автомобиля.
На основании полученных данных фирма может сконцентрироваться на усилении этих
показателей, тем самым наиболее полно удовлетворяя потребности покупателей. При
обработке данных, полученных при ответе на первый вопрос, выявляется показатель
«важность», который в последствии сопоставляется со вторым показателем
«выраженность».

Важность рассчитывается как соотношение суммы
средних оценок по отдельно взятому атрибуту к общей сумме средних оценок по
всем атрибутам (см. рис. 2.3.1.).

Анализ выявил, что наиболее важным атрибутом, по
мнению респондентов, является мощность двигателя (0,2).

На втором месте по важности располагается
следующая группа атрибутов, набравшая примерно равный процент: цена (0,14),
грузоподъемность (0,12), послепродажное и гарантийное обслуживание (0,12). В
меньшей степени потребители требовательным к таким показателям, как:
доступность запасных частей (0,11), проходимость (0,09), комфорт кабины (0,08)
и безопасность движения (0,07).

Рис. 2.3.1 Распределение важности атрибутов

При оценке показателя безопасность движения
учитывалось наличие подушек безопасности, качество антиблокировочной системы,
усиление рам каркаса автомобиля. Экологичность автомобиля (0,04) и эстетичность
(0,02) являются наименее важными атрибутами для потребителей при выборе
автомобиля.

Следующим этапом было выявление показателя
«выраженность» атрибутов в продукции ОАО «КАМАЗ» и ее основных конкурентов.
Марки — конкуренты были взяты из данных прошлых исследований доли рынка. К
основным конкурентам, по данным исследований относятся: КРАЗ, МАЗ, УРАЛ, Volvo,
Man, Iveco, Scania, Mercedes, Renault. Респонденты оценивали по десятибалльной
шкале степень присутствия анализируемых характеристик в конкретных марках.
Интерпретация полученных данных отражена в многоугольнике
конкурентоспособности, в котором графически представлено расхождение позиции
КАМАЗа по отношению к ее основным конкурентам (см. Приложение 5). Полученные
результаты позволяют наглядно оценить, по каким позициям продукция ОАО «КАМАЗ»
наиболее полно отвечает запросам потребителей, а какие позиции являются
слабыми, по сравнению с конкурентами. Так же данный анализ позволяет выявить
конкурентное преимущество продукции. Подсчет данных производится по следующей
формуле: соотношение среднего балла по каждому атрибуту каждой марки к
количеству респондентов. Анализ оценок по наиболее важным атрибутам в глазах
респондентов выявил следующую ситуацию. Первостепенной значимостью для
потребителей имеет мощность двигателя. Следует отметить, что КАМАЗ набрал
наименьшее количество баллов — 5,3. по мнению респондентов, наиболее полно
выполняет данную характеристику продукция иностранного производства. Так,
например, наибольшее число баллов принадлежит Volvo (8,6). Далее следует
группа, оценки которой расположены в одном диапазоне: Man (7,8), Scania (7,6),
Renault (7,4), КРАЗ и Mercedes (7,2) , МАЗ (7,0), Iveco (6,8), УРАЛ (6,4) Следующим
по важности показателем является цена. Здесь же, наоборот, лидером является
КАМАЗ (7,4), с небольшим отрывом следует Mercedes (7,0). Далее следует группа
марок, набравших примерно равное количество баллов: MAN, МАЗ (6,6), Volvo и
Iveco 6,0 баллов. УРАЛ 5,0 баллов и на последнем месте Renault (4,6). По
атрибуту грузоподъемность наибольшее количество баллов набрали Volvo и Mercedes
(8,4). За ними следует МАЗ и Scania, также набравшие равное количество баллов
(8,2). КРАЗ располагается с небольшим отрывом (8,0). Iveco и Renault (7,8), Man
(7,6) , следом за ними УРАЛ (7,4). На последнем месте располагается КАМАЗ,
набравший всего 6,9 баллов. На 4 месте по важности — послепродажное и
гарантийное обслуживание. Маркой, в которой наиболее полно присутствует данный
показатель, является КАМАЗ (7,7). МАЗ и Mercedes получили по 6,6 баллов получил
6,4 балла Volvo. Iveco оценили на 6 баллов. В одном диапазоне разместились
Scania (5,2), УРАЛ 5,8, Man (5,6), баллов, Renault 5 баллов. На последнем месте
расположился КРАЗ 4,4. На 5 месте важности атрибутов является доступность
запасных частей. КАМАЗ является бесспорным лидером 8,2 балла. MAN 7,2, следом
за ним МАЗ 7 баллов. Iveco 6, 8 баллов. Volvo, Scania 6,6 баллов. Mercedes 6,2
баллов. КРАЗ 5,8. Renault 5,4 баллов. УРАЛ 5 баллов.

Шестое место по важности занимает атрибут
проходимость. Наиболее полно воплощающий в себе данную характеристику,
является: УРАЛ 8,6 баллов. Далее МАЗ 7,4. Volvo
5,8, Mercedes 5,6, Man 5, Scania 4,6, Iveco 4,0, Renault 4,4. КРАЗ
(7,0) КАМАЗ
на
7,7 баллов.
Комфорт
кабины, не являющийся основным требованием при выборе грузового автомобиля,
занимает 7 место. Оценки по данному атрибуту расположились в следующей
последовательности. Наиболее комфортными, по мнению респондентов, являются
кабины предоставляемые фирмами иностранного производства. Наивысший балл
принадлежит Volvo 8,8, Man — 8,4. Renault 7,8, Scania и Iveco 8,0, Mercedes
8,2. КАМАЗ 5,5. наименьший балл УРАЛ 2,4, КРАЗ 2,6, МАЗ 4,6. Последние три
показателя имеют наименьшую значимость для потребителей. Однако, дифференциация
по ним довольно высокая. Так, например, по атрибуту безопасность движения,
расположенный на 8 месте по важности, лидирует Mercedes 8,6 баллов. Респонденты
высоко оцениваю выраженность данной характеристики, в общем, во всех иномарках:
Volvo 8,4, Man 8,0, Scania
и Iveco 7,8. Renault
7,4. МАЗ имеет так же довольно высокую оценку 6,8 баллов. Среди российских же
марок ведущую позицию занимает УРАЛ 5,6. С небольшим отрывом следует КРАЗ 5,2.
КАМАЗ, с точки зрения респондентов, имеет наименьшую безопасность во время
движения (4,3). Экологичность представленных марок автомобилей респонденты
оценили следующим образом. Наивысшие оценки принадлежат иномаркам: Volvo
9,2, Man 8,2, Mercedes
8,2, Iveco 8, Renault
7,6 баллов. Оценки марок автомобилей стран СНГ находятся в одном диапазоне,
однако наиболее высокую оценку имеет КАМАЗ (5,2), далее следуют МАЗ 4,8, КРАЗ
4,3, наименьшую же — УРАЛ (3,0). На последнем месте по важности представлен
показатель эстетичность автомобиля. Наиболее эстетичными, по мнению
респондентов, являются иномарки: Volvo
и Scania (9,2), Mercedes
(9,0), Iveco и Man
8,4 балла, Renault
(7,2). Лидером по эстетичности среди российских авто является КАМАЗ 6,1 балл,
за ним следуют: МАЗ 4,2, УРАЛ 3,2, КРАЗ 2,8, На основании полученных данных
проводится анализ закрепления, отраженный в матрице «важность — выраженность»,
позволяющая выявить удаленность марок относительно друг друга.

Далее подсчитывалась общая полезность марки.
Данный показатель подсчитывается как сумма частных полезностей, по отдельных
атрибутам. Результаты таковы. Наибольшая полезность присутствует в Volvo — 7,4,
далее следует Mercedes — 7,2. Следует отметить, что далее позиции марок
располагаются с небольшим отрывом: Man — 7,0, Scania — 6,9, КРАЗ — 6,7, Iveco —
6,6, КАМАЗ- 6,32, Renault — 6,24., УРАЛ — 5,7, МАЗ — 5,7. Исходя из этого,
можно сказать, что, обладая, наибольшей полезностью в глазах потребителей,
фирма имеет огромное конкурентное преимущество.

Таким образом, в случае, когда фирма не
стремится наиболее полно удовлетворить своего клиента, неминуемо может потерять
высокую долю рынка. Так как, в первую очередь усилия фирмы должны быть
сконцентрированы на создании лояльного, приверженного потребителя.

потребительский ценность конкурентный товар

Конкурентоспособность — это свойство объекта,
характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения
конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными
на данном рынке.

Ценовая политика ОАО «КАМАЗ» в 2010 году направлена
на увеличение объема маржинальной прибыли от продаж продукции ОАО «КАМАЗ» путем
установления конкурентоспособных цен, воспринимаемых потребителем как денежный
эквивалент пользы, которую принесет приобретенная продукция.

В области научно-технического развития ОАО
«КАМАЗ» в 2011 году приоритетными направлениями являются:

—   повышение потребительских свойств, надежности и
качества существующего модельного ряда автомобилей за счет широкого внедрения
современных компонентов без существенного повышения цены;

—       разработка нового поколения
автомобилей с двигателями Евро -4 и Евро -5;

—       интенсификация использования
современного обрабатывающего оборудования с ЧПУ, формирование компактных
технологических ячеек и специализированных на однотипных изделиях производств.

Исходя из проведенного анализа ОАО ТФК «КАМАЗ»
по исследуемой теме, можно сделать следующие выводы и предложить следующие
мероприятия:

. Под конкурентоспособностью товара понимают
некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от
товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в
глазах потребителя.

. Факторы, определяющие конкурентоспособность
товаров и услуг:

—       качество товаров и услуг;

—       цена товаров и услуг;

—       уровень квалификации персонала и
менеджмента;

—       технологический уровень
производства;

—       доступность источников
финансирования.

3. Конкурентоспособность более
полно раскрывается через систему показателей, среди которых выделяются:

—   качественные показатели
конкурентоспособности характеризуют свойства товара, благодаря которым он
удовлетворяет конкретную потребность,

—       экономические
показатели конкурентоспособности характеризуют суммарные затраты потребителя на
удовлетворение его потребности посредством данного товара.

ОАО ТФК «КАМАЗ» не отстает от своих иностранных
конкурентов, так как дилерская сеть продаж и сервиса продукции КАМАЗа
предназначенная для максимального удовлетворения заказов потребителей и
обеспечения лидирующего положения ОАО «КАМАЗ», на автомобильном рынке России
насчитывает более 220 предприятий, работающих:

—   на продвижение продукции к потребителям в
регионах;

—       увеличение числа постоянных каналов
продажи продукции на местах;

—       своевременное удовлетворение заказов
потребителей и быстрое реагирование на изменение потребностей рынка;

—       проведение единой маркетинговой
политики на рынке грузовых автомобилей и запасных частей;

—       систематическую рекламу продукции
КамАЗа и услуг по сервису в средствах массовой информации с целью формирования
устойчивого потребительского спроса;

—       повышение влияния ОАО «КамАЗ» на
формирование рыночных цен на продукцию;

—       развитие собственной сети продаж и
сервиса в регионе;

—   предоставление потребителям качественных услуг
по предпродажной подготовке, техническому обслуживанию и ремонту продукции,
выполнению гарантийных обязательств.

Список использованной литературы

1.     Азоев,
Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.:2004, 151 с.

2.       Александрович,
Я.М. Методологические подходы к определению уровня конкурентоспособности
продукции, Экономический бюллетень, 2006. — №7. С. 86-98.

.        Амблер,
Т. Практический маркетинг. Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб
:Питер, 2003. С.211-217

.        Багиев,
Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов. Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн;
Под общ. ред. Г.Л. Багиев, М.: Экономика, 2001 г. С. 246-258.

.        Белоусова,
С.Н. Маркетинг. Ростов на Дону: Феникс, С. 2001 С.103-104.

.        Белый,
Е., //Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления. —
Маркетинг, 2005 г. № 4, 55 с.

.        Блайт,
Дж. Основы маркетинга: Пер. со 2 — го англ. изд. К.: Знания Пресс, 2003. С. 115
— 130.

.        Бурдукевич,
Т.// Качество начинается со стандарта.- Национальная экономическая газета.-13
марта -2001 г.- № 19, 105 с.

.        Ващекин,
Н.Г. Маркетинг: Учеб.пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003, 312 с.

.        Винокуров,
В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр
экономики и маркетинга, 2002, С.356-381.

.        Виссема,
Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство, М: Финпресс, 2006, 272 с.

.        Виханский,
О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. — 234 с.

.        Власова,
В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000
г., С.75-79.

.        Герчикова,
И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2004 . — с. 371

.        Гончаров,
В.И. Менеджмент. уч. пос. Мн.: Мисанта, 2003. С. 427-439.

.        Глухов,
В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Издательство Лань, 2002,
с. 528

.        Демченко,
Е.В. Маркетинг услуг: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 2002. С. 33

.        Дойль,
П., Менеджмент: стратегия и тактика, СПб.: Питер, 2006, с. 560.

.        Зулькарнаев,
И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности
промышленных, торговых и финансовых предприятий. Маркетинг в России за рубежом.
— 2001. — №4(24). — С. 17-19.

.        Колесников,
С. Продукт качественный, потому что от качественной организации. Директор. 2006
г. № 9 с. 31.

.        Круглов,
М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов,М.: 2004 с.95

.        Максимов,
М.М., Игнатович А.В Менеджмент: Учебник. — М.:ЮНИТИ, 2000. с. 23.

.        Мартынова,
О.К. Контроль качества на предприятии. Приложение к журналу Стандарты и
качество. — 2005. — № 5. — С. 35 — 43.

.        Новицкий,
Н.И. Организация и планирование производства. М., 2004 г., С. 220-245.

.        Организация
и планирование производства Н.И. Новицкий. М., 2004, С.161-165.

.        Портер,
М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд.
отн., 2003, С.334-349.

.        Фатхутдинов,
Р. А. Конкурентоспособность организации, М., 2004, 550 с

.        Фатхутдинов,
Р.А., Стратегическая конкурентоспособность. М.: Экономика, — 2005, — 504 с.

Приложение 1

Виды конкуренции

Приложение 2

Принципы управления конкурентоспособностью

Приложение 3

Взаимодействие подразделений в организационной
структуре ОАО ТФК «КАМАЗ»

Приложение 4

SWOT-анализ

Приложение 5

Объемы продажи продукции конкурентами

Приложение 6

Многоугольник конкурентоспособности товара