Сервисная культура в компании - Kompanii.top - большой справочный портал

С чего начать разработку «Сервисной культуры» в компании? С какой стороны поступиться к сервису, если мы хотим его развивать?

Порядок действий может быть следующим:

1.Руководству компании важно определиться со стратегией развития клиентского сервиса, расставить приоритеты, сформировать ВИДЕНИЕ того, каким должен быть сервис, чтобы он соответствовал ожиданиям покупателей или превосходил их, а также приносил выгоду. Когда у топ-менеджмента и руководителей отделов есть единое понимание того, в каком направлении двигаться, и общая картина результата временные и финансовые затраты на реализацию сервисных мероприятий сокращаются в несколько раз.

2.Выработать План мероприятий по развитию клиентского сервиса. Как правило, сначала лучше оценить текущую ситуацию, определить ожидания клиентов, выяснить, насколько они удовлетворены работой компании.

3.Однако для начала достаточно проанализировать жалобы и претензии, с которыми клиенты обращаются в компанию, чтобы определиться, где системе требуется «upgrade».

4.Когда мы знаем свои сильные и слабые стороны, то можем перейти непосредственно к развитию сервиса, реализации тех мероприятий, которые будут эффективными именно в нашей ситуации и для нашей компании.

По теме: CHECK LIST – инструмент оценки сервиса

Какие бы технологии вы не использовали для улучшения качества обслуживания, крайне важно вовлечь в этот процесс и заразить идеей сервиса как можно большее количество сотрудников, а в идеале – всю компанию. Осознанная включенность персонала в сервис – гарантия, что все изменения будут внедрены грамотно, а вложения окупятся.

По теме: Да ну его… этот сервис!

Журнал о клиентском сервисе »Территория клиента» http://tkjournal.ru
От компании »ServiceUp.ТК» http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)

Дайджест «Журнал КОМПЕТЕНЦИИ» раз в неделю — для развития HR-карьеры и личной эффективности

Email*

Источник

Культура сервиса — важный показатель для имиджа, и репутации бизнеса. Компании ежедневно тратят сотни долларов на анализ состояния сервиса. В гонке за конкурентными преимуществами, сервис — один из главных аспектов.

Измерение и улучшение — проверенные, простые в применении тактические инструменты дают эффективный и быстрый результат.

Создание стратегии достижения финансовых и репутационных, результатов возможно на основе объективных показателей.

На протяжении 3-х лет компания 4Service Group проводит фундаментальное исследование для диагностики сервиса в странах СНГ— «Машина сервиса».

Цель — выявить сильные стороны и зоны развития построения сервисной системы в компании, определить векторы качественного сервиса. Результаты дают достоверную оценку уровня сервиса как бизнес-сегмента. Показатели используются как инструмент для постановки и решения задач.

Диагностический инструмент «Машина сервиса» разработан на основе практических исследований с 2002 года, и опыта сотрудничества с более чем 500 компаниями в 5-ти ключевых отраслях Восточной Европы. Автор исследования — Елена Цысарь — эксперт, основатель Центра сервис-менеджмента SMOOZIE.

С 2017 года в тестировании приняли участие более 220 компаний стран СНГ. Делимся инсайдерской статистикой, полученной в результате исследования «Машина сервиса».

Основная целевая группа опрошенных клиентов: ритейл, банки, рестораны, телекоммуникации и АЗС. Продолжительность сотрудничества 4Service Group с компаниями-респондентами составляет от года до 10 лет, а средний цикл — 2-3 года.

У 61% опрошенных разработана и внедрена стратегия по сервису, но по статистике только 10% компаниям на рынке удается достигнуть высокого уровня сервиса и удерживать его в длительном периоде.

Удержание показателей напрямую зависит от жизненного цикла клиента. Например, у продуктового ритейла динамика станет заметна на протяжении 3-х месяцев. Ресторанные сети почувствуют отклик посетителей в течение полугода. Для автомобильных салонов временной диапазон увеличивается и накладывает обязательства по удержанию уровня сервиса в период до 3-х лет.

По опыту клиентских кейсов 4Service Group если опросы клиентов, сотрудников и чистая оценка промоутера (NPS) дают показатель сервиса 85% и выше, это положительно влияет на KPI компании.

Достигать и, что важно, удерживать высокие показатели можно только при условии создания целостной системы сервис менеджмента, которая на долговременной основе будет приносить бизнесу выгоды и удовлетворенность клиентов.

Ключевые составляющие сервиса есть у каждой успешной компании. В тесте заложено 5 ключевых элементов системы сервис-менеджмента: центр ответственности, стандарты сервиса, оценка и контроль сервиса, внутренние процессы организации (HR, PR), менеджерские процедуры по построению сервиса.

Благодаря им бизнес строит системный сервис и получает выгоды: финансовые, маркетинговые, имиджевые.

Тест содержит количественный результат. Если по одному из блоков получено менее 50%, этот элемент сервисной системы необходимо считать зоной развития, но для получения объективных данных, важно учитывать, также содержание ответов, и специфику бизнеса.

Центр ответственности

Фундамент, на котором держатся все процессы сервис менеджмента

Первый блок в тестировании «Машина сервиса» посвящен центру ответственности за сервис. У 71% компаний респондентов определен центр ответственности, у 75% ТОП-менеджмент вовлечен в работу с сервисом, но только 33% компаний привлекают все необходимые департаменты, а именно: маркетинг, HR и операционный отдел.

Привлечение департаментов — это ресурсы сервиса:

Маркетинг обеспечит голос клиента
HR подберет, обучает и мотивирует персонал
Бизнес поддержит властью и дисциплиной внедрение всех инноваций сервис-менеджмента

Но без влияния ТОП-руководителя и единой сервисной стратегии взаимодействие отделов чаще напоминает лебедя, рака и щуку. Для слаженной работы всем департаментам необходимо двигаться в одном направлении и регулярно проводить совместные статусы по сервису.

ТОП-руководитель мотивирует и формирует цели, а если он «разворачивает парус», или теряет фокус внимания то сервис не сможет стать конкурентным преимуществом компании.

Идеальная модель и тренд последних лет — создание отдельного департамента, ответственного за сервис. Такая практика лучшее решение, но у этого отдела должна быть поддержка ТОП-руководителя и доступ ко всем ресурсам, указанным выше.

Последний, но самый важный уровень центра ответственности — это— локальный руководитель, который выступает транслятором целей и мотиваций сервиса сверху. Локальный руководитель — ключевая фигура. Без его внимания и веры в сервис усилия офиса бесполезны.

Комплексный центр ответственности является условием грамотного построения сервиса.

Стандарты сервиса

Стандарты сервиса как правила дорожного движения

По результатам опроса у 56% компаний разработаны стандарты сервиса. Стандартизация помогает достичь единого понимания что же является качественным сервисом. Среди клиентов 4Service Group стандарты разработаны у 97%.

Важный вопрос стандартов сервиса — кем и когда они разработаны. Документ 5-летней давности вряд ли можно применить сегодняшнему рынку. Мы рекомендуем проводить аудит стандартов каждые два года, а также при появлении новых должностей, запуске продуктов и значительных изменениях рынка.

В большинстве компаний допускается серьезная ошибка — стандарты разрабатывают руководители или ответственное лицо, исходя из своего опыта и видения. По нашим данным только 30% компаний при разработке стандартов учитывают мнение клиентов и сотрудников. Это означает, что стандарты не ориентированы на ожидания потребителя, у организации нет понимания удовлетворят или разочаруют клиента новые правила обслуживания.

Опросы сотрудников достойны отдельного внимания, это инструмент, который помогает не только собрать лучший практический опыт, но и существенно снизить сопротивление персонала на этапе внедрения стандартов.

Вторая ошибка в работе со стандартами — недоработка омниканальности. 39% опрошенных утверждают, что документы разработаны, но не для всех каналов. Часто компании стандартизируют только этап продажи и достигают кратковременных результатов: сервис увеличивает конверсию покупки, но не делает клиентов постоянными, т.к. они разочаровываются в других точках контакта.

При создании/обновлении стандартов важно охватить все точки взаимодействия с клиентом и провести исследования по принципу 360 градусов: фокус-группы и опросы клиентов, мозговые штурмы с сотрудниками, информацию с полей, анализ конкурентов, рекомендации экспертов и мировой опыт.

Оценка и контроль сервиса

Что правильно измеряется, то системно улучшается

Третий блок состоит из пяти вопросов самодиагностики, каждый вопрос охватывает набор инструментов контроля сервиса: количественные и качественные исследования, внутренние замеры качества обслуживания, анализ данных из открытых источников и работа с жалобами.

В страны СНГ прочно вошли количественные инструменты контроля сервиса: 70% компаний компаний-респондентов на регулярной основе проводят

NPS, Mystery Shopping, CSR (степень удовлетворенности), CES (показатель «усилий клиента»).

В 72% организаций используются инструменты внутреннего замера качества обслуживания: аттестация персонала или включенное наблюдение в торговом зале. Внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами, когда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов и тайных покупателей собственная оценка помогает увидеть реальную картину, и даже — критичнее отнестись к сервису.

По результатам диагностики только 39% компаний регулярно анализируют жалобы и рекламации клиентов, хотя эта работа помогает выявить проблемные точки, внести изменения в бизнес процессы организации и снизить объем недовольства клиентов.

Качественные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе и его восприятии потребителем, а также позволяют тестировать идеи и инновации перед внедрением. Но качественные инструменты оценки сервиса незаслуженно забыты в сервисных стратегиях некоторых компаний и используются только 28% организаций.

Фокус-группы, глубинные интервью и мозговые штурмы — лучший источник для модернизации сервиса, поиска новых идей и WOW-стандартов. Узнавайте мнение реальных клиентов, прислушивайтесь к ним, не ждите, пока они уйдут к конкурентам или пожалуются.

Комбинирование исследований и объединение всех данных в один «сервисный диагноз» удобно связывать с финансовыми, маркетинговыми, HR показателями компании для того, чтобы оценить эффективность инвестиций в сервис.

Внутренние процессы организации (hr, pr)

Лояльный сотрудник передает лояльность Клиенту

Четвертый блок исследования состоит из вопросов по организации HR и PR процессов. Британский институт сервис-менеджмента доказал прямую зависимость удовлетворенности сотрудника и клиента: 1 единица прироста вовлеченности сотрудника обеспечивает 0,41 прироста удовлетворенности клиента.

Тест показал, что связь сервиса с HR процессами традиционно высока и в компаниях-респондентах: 67% ставят фильтр клиентоориентированности на входе, отбирают дружелюбных сотрудников, которые не считают сервисную работу постыдной и неприятной.

64% компаний учитывают сервисный фактор в ходе адаптации, обучения и аттестации персонала. Проводятся тренинги по сервису, обучение стандартам, ролевые и деловые игры.

Также сервис тесно связан и с системой мотивации, в 62% компаний материальная мотивация сотрудников зависит от уровня сервиса. Индивидуальные рейтинги, сравнение локаций, привязка бонусов к результатам — распространенная практика.

Но такой подход без привлечения нематериальных стимулов не приводит к качественному улучшению сервиса и влечет за собой большие риски. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем» — натянутая улыбка и страх быть наказанным будут транслироваться клиенту.

В процессе построения сервисной системы необходимо использовать также и приемы нематериальной мотивации. С одной стороны, это экономит фонд оплаты труда, что ценно для любой компании, а с другой — создает позитивную атмосферу для персонала и положительный эмоциональный заряд. Но к сожалению, только 56% опрошенных компаний используют нематериальную мотивацию за сервис.

Хвалите и платите за сервис: создайте систему соревнований за высокие результаты конкурсы, номинации, звания, объявляйте благодарности, награждайте путешествиями, бонусами на специальное образование, карьерный рост кастомизируйте поощрение под сотрудников.

Если идеологией не заниматься, она займется вами!

Проблема большинства компаний по результатам диагностики —отсутствие PR коммуникаций по сервису. Всего 42 % компаний организуют PR мероприятия на тему сервиса: конференции, собрания, выездные встречи, мозговые штурмы и др.

44% опрошенных не освещает сервисные усилия и достижения по сервису. Если компания молчит о сервисе, то сотрудники, рынок и потребители будут обсуждать истории негативного обслуживания.

Сервисная идеология позволяет сформировать позитивное отношение к сервису. Развивайте внутренние PR-процессы, говорите о сервисе по всем каналам коммуникаций, создавайте информационные поводы для всех категорий персонала.

Формируйте собственные мифы, сервисные легенды и транслируйте их миру. Через простые месседжи внутренний PR отлично работает. Показывайте примеры грамотного обслуживания и WOW-сервиса. Каждый сотрудник должен знать, что сервис важен для компании.

Процедуры по построению сервиса в организации

Системное управление делает проект по сервис менеджменту образом жизни компании

Главным условием удержания сервисных результатов является цикличность и регулярность. Постановка целей, планирование результатов и подведение итогов — ключевой элемент цикличности.

Пятый, завершающий блок вопросов исследования показал, что 75% респондентов регулярно ставят цели по сервису, разрабатывают план по их достижению и подводят итоги. Но в 38% компаний работа по сервису проходит нерегулярно и импульсивно.

Без регулярного управления все достижения компании могут быть обесценены. У компании должен появиться новый образ жизни — постоянно сохранять сервис на высоком уровне.

Регулярно, циклично действуйте по принципу:

ЦЕЛЬ — ПЛАН — ИТОГИ — НОВАЯ ЦЕЛЬ.

Строго по плану проводите мероприятия по сервису:

НЕДЕЛЯ — МЕСЯЦ — КВАРТАЛ — ГОД.

От хорошего сервиса должны выигрывать все, клиенты, компания и вы лично.

Подсчет выгод от сервиса — зона роста стран СНГ. Только 36% компаний связывают сервис с KPI: уровнем продаж, HR-коэффициентами и маркетинговыми показателями, хотя сервис и обслуживание напрямую влияют на имидж и KPI компании.

Точка контакта и уровень доверия повышают продажи, увеличивается лояльность, уменьшается отток клиентов, растет количество позитивных отзывов и число совершивших сделку.

Качественный сервис способствует результативности проводимых акций, снижается количество жалоб и падает показатель текучести персонала. Как следствие растет лояльность к работодателю, что оказывает прямое влияние на монетизацию, т.к. снижаются затраты на поиск нового персонала.

Оцените базовый уровень сервиса в компании, проанализируйте как воспринимают его клиенты. Первоочередная задача — определить является ли ваша компания клиентоориентированной, как долго вы способны удерживать этот уровень.

Провоцируйте новые ракурсы в видении сервиса, генерируйте идеи и будьте на шаг впереди конкурентов. Ведь именно вы создаете культуру сервиса в своей компании и в своей стране.

Материал подготовлен 4Service Group Russia

Источник

Как-то с каждым годом все больше компаний начинает задумываться о сервисе, говорить о высоких стандартах, любви к клиенту, NPS и прочих подобных штуках. Но по факту, заставить персонал правильно здороваться и называть клиента по имени — несколько недостаточно для того, чтоб положа руку на сердце сказать, что мы предоставляем крутой сервис, поскольку на то, будет ли ваш front-line персонал клиент-ориентированным, влияет огромное количество аспектов, причем с самим персоналом они связаны очень косвенно.

Давайте попробуем разобраться, что же это за факторы? И что нужно пофиксить в первую очередь, для того, чтобы создать сервисную культуру в компании.

Отношение собственников и менеджмента. Если говорить про крупную корпорацию, то скорее менеджмента, ибо что там в голове у акционеров, да и кто вообще эти люди, мы зачастую не то, чтоб знали. А вот если про локальную компанию, то здесь эталоном как раз будет владелец. Так вот, я уже говорила об этом неоднократно в статье про управление командами, и скажу еще раз: ваши подчиненные на 80% копируют ваше поведение. Посему, если вы собственник, и хотите, чтоб ваши сотрудники были няшами, а сами можете вслух называть клиентов идиотами, то так не выйдет. Короче, пункт №1 — осмыслить свое поведение и отношение, и на этом этапе решить, нужен ли вам тот сервис, или даже не париться, потому как, если в списке собственных ценностей этого нет, то лицемерить все равно не получится, или получится, но не долго и не эффективно.
Ценности компании. Ну, положим, таки решили, что сервис нужен, тогда следующий вопрос: в вашей компании есть задекларированные ценности? Если да, то есть там что-то про клиентов? Хорошо, если есть, если нет, то надо добавить. Ценности компании — это как номер автобуса, если потенциальному пассажиру не по пути, то он и не сядет. А вы таким образом сразу экономите время и деньги на том, что изначально не берете неподходящих людей. Отсюда сразу вытекает пункт следующий.
Модель компетенций front-line персонала. Вот вы подошли к этапу подбора, и если у вас уже есть список пунктов (т.е. ценностей), с которыми должны коррелировать компетенции будущих сотрудников, то на их основании можно составить модель компетенций, в которую будут входить не только необходимые вам навыки, но и материи чуть более тонкие, что станет такой себе road map для ваших HR-ов на этапе собеседований. Важно: почему я говорю, что компетенции должны коррелировать с ценностями, а не попросту их повторять? Как правило, на должности продавцов или там агентов КЦ приходит молодежь, для которой это зачастую первая работа, и быть клиент-ориентированными их еще тупо никто не учил, да и клиентов, как таковых в их жизни еще особенно не было. Поэтому здесь необходимо подобрать список качеств, совокупность которых плюс ваше обучение дадут на выходе сервсиного сотрудника. Что это может быть? Как минимум, любовь к людям, желание помогать, вежливость, эмпатия.
Обучение. Ок, набрали умничек, но что дальше с этим делать? Как там дедушка Ленин завещал: учить, учить, учить. Ну хорошо, в оригинале было немножко иначе, но смысл ясен. Как правило, на первоначальном этапе новичкам дается продуктовый тренинг, максимум — стандарты обслуживания на почитать, и вперед, на амбразуру. Включите в базовое обучение сервисную часть, расскажите уже тут про ценности, приведите примеры. Очень классно в такого рода тренингах работают реальные истории о проявлениях вау-сервиса в ваших компаниях. И здорово будет, если этот кусочек тренинга будет проводить лично руководитель, или, по-крайней мере, озвучит и пояснит ценности. После окончания тренинга, дайте новичку наставника, который на личном примере покажет, как это — обслуживать круто.
Стандарты. В первую очередь стандарты обслуживания — это такой набор подсказок для новичков, что нужно делать обязательно, а чего ни в коем случае нельзя. Да, они должны быть непременно, но важно понимать, что стандарты обслуживания — это не уголовный кодекс, если это оправданно, и в итоге выигрывает и клиент, и компания, то их можно, и даже нужно нарушать. И не наказывайте ни в коем случае за такие нарушения, ибо вы запугаете сотрудников до чертиков, и по факту превратите их в роботов, которые будут по кругу повторять одно и то же, пока не выведут клиента из себя. На моей практике был один звоночек, когда клиент пытался добиться от агента ответа «нет» на его вопрос (я уже не помню суть звонка, но речь шла об отказе клиенту в чем-то), а т.к. слово это было категорически запрещено стандартами, то агент отвечал в разных вариациях что-то типа «отсутствует возможность», в итоге клиент минут пять истошно визжал: «#$%&, нееет, скажи нееееет!!!» А сказал бы сразу, да и бог с ним.
Мотивация. Всячески выделяйте и поощряйте сотрудников, которые сделали нечто большее для клиента. И да, будьте готовы, что это что-то будет нарушать стандарты обслуживания. Например, во времена моей агентской молодости мы втихую вытаскивали абонентов из лифтов, вызывали скорую, и находили номера телефонов аварийных служб. И хоть внутренне каждый гордился, что именно в таком звонке он был для клиента героем, но предпочитал помалкивать, т.к. это было чревато хреновой оценкой. А как бы повысилась мотивация таких сотрудников, если бы эти истории озвучивались, как истории успеха? И да, такие кейсы, хоть и не имеют ничего общего с продуктом компании, но уж лояльность клиента точно повышают, что в итоге сказывается и на LTV, и на NPS, и явно окупает затраты на потраченное сотрудником время.
Атмосфера в коллективе. Взаимное уважение, порядочность, ответственность, сплоченность, поддержка. Клиенты же не слепые, и прекрасно видят, что происходит на фоне, и элементарно оценивают командную работу. И если при очередном факапе сотрудники начинают валить вину друг на друга, и более того, озвучивать это клиенту, это точно не добавит доверия, а только вызовет чувство неловкости, гадливости и нежелание вновь к вам вернуться. Не забывайте, что и в самой компании вы все друг для друга внутренние клиенты, а это тоже про сервис.
Вообще не про сотрудников. Когда говорят про сервис, в 99% случаев подразумевают именно работу персонала с клиентами, но ведь это только одна сторона медали. Пусть у вас будут хоть золотые продавцы, но если на входе в магазин не будет несчастного пандуса, то это как бы тоже не добавляет уважения к клиенту. Или грязный туалет, или адская очередь в тесном и душном помещении, или, как в том недавнем кейсе про РЖД, таблички для слепых со шрифтом Брайля на испанском..

Как-то так. Попробуйте пройтись по этим пунктам, взвесить и проанализировать, что там как, и только потом уже начинать предъявлять требования к своему персоналу.

Источник

Разработка «сервисной культуры»

Опубликовано 2016-04-30 09:37 пользователем

С чего начать разработку «Сервисной культуры» в компании? С какой стороны поступиться к сервису, если мы хотим его развивать?

Порядок действий может быть следующим:

1. Руководству компании важно определиться со стратегией развития клиентского сервиса, расставить приоритеты, сформировать ВИДЕНИЕ того, каким должен быть сервис, чтобы он соответствовал ожиданиям покупателей или превосходил их, а также приносил выгоду. Когда у топ-менеджмента и руководителей отделов есть единое понимание того, в каком направлении двигаться, и общая картина результата временные и финансовые затраты на реализацию сервисных мероприятий сокращаются в несколько раз.

3. Однако для начала достаточно проанализировать жалобы и претензии, с которыми клиенты обращаются в компанию, чтобы определиться, где системе требуется «upgrade».

4. Когда мы знаем свои сильные и слабые стороны, то можем перейти непосредственно к развитию сервиса, реализации тех мероприятий, которые будут эффективными именно в нашей ситуации и для нашей компании.

tkjournal.ru

Рубрика:

Обучение

Ключевые слова:

тренинги по сервису
корпоративные бизнес тренинги
бизнес тренинги для руководителей
стандарты сервиса
удаленное обучение персонала
сервисная культура

Источник

Процессуализация бизнеса дает ощущение, что все решают выстроенные бизнес-процессы и процедуры.
Так просто удобно считать.
Потому что понимаешь чем ты управляешь.
Но на самом деле это не так.
Потому что клиентским обслуживанием управляет та сервисная культура, которая сформировалась в сервисной организации.
А управлять культурой намного сложнее.
Потому что для этого нужно соединить много чего разного.
Понятная для всех сервисная стратегия.
Которая основана на собственных намерениях (целях!).
Которые основаны на каком-то ментальном подходе.
Слова, которые вы произносите.
Обещания (клиентам!) и наставления (сотрудникам!).
И действия.
Поведение и отношение сотрудников сервисной компании.
Культура является клеем, которая скрепляет разные элементы, в том числе процедуры, отношение и т.д.
Но культура — это не только клей (фиксаж!).
Но и проявитель.
Который проявляет имеющиеся разрывы.
Если в декларациях одно, а в реальности (на выходе, который ощущает клиент или сотрудник!) получается совсем другое.
Культура — это не то, что компания говорит о себе.
А то, что она НА САМОМ деле ДЕЛАЕТ.
Как ее сотрудники принимают решения, относятся к коллегам, клиентам и руководству.
Как они себя ведут.
Что у них принято как «обыкновение».
«Обычно мы делаем это так!»- это культурная установка.
И, конечно, это то, как мыслит, что говорит и что делает руководитель компании.
На что он обращает внимание.
А на что НЕ обращает.
Вы можете довольно легко определить по этим параметрам какая сервисная культура у вашей организации.
И оценить свой потенциал.
Ведь ваши возможности в обслуживании ваших клиентов ограничены именно культурой.
Это хороший повод задуматься над этим.
И идентифицировать свои культурные «достижения».
По произносимым в компании словам.
По ясности поставленных целей.
По царящим там подходам.
По процессам.
По правилам.
По действиям и поступкам.
По принимаемым решениям.
По практике ведения бизнеса.
Только при оценке этих параметров смотрите на все трезво.
Лучше будьте более строги к себе, чем комплиментарны.
Ведь правильно поставленный диагноз помогает излечить болезни.
Показывая пути к излечению или оздоровлению.
Что в нашем случае есть улучшением клиентского обслуживания…

Источник

Под
культурой сервиса понимается уровень
этических знаний, моральных
принципов, нравственных навыков,
проявляющихся в деятельности работников
сервиса при обслуживании клиентов.

Культура
сервиса
– это система эталонных трудовых норм,
высоких духовных ценностей и этики
поведения, принципы которой согласуются
как с национальными и религиозными
традициями страны, так и с современными
требованиями мировых стандартов
обслуживания и отражают качественное
обслуживание потребителей.

Менеджмент
сервиса исходит из того, что культурно,
то есть качественно,
со стремлением к совершенству обслуживать
потребителей выгодно
(и, прежде всего, для самих работников).
Отсутствие культуры сервиса заметно
отражается на снижении доходов и
конкурентоспособности фирмы.

Поэтому
в развитых странах мира разрабатывается
комплекс единых требований к культуре
обслуживания, который внедряется в
практику фирм и контролируется.

Сегодня
и в практике Российского сервиса очевидны
положительные сдвиги в следующих
направлениях:

за
потребителя идёт борьба – производители
услуг осознают значение потребителей
в развитии бизнеса и конкуренции;
многие
организационно-технологические стороны
обслуживания трансформируются в лучшую
сторону: множество операций производится
посредством автоматизации и с помощью
компьютерной техники;
больше
внимания уделяется эстетическим
сторонам обслуживания. Привлекательный
вид витрин, выкладка товаров, интерьеры
приёмных помещений и контактных зон
сервисных предприятий тому пример.

Однако
многие аспекты культуры обслуживания
пока остаются на недостаточном для
современного мира уровне.

Культура
труда работника сервисного предприятия
(или фирмы) предполагает наличие следующих
профессиональных характеристик их
работы:

профессиональной
подготовки;
высокого
уровня профессионализма (дисциплины,
ответственности, владения профессиональными
навыками, мастерства, широкого кругозора
и надлежащего общего развития);
организационно-технологического
совершенствования труда.

Перед
менеджментом сервиса стоит задача
усовершенствования профессиональной
подготовки работников, повышения их
квалификационного уровня, планирования
карьерного роста наиболее перспективных
из них.

Профессиональные
и психологические аспекты культуры
сервисной деятельности тесно переплетаются
с этикой
обслуживания.
Этические основы сервисной деятельности
формируются из тех мировоззренческих
представлений, нравственных ценностей,
которые определяют профессиональное
поведение работников сервиса и регулируют
их отношение с потребителями. Этические
принципы предписывают работнику
сервисного предприятия освоить такие
отношения с клиентами, которые считаются
в обществе желательными, одобряемыми,
стимулируются современной практикой
сервиса и тем самым облегчают процесс
обслуживания, делают его приятным и
эффективным для обеих сторон.

Важнейшие
этические
и нравственные категории
таковы:

честность
и порядочность;
совестливость
и открытость;
уважение
и вежливость;
осознание
своего профессионального долга
(обязанностей) при взаимодействии с
клиентами.

Указанные
принципы составляют ту нравственную
основу, без принятия которой не имеет
смысла браться за работу в сфере сервиса.

Вместе
с тем не весь арсенал общеэтических
принципов и норм может быть задействован
в деятельности сервисного предприятия,
в отношениях работник-клиент всегда
должна сохраняться определённая
дистанция, обусловленная их
социально-функциональными ролями в
пространстве рыночного обмена.

Профессионально-служебная
этика
сервисной деятельности – это совокупность
требований и норм нравственности к
работникам сервисных фирм, которые в
обязательном порядке должны быть
реализованы в процессе выполнения ими
своих служебных обязанностей.

Основные
нормы служебной этики
работников сервисной деятельности:

внимательность,
вежливость;
выдержка,
терпение, умение владеть собой;
хорошие
манеры и культура речи, развитый
вербальный аппарат;
способность
избегать конфликтных ситуаций, а если
они возникают, успешно разрешить их,
соблюдая интересы обеих сторон.

Работники,
непосредственно контактирующие с
потребителями, в дополнение к этим
этическим нормам должны
также проявлять:

обходительность,
любезность;
радушие,
доброжелательность;
тактичность,
сдержанность, заботу о потребителе;
самокритичность;
готовность
быстро реагировать, удерживая в зоне
внимания сразу несколько человек или
разные операции, которые осуществляются
в процессе обслуживания;
умение
держаться спокойно и доброжелательно
даже после обслуживания капризного
клиента или напряжённого дня;
умение
избегать неудовольствий клиентов и
конфликтов;
устойчивость
к стрессам.

Работнику
сервиса абсолютно
противопоказаны:

грубость,
бестактность, невнимательность,
чёрствость;
нечестность,
лицемерие;
воровство,
жадность, эгоизм;
болтливость,
разглашение приватной информации о
клиентах, обсуждение с кем-либо их
недостатков и слабостей;
неуступчивость,
желание взять верх над клиентом,
подчинить его интересы своим.

Серьёзные
ошибки начинающих работников сервиса
нередко бывают связаны с обидчивостью,
с завышенными эстетическими требованиями
по отношению к клиентам, что свидетельствует
о личной уязвимости характера таких
работников.

Культура
обслуживания невозможна без эстетических
компонентов.
Эстетика обслуживания связана с
художественными аспектами услуги, с
внешними формами окружающих предметов,
которые оцениваются как красивые,
гармоничные. Печать хорошего вкуса,
удобства и гармонии должна чувствоваться
на всех материальных предметах, которые
сопровождают процесс обслуживания (на
здании и его архитектуры, интерьере
помещений, на организации рабочих мест;
особое внимание должно уделяться
освещению и колориту интерьера).

Эстетическая
культура работника сервиса связана с
его внешним видом (одеждой, обувью,
причёской, аксессуарами). Его внешний
вид в целом должен соответствовать
служебным целям и согласоваться с
интерьером. Поэтому во многих фирмах
предпочитают одеть работников в униформу,
которая разрабатывается специально и
не должна выглядеть уныло или стандартно.
Элементы эстетики должны также
присутствовать в эмблеме фирмы, отражаться
в дизайне оборудования, на упаковке
товаров, сопровождающих обслуживание,
и т.п.

Если
все перечисленные элементы обслуживания
– профессионально-трудовые, психологические,
этические, эстетические – свойственны
всем сотрудникам фирмы и находятся в
гармоническом единстве, то это создаёт
общий
конструктивный стиль обслуживания.
Подобный стиль оказывается весьма
важным элементом имиджа сервисного
предприятия, поэтому его нередко называют
фирменным
стилем.

Вместе
с тем он формируется в том случае, если
персонал овладел философией
обслуживания,
которая позволяет каждому работнику
понять – для чего ему необходима
психологическая и этическая подготовка.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]