Сколько ценностей в леруа мерлен компании

Ценности компании

Леруа Мерлен

Леруа Мерлен (Leroy Merlin) — французская компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. В настоящее время компания Леруа Мерлен — первая в Европе по товарообороту. С 2006 года Леруа Мерлен является центральным звеном компаний Группы Adeo (Groupe Adeo). Под этим брендом девять европейских марок сектора DIY (Do It Yourself) объединились с общей целью — дать возможность каждому человеку повысить качество своей жизни. Сеть Леруа Мерлен включает в себя более 464 магазина в 12 странах мира: Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Кипре, Румынии и Украине. Леруа Мерлен в России сегодня — это 36 тысяч сотрудников и 107 гипермаркетов в 62 городах России, которые предлагают своим покупателям большой выбор качественных товаров, доступные цены и высокий уровень обслуживания.
Построй свою карьеру в крупной международной компании!

Что это?

Сучетом вышеизложенных методов, проанализировав закупочные и продажные цены

ООО«ЛЕРУА МЕРЛЕН», можно сделать вывод , что на предприятии размер торговых надбавок составляет минимум 15%, что в большей степени зависит от закупочной стоимости, затрат на транспортировку товара, его учет, хранение, на оплату труда работников предприятия, от размера поставленного строительного оборудования, с чем связана необходимость привлечения дополнительной техники для его погрузки, разгрузки и т.д., к тому же в процент надбавки включены различные государственные сборы и налоги, обслуживание торговой площади, прибыль предприятия. Конечно, указанная торговая надбавка является начальной, по словам директора предприятия, максимальная надбавка в магазине не превышает 100% от закупочной стоимости, предприятие старается всевозможными способами удерживать самые низкие цены среди конкурентов.

ООО«ЛЕРУА МЕРЛЕН Восток» является крупным торговым предприятием. В этой компании работает около 400 работников. Директор гипермаркета осуществляет непосредственное управление руководителями структурных подразделений. Основным мотивом его деятельности является организация бесперебойной работы компании и наращивание объемов прибыли.

В управлении персоналом в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН Восток» можно выделить следующие группы методов стимулирования труда:

Административно-организационные методы:

−регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений

оструктурных подразделениях и должностных инструкций;

−использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний).

Экономические методы:

−материальное стимулирование труда работников (выплата компенсирующих и стимулирующих премий);

−квартальная премия за прогресс;

−корректирующая премия за прогресс;

−ежемесячная премия за усердие;

−единоразовая премия «5 лет вместе» (10 000 рублей);

−в течение года ведется рейтинг работающих, по итогам победителям выдаются ценные призы и подарки.

Социально-психологические методы:

−стимулирования труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, страховки, выплаты пособий и т.п.);

−организация праздников для сотрудников и детей;

−организация отдыха для детей сотрудников.

Также в организации существуют и нематериальные методы стимулирования труда:

−поощрение благодарственными письмами от руководителя;

−поощрение благодарственными письмами от клиентов;

−вывешивание фотографии сотрудника на доску почета.

Но основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Чтобы посмотреть, как работают вышесказанные методы стимулирования труда в организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН Восток», перейдем к результатам опроса сотрудников организации.

−Результаты опроса сотрудников.

Анкета-опросник «Оценка трудовой мотивации».

−Анкета состояла из следующих вопросов и ответов на них:

−33% опрашиваемых считают размер заработка удовлетворительным;

−66% опрашиваемых считают размер заработка скорее не удовлетворительным;

−33% опрашиваемых не удовлетворены режимом работы;

−50% опрашиваемых удовлетворены разнообразием работы;

−50% опрашиваемых затруднились ответить на вопрос о необходимости решения новых проблем;

−83% опрашиваемых считают, что достаточно проявляют самостоятельность в работе;

−67% опрашиваемых считают, что их работа не соответствует личным способностям;

−50% опрашиваемых считают, что у них есть хорошая возможность должностного продвижения;

−67% опрашиваемых считают, что в организации удовлетворительный уровень организации труда;

−83% опрашиваемых считают отношения с коллегами удовлетворительными;

−50% опрашиваемых считают удовлетворительными отношения с непосредственным руководителем.

−Средний коэффициент трудовой мотивации – 57%.

Анкета «Степень удовлетворенности своим трудом (в%)».

−70% опрашиваемых сотрудников полностью удовлетворены своей работой.

−Средний коэффициент удовлетворенности – 70%

Анкета-опросник «Выявление факторов стимулирования труда». Опросник состоял из следующих вопросов и ответов на них:

—33% опрашиваемых считают, что материальное стимулирование совершенно не действует, 33% опрашиваемых считают, что действует очень существенно, 66% считают, что действует не значительно, а 33% считают, что совершенно не действует;

—66% опрашиваемых считают, что меры административного воздействия действуют существенно;

—33% опрашиваемых считают, что трудовой настрой коллектива совершенно не действует, 66% считают, что действует очень существенно;

—66% опрашиваемых считают, что экономические нововведения в компании существенно повышают факторы стимулирования труда;

—66% опрашиваемых считают, что общая социально-экономическая ситуация в стране существенно снижает факторы стимулирования труда;

—66% опрашиваемых считают, что боязнь потерять работу совершенно не действует;

—33% опрашиваемых считают, что элементы состязательности существенно снижают факторы стимулирования труда.

Средний коэффициент – 63%.

Тест-опросник «Мотивация и стимулирование персонала. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника.»

Опрос был проведен среди управляющего и рабочего персонала организации. Средний возраст опрашиваемых – 30 лет.

Среди управляющего персонала определился тип трудовой мотивации «Инструментал». Этому типу присущи следующие формы стимулирования:

1.Негативные (неудовольствие, наказания, угроза потери работы). Способ применения – нейтральный (не окажет никакого воздействия).

2.Денежные (заработная плата, включая все виды премий и надбавок).

Способ применения – базовый (наиболее действенная форма стимулирования).

3.Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.). Способ применения – применим (может быть использована).

4.Моральные (грамоты, награды, доска почета и пр.).

Способ применения – запрещен (не допустима к применению).

5.Патернализм (забота о работнике – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.).

Способ применения – запрещен (не допустима к применению).

6.Организационные (условия работы, ее содержание и организация).

Способ применения – нейтральный (не окажет никакого воздействия).

7.Участие в управлении.

Способ применения – нейтральный (не окажет никакого воздействия).

Среди рабочего персонала определился тип трудовой мотивации «Странник». Этому типу подходят следующие формы стимулирования:

1.Негативные (неудовольствие, наказания, угроза потери работы). Способ применения – базовый (т.е. наиболее действенная форма).

2.Денежные (заработная плата, включая все виды премий и надбавок). Способ применения – нейтральный (т.е. не окажет никакого воздействия).

3.Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.). Способ применения – базовый (т.е. наиболее действенная форма).

4.Моральные (грамоты, награды, доска почета и пр.).

Способ применения – нейтральный (т.е. не окажет никакого воздействия).

5.Патернализм (забота о работнике – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.).

Способ применения – базовый (т.е. наиболее действенная форма).

6.Организационные (условия работы, ее содержание и организация).

Способ применения – запрещен (т.е. форма не допустимая к применению).

7.Участие в управлении.

Способ применения – запрещен (т.е. форма не допустимая к применению).

Этот опрос показал, что типы трудовой мотивации персонала организации разные, а значит и способы стимулирования труда должны быть разные. Что подходит управляющему персоналу, не срабатывает среди рабочих. Но, как показывает опыт, в организациях, особенно таких крупных, как ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН Восток», отдел персонала не разделяет систему мотивации и стимулирования труда по звеньям, а применяет ее ко всем работникам, не зависимо от их статуса. [6. c. 16]

Вывод: исходя из вышесказанного, мы видим, что те факторы, которые имеют непосредственное влияние на мотивацию и стимулирование труда в организации, имеют средний коэффициент – 63%, отсюда следует, что система мотивации в данной организации имеет коэффициент чуть выше среднего.

Клиент – главный человек в магазинах: сотрудники встречают покупателей, внимательно выслушивают их, помогают сделать покупки и осуществить проект. Почти 95% сотрудников, работают в 15-ти отделах и секции по обслуживанию клиентов, ежедневно общаются с покупателями и помогают построить Дом мечты.

Качество обслуживания в «ЛЕРУА МЕРЛЕН Восток» должно быть постоянным и не зависеть от образования или настроения менеджера. Для этого необходимо внедрять стандарты на внешний вид и обслуживание покупателей, проводить тренинги менеджеров. Также должна постоянно вестись работа по совершенствованию качества обслуживания, должны анализироваться возможности предоставления дополнительных услуг.

Тренинги предполагают получение не столько теоретических, сколько практических навыков работы. [3. c. 10]

Обучение и тренинг рекомендуется для всех менеджеров по продажам. В нем учитываются особенности розничных продаж, предлагаются конкретные методики обслуживания клиентов, применение которых позволяет не только увеличить продажи, но и удовлетворить потребности каждого клиента. Тренинги проводятся каждый месяц:

—поступление нового товара ОЗТ (основы знания товара);

—для улучшения качества обслуживания проводится тренинг « как я встречаю клиента»;

—при трудоустройстве новых сотрудников проводится базовый тренинг;

—тренинг активных продаж;

—тренинг по работе с возражениями;

—цикл продаж;

Задачи, которые могут решить с помощью тренинга продавцы-консультанты и менеджеры по продажам:

—освоить новые и усовершенствовать полученные в процессе работы навыки продаж;

—освоить приемы, которые позволят более эффективно работать с клиентами;

—понять необходимость ориентироваться на запросы клиента;

—изучить приемы, позволяющие наработать базу постоянных лояльных клиентов (это необходимо для работы на перспективу – удовлетворенный однажды клиент не только станет постоянным покупателем, но и порекомендует вашу компанию друзьям и знакомым);

— изучить практические методы работы в торговом зале (используются специально разработанные деловые игры, в которых каждый участник поочередно выступает в роли продавца и покупателя; такой интерактивный метод обучения способствует лучшему усвоению материала и выработке необходимых навыков).

Врезультате грамотно проведенного тренинга его участники осваивают и совершенствуют навыки продаж, получают инструменты для сервисного обслуживания к

ВООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» используют симбиоз нескольких методов продаж: традиционный, метод продажи товаров по образцам и предварительных заказов. Продавцыконсультанты магазина ответственно, со знанием своего дела, используя индивидуальный подход к каждому клиенту, обеспечивая ему максимально быстрый выбор необходимого товара, отвечающего всем требованиям покупателя. Ассортимент строительных материалов

ООО«ЛЕРУА МЕРЛЕН» достаточно большой. Наблюдения и умозаключения подтверждают и опрошенные устно покупатели ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», которые не представляют возможным приобрести один из предлагаемых магазином товаров без соответствующей консультации со специалистом, поскольку далеко не все покупатели строительного оборудования знакомы с его характеристиками, особенностями, плюсами и минусами, качеством и соответствием его заявленной цене. [4. c. 6]

ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» зарекомендовал себя на рынке с положительной стороны, предлагает самые низкие цены в городе при обширном ассортименте с системой заказа отсутствующего товара, что позволяет покупателям рекомендовать данный магазин в качестве продавца качественных товаров своим знакомым, друзьям. Акции предприятие проводит в преддверии каких-либо праздников – дня рождения магазина, нового года и т.д., о чем в магазине вывешивается соответствующая информация для ознакомления с нею покупателей.

ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» активно применяет в своей деятельности в стимулировании продаж рекламу на телевидении. Кроме того, в газетах города в летние периоды времени размещаются купоны на скидки в данном магазине, желающий может его вырезать из газеты и получить к своей покупке хорошую скидку при его предъявлении.

Кроме того, стимулирование продаж производится при помощи поиска новых оптовых покупателей, крупных предприятий, путем направления по электронной почте прайс-листов, предложений и подходящих вариантов сотрудничества.

Модель качества процесса обслуживания в магазине ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Модель качества процесса обслуживания в магазине ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Таким образом, определив основные точки соприкосновения и смоделировав должное качество обслуживания в магазине ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» можно выделить основные критерии качества облуживания и проанализировать их реальный уровень с точки зрения потребителей, как потенциальных, так и реальных.

Оценке подлежат следующие критерии:

1.Вежливость персонала;

2.Внешний вид персонала;

3.Скорость обслуживания;

4.Профессионализм персонала;

5.Состояние оборудования и технологий;

6.Доступность наглядной информации;

7.Ассортимент услуг;

8.Стоимость услуг;

9.Комфорт нахождения в магазине.

Данный анализ проводится раз в месяц при помощи анкетирования и опроса потенциальных и реальных покупателей. За прошедший месяц, всего опрошено 25 потенциальных покупателей данных товаров и 25 реальных покупателей товаров магазина

ООО«ЛЕРУА МЕРЛЕН». Результаты анкетирования и опроса приведены в таблицах 5,6. Таблица 5 — Результаты опроса потенциальных покупателей:

1.Распределите критерии качества обслуживания по степени их важности для Вас?

10баллов — значительно превышает ожидания;

9— превышает ожидания; 7–8 — соответствует ожиданиям;

5–6 — частично соответствует ожиданиям; 1–4 — не соответствует ожиданиям

Анкету разработал отдел по качеству обслуживания клиентов. Данная анкета является актуальной.

Анализируя полученные данные можно сказать следующее: для потенциальных покупателей наибольшую ценность составляют такие критерии как: профессионализм персонала, на втором месте расположился критерий — стоимость услуг, на третьем месте – состояние оборудования и технологий, на четвертом месте следует критерий – скорость

обслуживания. Остальные критерии оказались менее важными в данных услугах, но это не значит, что они не играют роли в общем итоге качества обслуживания.

Таблица 6 — Результаты опроса реальных покупателей услуг магазина ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

1. Оцените качество обслуживания в целом?

Большую часть опрашиваемых реальных покупателей товаров ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» составили мужчины – 64% и, соответственно, 36% женщины.

Что касается качества обслуживания в магазине ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» в целом, то 52% считают его отличным, 36% реальных покупателей считают, что качество обслуживания

на данном предприятии находится на хорошем уровне и 12%, видимо самые категоричные покупатели, оценили качество обслуживания на среднем уровне.

Анализируя данные проведенного опроса реальных покупателей можно с уверенностью сказать, что качество обслуживания в магазине ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» соответствует ожиданиям потребителей. Эффективность управления процессом обслуживания покупателей прямо влияет на объём товарооборота, сумму доходов и прибыли торгового предприятия. Технология работы каждого розничного предприятия уникальна. У всех имеются свои бизнес – процессы, набор технологического оборудования, информационные системы, определённая организационная структура и т. п.

Таким образом, в качестве ключевых ценностей для потребителей продукции компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» можно отметить:

1. Профессионализм при обслуживании Таким образом, один из основных акцентов при взаимодействии с потребителями

должен быть сервис, компетентность, информированность персонала, специфические знания, которые позволяют потребителю, который знает, что ему требуется сделать, но не всегда знает какими материалами, компонетами и т.д. лучше и эффективнее сделать работу.

2. Воспринимаемая ценность Анкета показала ответ потребителей: стоимость услуг, в действительности это объемное

понятие можно назвать как воспринимаемая ценность, т.к. сюда включается не только та цену, которую потребитель видит при выборе продукции, но и те затраты, которые он понесет в связи поиском требуемой продукции, наличием, заказами, т.е. совокупность трансакционных издержек и т.д.

3. Качество, надежность материалов, оборудования Опросная анкета показала критерий: состояние оборудования, однако как ценность для

потребителя сюда включено: и ремонтопригодность, и возможность замены, и надежность, качество и др. показатели. Т.е. потребитель требует неких подтверждений, что ему не придется нести дополнительные затраты как материальные, так и эмоциональные.

Интересен факт, что ассортимент продукции не включены в первые 3 пункта, т.к. потребителю не столько важен сам ассортимент, сколько то, чтобы персонала грамотно предоставил несколько наиболее приемлемых вариантов для потребителя, которые наилучшим образом будут способствовать решению проблем (удовлетворению потребностей) потребителей.

Работа магазина ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» должна быть организована так, чтобы: оправдывались ожидания покупателей, учитывались интересы исполнителей, обеспечивалась экономическая эффективность предприятия.

Для начала нужно понять, что работа с покупателями – непростой процесс, требующий от руководителя и сотрудников компании терпения, умения разбираться в психологии и подчас ораторского таланта. Выявление истинных потребностей покупателя, уважительное и заинтересованное к нему отношение, стремление к длительному сотрудничеству – далеко не полный список обязанностей организации, называющей себя клиентоориентированной.

Только сделав ставку на клиентоориентированность, то есть на создание таких условий, при которых человек захотел бы повторно обратиться именно в данную организацию, можно говорить о получении устойчивой прибыли в будущем.

Основным условием высокой культуры и скорости торгового обслуживания является постоянное наличие в продаже всех необходимых населению товаров, техническое оснащение предприятия, механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных работ, использование совершенных технологий доставки и продажи товаров. [11. c. 20]

Большое значение имеет внедрение различных форм стимулирования отдельных работников и коллектива всего торгового предприятия за повышение качества и скорости торгового обслуживания. В этом отношении важную роль сыграла система управления качеством труда в магазинах, которая способствует укреплению трудовой дисциплины, сокращению количества жалоб, повышению ответственности каждого работника за выполнение своих обязанностей.

Действенными средствами повышения культуры и скорости торгового обслуживания покупателей являются совершенствование воспитательной работы в коллективе, повышение квалификации и творческой инициативы работников, применение новых форм и методов организации труда.

Полагаю, что все вышеописанные меры помогут ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» привлечь еще больше покупателей и постоянных клиентов.

Как было выявлено в процессе исследования, мотивация персонала в данной организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот.

Анализ мотивации персонала указывает на то, что стимулирование работников в «ЛЕРУА МЕРЛЕН» проводится в соответствии с промежуточными результатами, не дожидаясь завершения всего цикла работы. Большие успехи и достижения, как известно, не так уж часты и порой труднодостижимы. Но система мотивации персонала должна работать. С этой целью большой проект здесь делится на этапы и планируются таким образом, чтобы можно было оценить каждый из них и должным образом отметить. Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность

притягивает успех. Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать системой мотивации персонала.

За последние года специалисты по персоналу начали применять не только классические способы мотивирования труда (повышение зарплаты, денежные бонусы). Произошло некоторое совершенствование системы мотивации персонала, то есть появились нематериальные методы (морально-психологические и организационные).

Внастоящее время существует множество стратегий по формированию системы мотивации и стимулирования труда в организации.

Опираясь на результаты опроса и анкетирования, мы пришли к выводу, что система мотивации и стимулирования труда в компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН Восток», разработанная согласно действующим стандартам, включает в себя как материальные, так и не материальные методы стимулирования и мотивирования персонала. Хотя некоторые факторы, которые имеют непосредственное влияние на мотивацию и стимулирование труда

вкомпании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН Восток», имеют не очень высокий показатель. Для улучшения системы мотивации и стимулирования труда, мы предлагаем следующее:

1. Предлагать подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты при выполнении новой работы.

3. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

4. Способствовать продвижению по карьерной лестнице.

5. Обеспечить возможности для обучения и развития, которые позволили бы работнику полностью использовать его потенциал.

6. Расширить область полномочий.

7. Возложить обязанность внедрения данных пунктов в существующую систему на руководителей отделов.

8. Отделу персонала проводить регулярные исследования по оценке трудовой мотивации коллектива и степени удовлетворенности персонала своим трудом.

9.Возложить обязанность проведения исследования на менеджера по персоналу.

Вкачестве методов исследования могут быть использованы: наблюдение, опросы, интервью, анкетирование. Примером программы исследования мотивации и стимулирования труда может послужить исследование, проведенное нами во 2 главе дипломной работы.

Вкачестве ключевых рекомендаций для компании можно отметить:

1 блок. Работа над повышением профессионализма персонала и сервиса обслуживания:

—проведение мероприятий неформального характера для персонала компании с целью повышения командного духа, устранения мелких конфронтаций, например, выезды на природу, походы в боулинг и др.

—тренинги для всех категорий персонала, т.к. это повысит результативность взаимодействия с клиентами на всех уровнях обслуживания

—произвести распределение и делегирование полномочий сотрудников в части сервисного обслуживания, например, помощь клиентам в упаковке товара, также возможно, введение дополнительной единицы персонала: помощника в погрузке

—введение он-лайн консультанта для оптимизации взаимодействия потребителей с компанией, экономии временных затрат, транзакционных и др.

2 блок. Поддержка и развитие ключевой ценности компании «Дом мечты»:

—настрой для консультантов и продавцов, чтобы персонал индивидуально подходил к клиенту с учетом выявленных ценностей. Т.е. продавец должен оценить то, что требуется клиенту, в первую очередь, какая ценность для него важнее: воспринимаемая ценность товара (критерий: стоимость) или качество, надежность материалов, оборудования. Соответственно, предложить клиенту именно то, что ему нужно среди продукции.

Таким образом, в настоящее время руководителю ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН Восток» стоит уделить огромное внимание мотивации сотрудников с помощью изложенных выше методов, поскольку это позволит значительно повысить их заинтересованность в результатах своей работы, а, следовательно, улучшить качество деятельности организации в целом и укрепить ее конкурентную позицию на рынке. [19. c. 56]