Ржд проблемы бизнес процессов



В статье проанализированы проблемы и практика реализации процессного подхода при управлении персоналом на железнодорожном транспорте. Сделан вывод о необходимости непрерывного обучения руководящего состава ОАО «РЖД» в целях повышения эффективности внедрения процессного подхода на предприятии.

Ключевые слова: процессный подход к управлению, управление персоналом, обучение и развитие персонала, кадровое администрирование.

Качество управленческой работы и ее эффективность во многом определяются правильно подобранными методами, принципами и подходами к решению проблем. Говоря об управлении организацией, стоит выделить три основных подхода, которые легли в основу развития теории и практики управления: ситуационный; системный; процессный.

Ситуационный, в отличие от других подходов, основывается на применении различных методов управления в зависимости от ситуации. В основу этого метода легла идея о том, что для решения проблемы в организации, при огромном количестве различных факторов во внешней и внутренней среде, нет единого верного способа ей управлять. Проблему в управлении можно решить эффективно только тем методом, который подходит в конкретной ситуации. Впервые в направлении ситуационного метода, на примере 20 предприятий, провели исследование английские ученые Т. Бернс и Г. Сталкер [1; 8].

Системный подход подразумевает собой взгляд на организацию, как на единый бизнес-процесс, где задачи, технологии, люди, структура, являются инструментами для достижения ее целей. В первоначальном виде, системный подход применялся в отношении техники и точных наук, и лишь с конца 50-х годов двадцатого века его стали рассматривать с точки зрения подхода в управлении организацией. Стоит отметить, что внедрение системного подхода, базирующегося на основе теории систем, положительно отразилось на развитии школы науки управления. Общая теория систем, как отмечают специалисты, была основана американским биологом немецкого происхождения Лео фон Берталанфи (1901–1971). Он первый из западных ученых (1937 г.) разработал основы общей теории систем, обобщив исследования в этой области, осуществленные на протяжении нескольких веков [2, С. 13].

Процессный подход относится к концепции классической школы управления, а его автором является Л. Файоль, который впервые предложил его в качестве подхода к управлению в 1980 году. Именно в те года наблюдалась обостренная конкурентная борьба, связанная с постоянным ростом и возникновением новых корпораций. Внедрение процессного подхода в организацию, как отмечают специалисты [2; 5; 7], дает возможность провести подробный анализ системы управления, на основе которого оптимизируется и структурируется вся деятельность компании. Применение процессного подхода на практике позволяет уйти от привязки к личным качествам сотрудников и руководителей, и сконцентрироваться на построении правильного бизнес-процесса. Внедрение процессного подхода к управлению — необходимое действие для большинства компаний России. Одна из самых крупных организаций в РФ, внедряющих у себя процессный подход в практике управления, открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (далее ОАО «РЖД»). Рассмотрим организационную модель «РЖД», состоящую из 5 основных бизнес-блоков [4]:

1. Пассажирские перевозки и клиентский сервис, данный бизнес блок ориентирован на развитие скоростных и высокоскоростных перевозок, пригородных и внутригородских, традиционных дальних перевозок.
2. Перевозочный и логистический бизнес-блок, созданный для формирования диверсифицированной продуктовой корзины.
3. Транспортное строительство и международный инжиниринг. Говоря о перспективе до 2030 года, «РЖД» планирует стать лидером компаний, входящих в данный холдинг и предлагающих на международном рынке: консалтинг; проектирование; поставки материалов; строительство; поставки материалов, машин, оборудования.
4. Снижение издержек инфраструктуры для возможности создания и организации новых логистических продуктов, с улучшенными характеристиками надежности и скорости, модернизации старых и строительства дополнительных главных путей, приносящих холдингу прибыль.
5. Социальный блок, влияющий на уровень конкурентоспособности холдинга на рынке труда (возможность привлечь и закрепить наиболее компетентный персонал). Рассматривая персонал, как ключевой ресурс компании, «РЖД» ставит в свои ключевые приоритеты политику социальной ответственности перед работниками, а учитывая свой статус еще и перед обществом и государством.

Одна из важнейших задач социально-кадрового блока ОАО «РЖД» на текущий момент развития компании, это внедрение процессного подхода в практическую деятельность управления. Именно благодаря его внедрению, сотрудники компании смогут максимально правильно выполнять свои обязанности, а руководящему звену будет проще их контролировать и обучать новых. Схему реализации процессного подхода в ОАО «РЖД» можно представить следующим образом (см. рис. 1)

Рис. 1. Реализация процессного подхода в управлении персоналом ОАО «РЖД» [6]

Внедряя процессный подход управления персоналом, ОАО «РЖД» потребовалось структурировать всю социально-кадровую деятельность в виде бизнес-процессов. Структурирование проводилось руководителями подразделений в рамках сетевого совещания. В 2016 году было проведено обучение по особенностям внедрения процессного подхода в управлении персоналом, оно проводилось исключительно для руководящего звена. Его цель, описать бизнес-процессы по уровням, начиная от конкретных шагов, выполняемых при осуществлении ежедневной работы и заканчивая общими направлениями деятельности социально-кадрового блока рис. 2 [6].

Рис. 2. Декомпозиция бизнес-процессов социально-кадрового блока ОАО «РЖД»

Основные вопросы по управлению персоналом отображены на рисунке 3. Они называются процессами первого уровня, и включают в себя: организацию труда; обучение персонала; оценку персонала; кадровое администрирование и т. д. [6]

Рис. 3. Целевая модель с процессами 1 уровня

На данном этапе разработки процессного подхода к управлению для ОАО «РЖД» были разработаны и утверждены девять регламентов в сфере управления персоналом и оплаты труда. Каждый из регламентов создан для описания бизнес-процесса начального уровня целевой модели социальных и кадровых процессов. После их написания и утверждения главной задачей остается — внедрение и соблюдение в ежедневной практике работы каждого из подразделений.

Проведя анализ текущей системы управления персонала и процесса перехода к процессному подходу, было выявлено несколько основных проблем: недостаток времени; нехватка персонала; не одновременный переход различных подразделений к новым бизнес-процессам; недопонимание технологии с точки зрения персонала. Для того чтобы, вся документация в организации в течение сжатых сроков была приведена в соответствие новым регламентам, были задействованы все имеющиеся ресурсы подразделений. Оказалось, что текущих ресурсов персонала недостаточно для выполнения этой задачи в конкретные сроки, именно поэтому на данном этапе потребовалось введение дополнительной штатной единицы. Для решения вопроса недопонимания новой технологии и перехода к процессному подходу, было решено проводить регулярные обучающие семинары и тренинги не только для руководителей, но и для каждого из сотрудников отдела управления персоналом.

В силу того, что подразделения ОАО «РЖД» отдалены друг от друга, возникает проблема разницы часовых поясов, а это значит, что проведение общих образовательных программ невозможно, даже в режиме online. Для решения этой проблемы обучающие мероприятия проводились централизованно внутри каждого их филиалов, для всех сотрудников из отделов управления персоналом.

Безусловно, переход к процессному управлению непростой и затратный в плане использования ресурсов процесс, но именно он позволил получить для ОАО «РЖД» следующие важные изменения: повышение управляемости предприятия; стандартизация бизнес-процессов; снижение количества ошибок со стороны сотрудников; масштабирование бизнеса; внедрение новых подходов для управления и мотивации персонала.

Литература:

1. Барков, С.А., Зубков, В. И. Социология организаций. — М. Издательство Юрайт, 2013.
2. Барков С. А. Сетевые отношения как организационная инновация и основа экономической и социальной безопасности // Логистика и безопасность России / Под ред. Т. М. Степанян. — М.: МАКС Пресс, 2016.
3. Бирюкова О. Ю., Охотников И. В. Социально-экономическое прогнозирование: учебное пособие. — М.: МАКС Пресс, 2017.
4. Официальный сайт ОАО «РЖД». URL: http://ar2013.rzd.ru/ru/.
5. Охотников И. В. Процессный подход к организации планирования и моделирования потоков в логистических системах и цепях поставок // Устойчивость и безопасность в современном мире: экономико-социальные и управленческие тенденции: сборник статей по материалам международной научно-практической конференции (май 2017 г.) / Под ред. Т. М. Степанян. — Москва-Ярославль: Канцлер, 2017.
6. Процессный подход в управлении персоналом ОАО «РЖД». — М.: ЦКАДР, 2015.
7. Юрлова А. А. Внедрение процессного подхода в России: проблемы и решения // Российское предпринимательство. — 2014. — № 14 (260). с. 61–71.
8. Управление человеческими ресурсами. В 2 ч. / Под ред. С. А. Баркова, В. И. Зубкова. — М.: Издательство Юрайт, 2016.

Основные термины (генерируются автоматически): подход, управление персоналом, системный подход, кадровое администрирование, общая теория систем, поставка материалов, практик управления, руководящее звено, управление организацией, целевая модель.

Похожие статьи

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время современная рыночная среда сложна, динамична и требует от компании систематического совершенствования своих систем управления,  а также модернизации информационных систем их поддержки.  

На сегодняшний момент, общепризнанным фактом, является, что кризис экономики – это, прежде всего, кризис управления, из-за  несоответствия качества менеджмента компаний требованиям сферы рынка. Выходом из такого положения является внедрение эффективных механизмов управления в соответствии с общепринятыми мировыми стандартами.

В этих условиях изменения требуется от процессов управления, особой мобильности и динамичности. Понимание того, что, не придавая значению роли процесса управления, это может привести к непроработанности, а во многих случаях и полному отсутствию действенных инструментов его эффективной организации, заставляет компании  иначе взглянуть на процессный подход.

Во всем мире применение процессного подхода к управлению компанией считается одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. 

Таким образом, целью курсовой работы является изучение теоретических и практических особенностей организации процессного подхода к управлению в организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность процесса и процессного подход к управлению

2. Изучить особенности внедрение и организация процессного подхода к менеджменту

3. Дать краткую характеристику предприятия

4. Проанализировать проблемы и практику реализации процессного подхода в управлении персоналом ОАО «РЖД»

Объектом исследования является ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»)

Предметом исследования является организация и внедрение процессного подхода к управлению в организации.

Основными методами исследования в работе являются анализ, синтез, классификация, сравнение, графические и табличные методы исследования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

• 1. Процесс и процессный подход к управлению

В ходе эволюции управленческих теорий всё большую популярность приобретал процессный подход к управлению.

В середине XX века японскими учёными предложена концепция всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management). Одним из восьми базовых принципов TQM является процессный подход к организации производства и управлению деятельностью предприятия.

Сущность процессного подхода заключается в том, что каждой организацией необходимо управлять как совокупностью взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов.

Каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы рамках конкретного процесса.

Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее, чем в функционально-ориентированной системе, а вертикальная связь ослабевает.

Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложило руководство, но и за бизнес-процесс в целом.

Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.^[1]

У бизнес-процесса существует множество различных, но между тем довольно схожих определений. А.В. Шеер, например, определяет бизнес-процесс как «связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами».

В стандарте ISO 9000 процесс рассматривается как «Набор взаимосвязанных и взаимодействующих операций (действий), которые преобразуют входы в выходы».

Бизнес-процессы строятся таким образом, что каждый процесс должен иметь ценность для заинтересованных лиц. При идентификации бизнес-процесса исключаются излишние активности.

В бизнес-процесс также должен включаться только минимально возможный набор сотрудников, необходимый для его выполнения. Это необходимо для того, чтобы снизить себестоимость товара или услуги (выхода бизнес-процесса).

Интерес к бизнес-процессам и процессному подходу развернула серия стандартов ISO 9000, в которых описаны требования к системам менеджмента качества. Процессный подход является одним из восьми главных принципов менеджмента качества.

Суть процессного подхода заключается в идентификации процессов и управлении системой процессов в организации и взаимодействия таких процессов. Процессами необходимо управлять как единой системой путем создания сети процессов и их взаимодействия.^[2]

Применение процессного подхода в значительной степени изменяет принцип организации бизнес-процессов и устройство управления структурными подразделениям.^[3]

Прежде всего необходимо детерминировать понятие подхода к управлению. Анализ литературы по теме исследования позволил сформулировать следующие определение: «подход к управлению представляет собой способ делегирования полномочий и ответственности».^[4]

История «процессного подхода» уходит своими корнями в 50-е годы прошлого столетия, когда Уильям Эдвардс Деминг сформулировал свою теорию, а японские производители успешно применили ее на практике. Однако окончательно данная концепция управления сформировалась только в конце 80-х годов.

Что касается понятия процессного подхода, то его целесообразно определить, как подход к компании и анализу ее деятельности, который основан на выделении и изучении соответствующих бизнес-процессов, возникающих во взаимосвязи с другими процессами организации и/или внешней средой.

Понятие бизнес-процесса, в свою очередь, детерминируется, например, Портером М. и Милларом В. С точки зрения сущности, определяемой через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, такие как устройства потребления товаров и услуг, в рамках которых идет прирост стоимости производства.

Далее целесообразно в рамках настоящего исследования привести концептуальную схему процессного управления организацией.^[5]

Рисунок 1. Концептуальная модель процессного управления^[6]

При этом основными элементами описанной модели являются следующие:

• Владелец – должностное лицо;
• Вход – ресурс;
• Выход – результат;
• Поставщик – субъект;
• Потребитель – клиент;
• Операция – часть бизнес процесса;
• Регламент – руководящий документ.^[7]

Формирование усовершенствованной модели и устойчивой структуры предприятия предполагает усложнение представленной модели. При этом, сопутствующим процессом является детализация на базе декомпозиции работ и задач. Детализированная модель бизнес-процесса предполагает:

1. Совокупность возможных вариантов исполнения бизнес – процессов «как есть»;
2. Детальная диаграмма действий;
3. Диаграмма воздействия, в которой находит свое отражение схема документооборота.

Стоит отметить, что процессный подход к управлению организациями идет по двум векторам:

1. Процессы, идущие внутри современных производственных систем;
2. Процессы принятия управленческих решений.^[8]

Рассмотрим принципы процессного подхода:

• совокупность бизнес-процессов является деятельностью компании
• выполнение бизнес-процессов должно обязательно регламентироваться или формально описываться каждый
• бизнес-процесс имеет своего внутреннего или внешнего клиента и владельца (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса)
• каждый бизнес-процесс имеет ключевые показатели, описывающие его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации.

К приоритетам процессного подхода можно отнести следующие:

• нацеленность на удовлетворение требований клиента
• освобождение руководства от рутины оперативного управления
• потенциальность выявления узких мест и резервов работы
• создание эталонов последовательности действий персонала
• появление возможности «тиражирования» бизнеса — создания новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес-процессов
• реализация принципа постоянного усовершенствования деятельности

В начале для применения процессного подхода, используются элементы системного подхода к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000).

При применении процессного подхода в управлении должны изучаться все текущие (подлинные) процессы предприятия, а не искусственно выделенные от деятельности, как например: «процесс менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п.

Все существующие, подлинные процессы достигаются за счет привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям организации.^[9]

• 1. Внедрение и организация процессного подхода к менеджменту

Несмотря на существование безоговорочных преимуществ применения процессного подхода, эксперты и практики в данной области исследования отмечают определенные сложности при его внедрении в российские организации:

1. Проблема транпарентности возникает из-за нежелания отечественных компаний предоставлять свою рабочую и отчетную документацию экспертам.
2. Целеполагающая проблема исходит из некорректно и нечетко поставленных целей сотрудникам. Причиной данной проблемы состоит, в первую очередь, в некомпетентности руководящего звена организаций.
3. Управленческие проблемы чаще всего складываются по причине недостаточной компетенции и/или квалификации высшего руководства.
4. Противостояние персонала возникает из-за нежелания сотрудников принимать предлагаемые изменения.
5. Методические проблемы обуславливаются отсутствием необходимых стандартов по описанию и регламентации бизнес-процессов.
6. Оценочные проблемы возникают из-за завышенных ожиданий руководства по поводу результатов внедрения бизнес-процессов ^[10]

Процессный подход позволяет увидеть существующий уровень операционной эффективности деятельности, ведь вслед за моделированием/описанием бизнес-процесса сразу возникают предложения по его оптимизации, а также задачи по его автоматизации и контролю через систему показателей и аналитических разрезов.

Помимо повышения операционной эффективности процессный подход дает возможность передать власть на сторону подразделений, работающих с заказчиком, ведь именно они понимают потребность заказчика и заинтересованы в трансляции его требований внутрь компании для соответствующей трансформации бизнес-процессов.

При внедрении процессного подхода к управлению на организационном уровне возникает необходимость назначить руководителя, ответственного за результат бизнес-процесса – владельца процесса.

Как правило, это руководитель подразделения, который берет на себя ответственность за результат, создаваемый в бизнес-процессе, что фактически повышает его уровень власти относительно руководителей других подразделений, также участвующих в бизнес-процессе.

Вместе с ответственностью владельцу процесса должны быть делегированы полномочия, выстраивать интерфейсы, как с потребителем результата бизнес-процесса, так и между участниками бизнес-процесса.

Фактически владелец процесса становится «главнее» всех участвующих руководителей в данном процессе, что позволяет делегировать полномочия и ответственность по данному бизнес-процессу с более высокого уровня управления.

Процессный подход приводит к разрушению функциональной монополии руководителей на сотрудников своих подразделений, так как в рамках кросс-функциональных процессов участники должны работать по правилам, утвержденным владельцем бизнес-процесса, который не является непосредственным руководителем участников бизнес-процесса (рисунок 2).

Рисунок 2. Уровень ответственности при процессном управлении^[11]

Процессный подход позволяет запустить в организации цикл непрерывного совершенствования, который заключается в регулярном сборе обратной связи со стороны потребителей бизнес-процесса.

Это может происходить через сбор анкет, разработку специализированных опросных форм, подразумевающих анализ качества результата бизнес-процесса, а также опрос потребителей результатов бизнес-процесса с целью выявить возможности для его оптимизации.

Даже жалоба или претензия может стать основой для совершенствования бизнес-процесса, а если их много, то тогда совершенствование данного процесса может стать первоочередной задачей владельца бизнес-процесса.

Еще одним инструментом процессного подхода является организация системы сбора предложений по оптимизации бизнес-процессов от участников бизнес-процессов, которые лучше всех знают, как выполняются те или иные операции в бизнес-процессе, и в случае их мотивации активно включаются в совершенствование бизнес-процесса.

Данные системы могут иметь различные названия, но чаще всего их можно встретить под названием банк идей, в котором могут аккумулироваться тысячи предложений от сотрудников организации.^[12]

Многие организации, чтобы внедрить правила, закрепленные в бизнес-процессе и контролировать их выполнение, применяют информационные технологии для автоматизации бизнес-процессов.

Ручной контроль выполнения бизнес-процесса достаточно затратен, поэтому используя информационные системы можно не только зафиксировать процедуру обработки той или иной заявки в процессе, но и анализировать временные и частотные параметры бизнес-процесса в динамике.

Ключевой сложностью внедрения процессного подхода на практике является внедрение изменений в привычный порядок действий сотрудников в компании.

Многие сотрудники понимают, что нормирование и контроль операций бизнес-процесса в информационной системе приведут к прозрачности всех действий, а значит и к увеличению их нагрузки.

Именно поэтому внедрение изменений в бизнес-процесс требует мощнейшей организационной поддержки, как со стороны владельца бизнес-процесса, так и со стороны топ-менеджмента.

Внедрение изменений должно идти со всех сторон, сверху руководство поддерживает новые правила работы, объясняя, что это необходимо для повышения конкурентоспособности. Снизу сотрудники предлагают меры по оптимизации бизнес-процессов. А посередине проектная группа оптимизирует сквозной или кросс-функциональный бизнес-процесс во главе с владельцем бизнес-процесса.

Залогом успеха при изменении процесса является применение информационных систем, с помощью которых намного проще внедрить в жизнь новый вариант бизнес-процесса.

Таким образом, основной проблемой отечественных компаний в рамках вопроса внедрения процессного подхода является непонимание и нежелание понять ключевую идею концепции процессного управления.

В связи с этим особую важность приобретает вопрос ознакомления сотрудников компании с теоретической базой, способной раскрыть суть и возможности данного подхода.

Именно поэтому целесообразно привести примеры компаний, которые смогли успешно применить процессное управление в своей деятельности.

При этом необходимо понимать, что разработка и внедрение данного подхода – крайне трудоемкий процесс.

Однако, его применение способствует обеспечению непрерывности управления на стыках между отдельными организациями, а также при их сочетании и взаимодействии, что неизбежно ведет к росту эффективности деятельности организации.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ В ОАО «РЖД»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») — российская государственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструктуры общего пользования, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог.

Образовано в 2003 году на базе Министерства путей сообщения России.

ОАО «РЖД» — крупнейший работодатель России. По состоянию на 2018 год в компании работают 894 тыс. человек, что составляет 1,3 % от общего числа занятых в экономике России.^[13]

Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Главная контора (офис) — в Москве по адресу Новая Басманная улица, дом № 2. Часть подразделений центрального аппарата (профильные железнодорожные департаменты) — Каланчёвская улица, д. 35.

Учредителем ОАО «РЖД» является Российская Федерация. 100% акций ОАО «РЖД» принадлежит Российской Федерации.

Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах, услугах осуществляемых (оказываемых) обществом, а также извлечение прибыли.

Функции государственного управления железнодорожным транспортом осуществляет Министерство транспорта Российской Федерации. ОАО «РЖД», как национальный перевозчик, разрабатывает механизмы, позволяющие обеспечить прозрачность для субъектов промышленного производства стоимости услуг в долгосрочной перспективе, обеспечив тем самым более точное планирование объема перевозок и затрат на их осуществление.

Действующая система управления ОАО «РЖД» (рисунок 3) позволяет объединить все филиалы и их структурные подразделения для реализации стратегических целей.

Рисунок 3. Система управления ОАО «РЖД»

Управление строится на сочетании территориального и отраслевого (производственно-технического) принципов.

По территориальному принципу железнодорожная сеть делится на дороги, а по отраслевому – на центральные дирекции и входящие в их состав региональные дирекции и их структурные подразделения.

Филиалы ОАО «РЖД» не являются юридическими лицами, наделяются имуществом для ведения своей хозяйственной деятельности.

В своей деятельности филиалы руководствуются Конституцией Российской Федерации, федеральными законами Российской Федерации, нормативно-правовыми актами субъектов Российской Федерации, международными договорами, уставом ОАО «РЖД», приказами и другими нормативными документами ОАО «РЖД».

На сегодняшний день в системе управления ОАО «РЖД» в основном регломентированы:

• организационная структура руководящих органов;
• система периодически рассматриваемых результатов работы компании и ее подразделений (месяц, квартал, год);
• нормативы по охране труда и безопасности движения;
• должностные инструкции руководителей.

Для отработки и закрепления процедур принятия решений в передовых компаниях используются управленческие стандарты, которые базируются на процессном подходе.

2.2 Проблемы и практика реализации процессного подхода в управлении персоналом ОАО  «РЖД»

Внедрение процессного подхода к управлению — необходимое действие для большинства компаний России.

Одна из самых крупных организаций в РФ, внедряющих у себя процессный подход в практике управления, открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (далее ОАО «РЖД»).

Рассмотрим организационную модель «РЖД», состоящую из 5 основных бизнес-блоков:^[14]

• 1. Пассажирские перевозки и клиентский сервис, данный бизнес блок ориентирован на развитие скоростных и высокоскоростных перевозок, пригородных и внутригородских, традиционных дальних перевозок.
  2. Перевозочный и логистический бизнес-блок, созданный для формирования диверсифицированной продуктовой корзины.
  3. Транспортное строительство и международный инжиниринг. Говоря о перспективе до 2030 года, «РЖД» планирует стать лидером компаний, входящих в данный холдинг и предлагающих на международном рынке: консалтинг; проектирование; поставки материалов; строительство; поставки материалов, машин, оборудования.
  4. Снижение издержек инфраструктуры для возможности создания и организации новых логистических продуктов, с улучшенными характеристиками надежности и скорости, модернизации старых и строительства дополнительных главных путей, приносящих холдингу прибыль.
  5. Социальный блок, влияющий на уровень конкурентоспособности холдинга на рынке труда (возможность привлечь и закрепить наиболее компетентный персонал). Рассматривая персонал, как ключевой ресурс компании, «РЖД» ставит в свои ключевые приоритеты политику социальной ответственности перед работниками, а учитывая свой статус еще и перед обществом и государством.

Одна из важнейших задач социально-кадрового блока ОАО «РЖД» на текущий момент развития компании, это внедрение процессного подхода в практическую деятельность управления.

Именно благодаря его внедрению, сотрудники компании смогут максимально правильно выполнять свои обязанности, а руководящему звену будет проще их контролировать и обучать новых.

Схему реализации процессного подхода в ОАО «РЖД» можно представить следующим образом (рисунок 4)

Рисунок 4. Реализация процессного подхода в управлении персоналом ОАО «РЖД» ^[15]

Внедряя процессный подход управления персоналом, ОАО «РЖД» потребовалось структурировать всю социально-кадровую деятельность в виде бизнес-процессов.

Структурирование проводилось руководителями подразделений в рамках сетевого совещания. В 2016 году было проведено обучение по особенностям внедрения процессного подхода в управлении персоналом, оно проводилось исключительно для руководящего звена.

Его цель, описать бизнес-процессы по уровням, начиная от конкретных шагов, выполняемых при осуществлении ежедневной работы и заканчивая общими направлениями деятельности социально-кадрового блока рисунок 5.

Рисунок 5. Декомпозиция бизнес-процессов социально-кадрового блока ОАО «РЖД» ^[16]

Основные вопросы по управлению персоналом отображены на рисунке 6. Они называются процессами первого уровня, и включают в себя:

• организацию труда;
• обучение персонала;
• оценку персонала;
• кадровое администрирование и т. д.

Рисунок 6. Целевая модель с процессами 1 уровня ^[17]

На данном этапе разработки процессного подхода к управлению для ОАО «РЖД» были разработаны и утверждены девять регламентов в сфере управления персоналом и оплаты труда.

Каждый из регламентов создан для описания бизнес-процесса начального уровня целевой модели социальных и кадровых процессов.

После их написания и утверждения главной задачей остается — внедрение и соблюдение в ежедневной практике работы каждого из подразделений.

Проведя анализ текущей системы управления персонала и процесса перехода к процессному подходу, было выявлено несколько основных проблем:

• • недостаток времени;
  • нехватка персонала;
  • не одновременный переход различных подразделений к новым бизнес-процессам;
  • недопонимание технологии с точки зрения персонала.

Для того чтобы, вся документация в организации в течение сжатых сроков была приведена в соответствие новым регламентам, были задействованы все имеющиеся ресурсы подразделений.

Оказалось, что текущих ресурсов персонала недостаточно для выполнения этой задачи в конкретные сроки, именно поэтому на данном этапе потребовалось введение дополнительной штатной единицы.

Для решения вопроса недопонимания новой технологии и перехода к процессному подходу, было решено проводить регулярные обучающие семинары и тренинги не только для руководителей, но и для каждого из сотрудников отдела управления персоналом.

В силу того, что подразделения ОАО «РЖД» отдалены друг от друга, возникает проблема разницы часовых поясов, а это значит, что проведение общих образовательных программ невозможно, даже в режиме online.

Для решения этой проблемы обучающие мероприятия проводились централизованно внутри каждого их филиалов, для всех сотрудников из отделов управления персоналом.

Безусловно, переход к процессному управлению непростой и затратный в плане использования ресурсов процесс, но именно он позволил получить для ОАО «РЖД» следующие важные изменения: повышение управляемости предприятия; стандартизация бизнес-процессов; снижение количества ошибок со стороны сотрудников; масштабирование бизнеса; внедрение новых подходов для управления и мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применение процессного подхода в значительной степени изменяет принцип организации бизнес-процессов и устройство управления структурными подразделениям

Суть процессного подхода заключается в идентификации процессов и управлении системой процессов в организации и взаимодействия таких процессов. Процессами необходимо управлять как единой системой путем создания сети процессов и их взаимодействия

При применении процессного подхода в управлении должны изучаться все текущие (подлинные) процессы предприятия, а не искусственно выделенные от деятельности, как например: «процесс менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п.

Процессный подход позволяет увидеть существующий уровень операционной эффективности деятельности, ведь вслед за моделированием/описанием бизнес-процесса сразу возникают предложения по его оптимизации, а также задачи по его автоматизации и контролю через систему показателей и аналитических разрезов.

ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») — российская государственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструктуры общего пользования, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог.

На сегодняшний день в системе управления ОАО «РЖД» в основном регломентированы:

• организационная структура руководящих органов;
• система периодически рассматриваемых результатов работы компании и ее подразделений (месяц, квартал, год);
• нормативы по охране труда и безопасности движения;
• должностные инструкции руководителей.

Для отработки и закрепления процедур принятия решений в передовых компаниях используются управленческие стандарты, которые базируются на процессном подходе.

Внедряя процессный подход управления персоналом, ОАО «РЖД» потребовалось структурировать всю социально-кадровую деятельность в виде бизнес-процессов.

Структурирование проводилось руководителями подразделений в рамках сетевого совещания. В 2016 году было проведено обучение по особенностям внедрения процессного подхода в управлении персоналом, оно проводилось исключительно для руководящего звена.

Его цель, описать бизнес-процессы по уровням, начиная от конкретных шагов, выполняемых при осуществлении ежедневной работы и заканчивая общими направлениями деятельности социально-кадрового блока.

Переход к процессному управлению непростой и затратный в плане использования ресурсов процесс, но именно он позволил получить для ОАО «РЖД» следующие важные изменения: повышение управляемости предприятия; стандартизация бизнес-процессов; снижение количества ошибок со стороны сотрудников; масштабирование бизнеса; внедрение новых подходов для управления и мотивации персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Процессный подход в управлении персоналом ОАО «РЖД». — М.: ЦКАДР, 2015.
2. Воронов Г. А. Процессный подход в управлении организациями различных форм собственности в условиях неопределенности. Диссертация. – 2012. – с. 245.
3. Диннер А.В. Процессный подход в управлении организацией: плюсы и минусы / А.В. Диннер, Д.С. Большанина, Ж.А. Ермушко // GAUDEAMUS IGITUR. – 2017. – с. 18-20.
4. Лисичкина Ю. С. Процессный подход в управлении организацией / Ю. С. Лисичкина, Ю. К. Сычев // Управленческие науки в современном мире. Издательство: Издательский дом «Реальная экономика». – 2017. – с. 134-137.
5. Михайлова Е.М. Модель бизнес-процесса как важнейший элемент организации процессно-го управления предприятием. Гео-Сибирь. – 2015. – с. 35-38.
6. Путянина Т. П. Процессный подход к управлению организацией как актуальная модель современной экономики / Т. П. Путянина, К. С. Дидык // Стратегия инновационного раз-вития агропромышленного комплекса в условиях глобализации экономики. Материалы международной научно-практической конференции. – 2015. – с. 97-101.
7. Коптелов А.К. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ [электроный ресурс] – Ре-жим доступа: http://koptelov.info/publikatsii/protsessnyj-podhod/
8. ОАО «РЖД». Официальный сайт [элнктронный ресурс] – Режим доступа: http://rzd.ru/
9. Официальный сайт ОАО «РЖД». URL: http://ar2013.rzd.ru/ru/.
10. Процессный подход к управлению [электронный ресурс] – Режим доступа: https://spravochnick.ru/menedzhment/istoriya_menedzhmenta/processnyy_podhod_k_upravleniyu/#obschaya-shema-predpriyatiya-s-tochki-zreniya-processnogo-podhoda .
11. Репин, В. В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / в. В. Репин. [элек-тронный ресурс]. – режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/. – загл. с экрана
12. Фаттахов Д.Р. Процесс и процессный подход // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2018. № 8(29). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/29/34726
13. Яценко А.В. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // Научное со-общество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(77). URL: https://sibac.info/archive/economy/5(77).pdf

1. Репин, В. В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / в. В. Репин. [электронный ресурс]. – режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/. – загл. с экрана ↑

2. Фаттахов Д.Р. Процесс и процессный подход // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2018. № 8(29). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/29/34726 ↑

3. Лисичкина Ю. С. Процессный подход в управлении организацией / Ю. С. Лисичкина, Ю. К. Сычев // Управленческие науки в современном мире. Издательство: Издательский дом «Реальная экономика». – 2017. – с. 134-137. ↑

4. Путянина Т. П. Процессный подход к управлению организацией как актуальная модель современной экономики / Т. П. Путянина, К. С. Дидык // Стратегия инновационного развития агропромышленного комплекса в условиях глобализации экономики. Материалы международной научно-практической конференции. – 2015. – с. 97-101. ↑

5. Путянина Т. П. Процессный подход к управлению организацией как актуальная модель современной экономики / Т. П. Путянина, К. С. Дидык // Стратегия инновационного развития агропромышленного комплекса в условиях глобализации экономики. Материалы международной научно-практической конференции. – 2015. – с. 97-101. ↑

6. Яценко А.В. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(77). URL: https://sibac.info/archive/economy/5(77).pdf ↑

7. Михайлова Е.М. Модель бизнес-процесса как важнейший элемент организации процессного управления предприятием. Гео-Сибирь. – 2015. – с. 35-38. ↑

8. Воронов Г. А. Процессный подход в управлении организациями различных форм собственности в условиях неопределенности. Диссертация. – 2012. – с. 245. ↑

9. Процессный подход к управлению
   [электронный ресурс] – Режим доступа: https://spravochnick.ru/menedzhment/istoriya_menedzhmenta/processnyy_podhod_k_upravleniyu/#obschaya-shema-predpriyatiya-s-tochki-zreniya-processnogo-podhoda . ↑

10. Диннер А.В. Процессный подход в управлении организацией: плюсы и минусы / А.В. Диннер, Д.С. Большанина, Ж.А. Ермушко //     GAUDEAMUS IGITUR. – 2017. – с. 18-20. ↑

11. Коптелов А.К. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ [электроный ресурс] – Режим доступа: http://koptelov.info/publikatsii/protsessnyj-podhod/ ↑

12. Лисичкина Ю. С. Процессный подход в управлении организацией / Ю. С. Лисичкина, Ю. К. Сычев // Управленческие науки в современном мире. Издательство: Издательский дом «Реальная экономика». – 2017. – с. 134-137. ↑

13. ОАО «РЖД». Официальный сайт [элнктронный ресурс] – Режим доступа: http://rzd.ru/ ↑

14. Официальный сайт ОАО «РЖД». URL: http://ar2013.rzd.ru/ru/. ↑

15. Процессный подход в управлении персоналом ОАО «РЖД». — М.: ЦКАДР, 2015. ↑

16. Процессный подход в управлении персоналом ОАО «РЖД». — М.: ЦКАДР, 2015 ↑

17. Процессный подход в управлении персоналом ОАО «РЖД». — М.: ЦКАДР, 2015 ↑

Бизнес-кейс РЖД

Задача

Сократить время формирования и заполнения внутренних документов, оптимизировать документооброт с контрагентами и запросы пользователей инфраструктуры РЖД. Снизить долю рутинных и однотипных операций, обрабатываемых человеком.

Предпосылки и мотивация

В РЖД работает около 500 информационных систем и 240 тыс. пользователей. Технической поддержкой занимаются 4,5 тыс. специалистов. Анализ обращений пользователей за последние несколько лет показал, что более 70% запросов – повторяющиеся и однотипные. Также сотрудникам информационно-вычислительных центров приходится вводить в электронные документы огромные объемы информации как о работе РЖД, так и о пользователях.

Решение

Решение о внедрении программных роботов принято по итогам пилотного проекта, проведенного в 2019 году в информационно-вычислительных центрах Москвы, Самары, Санкт-Петербурга и Челябинска. Роботизации подверглись две операции. Первая – ввод нормативно-справочной информации, предполагающий корректировку тарифной таблицы стоимостей АСУ «Экспресс» в пригородном сообщении. Вторая – администрирование пользователей интеллектуальной системы управления железнодорожным транспортом.

Реализация

Конкурс среди отечественных разработчиков RPA (Robotic Process Automation – роботизированная автоматизация процессов) выиграла группа компаний «Аплана», чья платформа ROBIN RPA позволяет создавать роботизированые приложения под специфические задачи, решаемые информационными системами РЖД. Обычно платформы RPA ограничивают пользователей по сроку действия и количествам установок, однако ОАО «РЖД» приобрело право пользования платформой ROBIN без ограничений.

Результат

В общей сложности по итогам I квартала 2020 года внедрено 128 роботизированных рутинных операций. Время выполнения ряда из них сократилось более, чем на 70%. Например, робот, разработанный для ввода информации в тарифную таблицу стоимости АСУ «Экспресс» в пригородном сообщении, справляется с операцией в течение 75 мин., в то время как у человека на эти действия уходило в среднем 268 мин. Среднее время, уходящее на создание новой учетной записи пользователя, заполнение личной карточки, редактирование существующей учетной записи и несколько других функций, сократилось с 15 до 4 мин. Время обработки входящей заявки в службе поддержки с переключением на профильного специалиста сократилось с 5 мин до 5 сек.

Планы на будущее

Программным роботам может быть поручена любая рутинная операция. Уже к концу 2020 года количество роботизированных рутинных операций предполагается почти утроить. К концу 2021 года на роботизированную форму обработки планируется перевести около 140 процессов.

Подписывайтесь и читайте нас в Яндекс.Дзене — технологии, инновации, эко-номика, образование и шеринг в одном канале.

Целевая бизнес-модель холдинга «РЖД»

Целевая бизнес-модель определяет сбалансированное и взаимоcвязанное развитие холдинга «РЖД» по пяти ключевым блокам.