Разработка бизнес плана мини отеля диплом

  • Выдержка
  • Литература
  • Другие работы
  • Помощь в написании

Разработка бизнес-плана мини отеля (на примере конкретного мини отеля) (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

  • ВВЕДЕНИЕ
  • ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
    • 1. 1. Специфика гостиничных услуг и их влияние на управление гостиничным предприятием
    • 1. 2. Проблемы организации гостиничного сервиса
    • 1. 3. Особенности и проблемы управления гостиничным предприятием в современных условиях
  • ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ СОЗДАВАЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ УСЛОВИЙ ЕГО СОЗДАНИЯ
    • 2. 1. Резюме проекта
    • 2. 2. Характеристика предприятия, продукта, услуги
    • 2. 3. Структура управления создаваемого мини-отеля
    • 2. 4. Описание отрасли и определение места создаваемого предприятия в ней
    • 2. 4. Конкурентный анализ
    • 2. 5. SWOT-анализ создаваемого предприятия
  • ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА СОЗДАВАЕМОГО МИНИ-ОТЕЛЯ
    • 3. 1. Разработка плана продвижения и продаж
    • 3. 2. Финансовый план
    • 3. 3. Анализ рисков
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Мини-отель На Мучном предоставляет посетителям различные виды услуг: уютное кафе с домашней кухней; отдельная кухня для VIP гостей; туроператор с возможностью заказа различных видов развлечений и экскурсий, а так же заказ билетов и т. п.; парковка для гостей гостиницы; сейф-комната для обеспечения сохранности вещей; круглосуточная охрана; отдельные виды услуг по просьбе посетителей гостиницы [44].

Мини-отель Адмирал открылся на Гороховой улице, в самом сердце Санкт-Петербурга у Адмиралтейства. Классический интерьер мини-отеля украшен изящной лепниной и живописью. Минимальное количество просторных номеров создает гармонию уюта и комфорта домашней расслабляющей обстановки. Адмирал расположен в центре Петербурга близ Дворцовой площади. Мини-отель Адмирал предлагает просторные одно-двухкомнатные номера premium class. В отеле есть беспроводной быстрый Интернет. По желанию гостей организуется трансферт от вокзала или аэропорта. Заказ авиаи ж/д билетов [45].

Как видно, мини-отели, являющиеся конкурентами создаваемого мини-отеля, предлагают разные условия для своих клиентов. Проведем оценку конкурентов на основе метода средневзвешенной оценки путем оценки ключевых факторов успеха на гостиничном рынке.

Оценка включала в себя следующие этапы [35]:

Определялась цель проведения оценки — провести сравнительную средневзвешенную экспертную оценку конкурентоспособности мини-отеля и его конкурентов.

Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке — опыт работы на гостиничном рынке не менее 3 лет; должность — администратор или управляющий или эксперт гостиничного рынка; высшее образование; знание особенностей гостиничного рынка; знание основных игроков рынка мини-отелей и их особенностей.

5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» — оптимальное количество экспертов) — управляющий и администратор будущего мини-отеля, 4 эксперта, представитель Ассоциации малых гостиниц Санкт-Петербурга.

6. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего на рынке мини-отелей.

7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на гостиничном рынке, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий. Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) — в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.

8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 2.7). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный. Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого конкурента.

Таблица 2.7

Оценка конкурентоспособности КФУ Вес (Р) Домик в Коломне Золотая середина Премьера Аркадия Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Квалификация персонала 0,2 9 1,8 7 1,4 7 1,4 9 1,8 Качество обслуживания 0,25 9 2,25 7 1,75 7 1,75 9 2,25 Уровень цен 0,15 9 1,35 9 1,35 7 1,05 7 1,05 Уровень рекламной активности 0,1 5 0,5 5 0,5 7 0,7 7 0,7 Спектр предоставляемых дополнительных услуг 0,12 9 1,08 7 0,84 9 1,08 7 0,84 Репутация (отзывы клиентов) 0,18 9 1,62 7 1,26 9 1,62 9 1,62 Итого: 1 50 8,6 42 7,1 46 7,6 48 8,26

Продолжение таблицы 2.7

КФУ Вес (Р) Адмиралтейская На Мучном Адмирал Q Q*P Q Q*P Q Q*P Квалификация персонала 0,2 9 1,8 9 1,8 7 1,4 Качество обслуживания 0,25 9 2,25 9 2,25 7 1,75 Уровень цен 0,15 9 1,35 7 1,05 9 1,35 Уровень рекламной активности 0,1 9 0,9 7 0,7 9 0,9 Спектр предоставляемых дополнительных услуг 0,12 9 1,08 9 1,08 9 1,08 Репутация (отзывы клиентов) 0,18 9 1,62 7 1,26 7 1,26 Итого: 1 54 9 48 8,14 48 7,74 Из таблицы видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет «Адмиралтейская» (она равна 9), являющаяся лидером рынка, самую низкую — «Золотая середина» и «Премьера» (по 7,1 и 7,6 соответственно).

Таким образом, для успеха создаваемому мини-отелю необходимо на первоначальном этапе занять положение выше наиболее слабых конкурентов, получив средневзвешенную оценку не менее 8. Это может быть достигнуто благодаря эффективному планированию деятельности мини-отеля на этапе создания и открытия.

Также представим результаты проведенного анализа в виде конкурентной карты рынка (таблица 2.8) [11].

Таблица 2.8

Конкурентная карта рынка для создаваемого мини-отеля Фирмы I II III IV Лидеры рынка Фирмы с сильной конкурентной позицией Фирмы со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка I С быстро улучшающейся конкурентной позицией Адмиралтейская, Домик в Коломне Премьера, Адмирал II С улучшающейся конкурентной позицией Аркадия, На Мучном Золотая середина III С ухудшающейся конкурентной позицией IV С быстро ухудшающейся конкурентной позицией Таким образом, наиболее сильными конкурентами для создаваемого мини-отеля являются «Адмиралтейская» и «Домик в Коломне». На первоначальном этапе создаваемый мини-отель попадет в группу «аутсайдеры рынка с улучшающейся конкурентной позицией». В дальнейшем эффективное функционирование мини-отеля должно предполагать следующий переход: «аутсайдеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией» — «фирмы со слабой быстро улучшающейся конкурентной позицией» и т. д.

2.

5. SWOT-анализ создаваемого предприятия

Чтобы определить положение создаваемого мини-отеля «Наш Отель» на рынке, необходимо провести SWOTанализ, который поможет выявить его сильные и слабые стороны и обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды (таблица 2.9) [4].

Таблица 2.9

SWOT-анализ мини-отеля «Наш Отель»

Возможности Рост доходов населения.

Рост въездных туристических потоков в Россию и Санкт-Петербург.

Рост популярности отдыха в Санкт-Петербурге среди российских туристов Рост гостиничного рынка Использование Интернета в реализации услуг Продвижение бренда Санкт-Петербурга и реализация Программы по повышению туристического потенциала города Поддержка развития инфраструктуры Рост экономики Развитие делового туризма

Угрозы Рост конкуренции на рынке.

Перспектива насыщения рынка.

Рост требований клиентов к качеству отдыха и обслуживания Приход в город зарубежных гостиничных сетей Конкуренция со стороны частных квартир, сдаваемых посуточно Сезонность Проблемы с подбором персонала Сложности реализации инвестиционных проектов на гостиничном рынке

Сильные стороны Выгодное местоположение Четко определенная целевая аудитория Квалифицированный персонал.

Индивидуальный подход к клиентам Высокое качество обслуживания и разработанные стандарты Широкий спектр дополнительных услуг Наличие конференц-зала Вступление в Ассоциацию малых гостиниц Санкт-Петербурга Расширение ассортимента дополнительных услуг. Рекламная кампания, создание сайта, формирование лояльности клиентов. Постоянное подтверждение качества оказываемых услуг и качества обслуживания Формирование лояльности клиентов, формирование осведомленности о мини-отеле. Обучение персонала и регулярный контроль качества обслуживания. Специальные программы для постоянных клиентов. Сезонное снижение цен. Формирование уникального набора услуг и атмосферы, которые трудно будет повторить конкурентам

Слабые стороны Нет сайта Очень низкая осведомленность о мини-отеле целевой аудитории Отсутствие постоянной группы клиентов Нет собственной кухни Расширение ассортимента, эффективное продвижение мини-отеля среди через турфирмы и Интернет, создание сайта. Формирование клиентской базы.

Заключение

договоров на питание с ресторанами (не доставка блюд, а бронирование столиков для проживающих в мини-отеле) Диверсификация деятельности, формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Обучение персонала. Повышение качества обслуживания. Крайний вариант — продажа бизнеса или вступление в сеть мини-отелей Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод, что у создаваемого мини-отеля те же возможности и угрозы, что и у ее конкурентов. При этом, однако, учтя сильные и слабые стороны конкурентов, мини-отель «Наш Отель» сможет сформировать такое предложение своим клиентам, которое позволит выдерживать конкуренцию на рынке.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА СОЗДАВАЕМОГО МИНИ-ОТЕЛЯ

3.

1. Разработка плана продвижения и продаж

Особенности ассортиментной и ценовой политики мини-отеля были описаны в главе 2. Рассмотрим особенности продвижения услуг «Нашего Отеля». Как уже говорилось, формирование осведомленности потенциальных клиентов и их привлечение будет осуществляться через турфирмы Санкт-Петурбурга и Интернет. Большое внимание нужно уделить сайту. Также может быть использована прямая продажа услуг крупным корпоративным клиентам, деятельность которых сопряжена с приемом иностранных и российских деловых туристов для проведения переговоров.

1. Создание сайта и продвижении мини-отеля «Наш Отель» в сети Интернет.

На сайте необходимо разместить следующую информацию: информация о мини-отеле — история и краткое описание; координаты мини-отеля (обязательно разместить карту проезда); фотогалерея — фотографии (интерьер и персонал); описание номеров с указанием цен; перечень дополнительных услуг; обратная связь — гостевая книга (отзывы и предложения); желательно продублировать информацию на английском языке, т.к. продвижение будет рассчитано и на иностранных туристов.

Деятельность по созданию сайта состоит из двух этапов: разработка и размещение сайта в сети Интренет и его раскрутка. Созданию благоприятного впечатления, несомненно, способствует профессиональный дизайн: он должен органично дополнять и усиливать общую концепцию, сочетать в себе эстетическое удовлетворение, удобство поиска информации, минимум времени на загрузку страниц.

Кроме того, неотъемлемой составляющей современного сайта являются инструменты работы с аудиторией — вопросники, голосования, гостевые книги, анкеты, счетчики числа посетителей — которые позволяют контролировать посещаемость и популярность сайта, оценивать эффективность Интернет-рекламы, а также узнавать мнения и предложения посетителей. Создание на сайте книги отзывов позволит слушателям оставлять на сайте свои пожелания и жалобы, которые должны быть доступны потенциальным клиентам. Положительные отзывы позволят еще больше материализовать услуги мини-отеля «Наш Отель» еще до его посещения.

Для разработки сайта предлагается обратиться к услугам компании-специалиста в сфере информационных технологий. В качестве потенциальных разработчиков рассматривались следующие компании: веб-студия «Мега

Групп»; рекламное агентство «Солус»; студия веб-дизайна «demis group»; Интернет-агентство полного цикла «NewMark»; веб-дизайн студия «Lenik».

После получения коммерческих предложений от указанных выше компании на основе анализа по соотношению «цена — сроки выполнения — портфолио созданных сайтов» было выбрано Интернет-агентство полного цикла «NewMark».

Стоимость разработки сайта составляет 39 400 рублей. Кроме того, предполагается подключение следующих дополнительных модулей:

Гостевая книга — 2 500 руб. Модерация сообщений, оставленных пользователями; возможность ответа на вопросы; защита от спама.

Модуль голосования — 2 900 руб. Позволяет создавать опросы и голосования на сайте. Результаты голосований/опросов отображаются как на сайте, так и в системе администрирования сайта.

Модуль фотогалереи — 4 900 руб. Позволяет упорядоченно выводить фотографии на сайте. Малое и полное изображение.

Установка дополнительного языка сайта — 7 900 руб. Точная копия сайта на другом языке, размещенная на поддомене.

Итого: 57 600 руб.

В качестве стратегии продвижения сайта был выбран вариант «Professional», предполагающий комплексное продвижение сайта по 15 запросам в поисковых системах Яндекс, Google, Рамблер, Апорт, gogo.ru, Mail.ru и др.

Работа по продвижению сайта предполагает: анализ конкурентов; определение семантического ядра сайта; оптимизация кода сайта; SEO копирайтинг; регистрация сайта по базе из 4500 русскоязычных «белых каталогов»; увеличение ссылочного ранжирования сайта; ежемесячный отчет о проделанной работе.

Стоимость услугу по продвижению: 15 500 руб. в месяц или 186 000 руб. в год.

2. Продвижение услуг среди турфирм и корпоративных клиентов, партнеры которых приезжают в Санкт-Петербург на переговоры, а также компаний, организующих тренинги и семинары.

Для реализации стратегии по продвижению мини-отеля с помощью турфирм и привлечению корпоративных клиентов потребуются затраты, представленные в таблице 3.1 [8].

Таблица 3.1

Расчет затрат на продвижение Средство рекламы

Период изготовления размещения Стоимость Изготовление буклетов для турфирм 2 раза в год (январь и июнь) Изготовление: 12 340 руб. за 100 шт. Изготовление буклетов для корпоративных клиентов Изготовление — январь и июль (обновление). Размещение — ежемесячно Изготовление: 24 400 руб. за 1000 шт.

Для размещения (разноса по компаниям) нанимается человек с заработной платой 3000 руб. за месяц (размещение в течение 2 дней в течение каждого месяца). Итого: 36 000 руб.

в год Заказ ручек с логотипом (для корпоративных клиентов и для турфирм) Изготовление — январь. Раздача — по мере необходимости Стоимость ручек 9 руб. *

1000 шт. = 9000 руб.

Подготовительные работы = 450 руб.

Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт. = 3600 руб.

Итого: 12 050 руб. Заказ папок для документов с логотипом (для корпоративных клиентов и турфирм) Изготовление — январь. Раздача — при проведении переговоров Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. *1000 шт. = 19 000 руб.

Итого 103 790 руб. Также нужно отметить, что по предварительной договоренности с турфирмами «Совет по Туризму» и «Палитра», специализирующимися на въездном туризме (российские и иностранные туристы), отчисления будут составлять 12% от стоимости номера. Средние отчисления по рынку составляют около 8%, однако, мини-отель новый и с целью привлечения на первоначальном этапе турфирм предлагается установить размер отчислений на более высоком уровне, чтобы сформировать осведомленность у туристов путем сотрудничества с турфирмами.

Оказание услуг мини-отелем «Наш Отель» компанией планируется начать с января 2009 года. В таблице представлен график заполняемости на 2008 год (таблица 3.2). При этом учитывается, что для туристического и гостиничного рынка свойственна сезонность, однако, она будет «сглаживаться» в моменты спада активной работой по привлечению корпоративных клиентов и сотрудничеством с турфирмами.

Таблица 3.2

График заполняемости на 2009 год Месяц Заполняемость, % Конференц-зал, количество часов загрузки Максимальное значение 100% = 360 номеров в месяц (12 номеров х 30 дней) 300 часов в месяц Январь 25% 10 Февраль 45% 15 Март 60% 25 Апрель 70% 30 Май 80% 50 Июнь 90% 50 Июль 90% 50 Август 80% 50 Сентябрь 70% 70 Октябрь 60% 80 Ноябрь 60% 90 Декабрь 60% 100

Предполагается, что максимальное использование конеренц-зала — 300 часов в месяц или 10 часов в сутки, т. е. в ночное время конференц-зал будет закрыт. Таким образом, время его работы — с 9 до 19 часов (стандартное время для проведения семинаров, конференций и переговоров).

Таким образом, предполагается, что к концу 2009 года «Наш Отель» выйдет на уровень заполняемости не менее 60%. Уровень загруженности конференц-зала составит в декабре 2009 года 100 часов в месяц

3.

2. Финансовый план

В январе 2008 года было зарегистрировано ООО «НиКо» (стоимость регистрации 35 тыс. руб.). В феврале 2008 года учредителями были приобретены 2 коммунальные квартиры площадью 145 и 175 кв. м. в доме на Гороховой улице недалеко от пересечения с ул. Садовой.

В течение февраля-июня 2008 года осуществлялось расселение жителей коммунальных квартир по отдельным квартирам в Московском районах Санкт-Петербурга. Всего было расселено 8 семей. Затраты на приобретение и расселение составили 21 060 тыс. руб. Расчет проводился следующим образом: необходимо расселить 8 семей, им были предложены квартиры в новостройках, где стоимость 1 кв.

м значительно ниже, чем в центре, однако, квартиры новые и отдельные, т. е. вместо 2 коммунальных квартир по 4 семьи были куплены 8 отдельных квартир (2 однокомнатные и 6 двухкомнатных в Московском районе). Таким образом, расселение составило 21 060 тыс. руб., т.к. стоимость 1 кв. м приобретенных коммунальных квартир обошлась в сумму около 2600 долл./кв.м. При этом нужно отметить, что квартиры находились не в хорошем, а в удовлетворительном состоянии, т.к. требовали значительного ремонта, что позволило оценить их рыночную стоимость (привлекалась компания-девелопер VMB-Trust) в 3200—3300 долл./кв.м. Т. е. в случае приобретения квартир по рыночной цене затраты существенно не возросли бы.

Одновременно с расселением в мае 2008 года была начата реконструкция и перепланировка, которая была закончена в ноябре 2008 года. Наличие административного ресурса позволило согласовать и утвердить перепланировку, а также перевести помещения в нежилой фонд за 8 месяцев (март-октябрь 2008 года). Затраты на перепланировку составили 12 840 тыс. руб., на согласование и утверждение, а также перевод в нежилой фонд — 1 300 тыс. руб.

Заключение

договоров на подключение (переподключение) коммуникаций и получение разрешений СЭС и пожарной инспекции, к сети Интернет и телефонии (август-ноябрь 2008 года) обошлись в сумму 134 тыс. руб.

Разработка интерьера в современном стиле была осуществлена московской дизайнерской компанией KEO (июнь-сентябрь 2008 года) [46]. Стоимость дизайна составила 2600 руб./кв.м. Итого: 823 тыс. руб.

Приобретение мебели, предметов интерьера, стойки ресепшн, светильников, телевизоров и другой бытовой и компьютерной техники, а также оснащение конференц-зала, согласно смете, составило 6 120 тыс. руб. (ноябрь-декабрь 2008 года). Данные по затратам были получены от компаний-поставщиков, специализирующихся на поставках мебели и оборудования для гостиниц («Рус

Итал» и «Эвирра», «МВидео», «Компьютерный мир»): мебель — 3835 тыс. руб., предметы интерьера — 1265 тыс. руб., телевизоры —

286 тыс. руб., бытовая техника — 112 тыс. руб., компьютерная техника — 172 тыс. руб., стойка ресепшн — 108 тыс. руб., светильники —

342 тыс. руб.

Таким образом, представим затраты на подготовительном к открытию этапе (2008 год) (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Затраты на подготовительном этапе открытия мини-отеля

№ Мероприятие Срок реализации Затраты, тыс. руб. 1 Регистрация фирмы Январь 2008 35 2 Приобретение и расселение коммунальных квартир Февраль-июнь 2008 21 060 3 Реконструкция и перепланировка Май-ноябрь 2008 12 840 4 Согласование и утверждение перепланировки, перевод в нежилой фонд Март-октябрь 2008 1300 5 Заключение договоров на подключение (переподключение) коммуникаций и получение разрешений СЭС и пожарной инспекции, подключение к сети Интернет и телефонии Август-ноябрь 2008 134 6 Разработка интерьера Июнь-сентябрь 2008 823 7 Затраты на мебель, предметы интерьера и др. Ноябрь-декабрь 2008 6120

Итого 42 312

Таким образом, затраты на подготовку к открытию составят 42 312 тыс. руб. (около 1,5 млн долл.). Как видно, указанная сумма попадет в среднерыночный диапазон затрат на открытие мини-отеля.

Рассмотрим дополнительные затраты на открытие мини-отеля (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Дополнительные затраты на открытие мини-отеля

№ Статья затрат Сумма, тыс. руб. 1. Подбор персонала (размещение объявлений в сети Интернет и специализированных изданиях) 32 2. Приобретение и установка программного обеспечения и системы бронирования 180 7. Заработная плата персонала (декабрь 2008 года) 147 Итого 359

Таким образом, дополнительные затраты составят 359 тыс. руб. В сумму также включена заработная плата новых сотрудников за 1 месяц, т.к. персонал нанимается за 1 месяц до открытия, чтобы была возможность адаптации и обучения.

Представим укрупненные финансовые потоки проекта. 2008;2009 годы подробно представлены в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Финансовые потоки «Нашего Отеля» в 2008;2009 гг.

Затраты 2008 2009

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Регистрация фирмы 35 Приобретение и расселение коммунальных квартир 21 060

Реконструкция и перепланировка 12 840

Согласование и утверждение перепланировки, перевод в нежилой фонд 1300

Заключение

договоров на подключение (переподключение) коммуникаций и получение разрешений СЭС и пожарной инспекции, подключение к сети Интернет и телефонии 134 Разработка интерьера 823 Затраты на мебель, предметы интерьера и др. 6120

Подбор персонала (размещение объявлений в сети Интернет и специализированных изданиях) 32 Приобретение и установка программного обеспечения и системы бронирования 180 Заработная плата персонала 222 222 222 255,3 222 222 255,3 222 222 255,3 222 222 444 Сайт и продвижение в Интернете 57,6 15 15 15 14 15 15 15 15 15 15 15 Буклеты для турфирм 6,2 6,2 Продолжение таблицы 3.5

Буклеты для корпоративных клиентов 12,2 18 Размещение буклетов 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Заказ ручек 12,1 Заказ папок 19 Телефония 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Интернет 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Обучение персонала 52 Услуги прачечной 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Коммунальные платежи 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 Оказание дополнительных услуг 6 8 12 16 28 22 22 22 28 28 30 30 Реализация услуг 254,7 458,46 611,28 997,92 1140,5 1645,9 1645,9 815,04 713,16 855,36 855,36 855,36 Предоставление конференц-зала 8 12 20 24 40 40 40 40 56 64 72 80 Предоставление дополнительных услуг 18 22 28 36 48 40 40 40 48 48 54 54 Прибыль -42 746 -100,4 149,46 330,98 758,92 918,5 1363,4 1420,9 590,04 472,86 656,36 668,36 454,36 Прибыль нарастающим итогом -42 746 -42 846,4 -42 696,94 -42 365,96 -41 607,04 -40 689 -39 325 -37 904 -37 314 -36 841,34 -36 184,98 -35 516,62 -35 062,26

Укрупненный расчет окупаемости по годам представлен в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Расчет окупаемости проекта Затраты 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Затраты на подготовку 42 746

Затраты на рекламу и продвижение 316 316 316 316 316 Затраты на заработную плату 2886 3175 3492 3841 4225

Затраты на телефонию 48 55 63 73 84 Затраты на Интернет 36 40 45 51 57 Услуги прачечной 144 156 168 181 196 Коммунальные платежи 288 346 415 498 597 Обучение персонала 50 75 75 75 75 Оказание дополнительных услуг 252 350 385 424 466 Реализация услуг 10 849 11 934 12 889 13 662 14 345

Предоставление конференц-зала 496 595 714 857 1029

Предоставление дополнительных услуг 476 547 630 724 833 Прибыль -42 746 7801 8563 9274 9784 10 191

Прибыль нарастающим итогом -42 746 -34 945 -26 382 -17 108 -7324 2867

Таким образом, окупаемость проекта наступает на 6 год с начала реализации проекта (5 лет работы мини-отеля). Данный показатель соответствует среднерыночному, что позволяет говорить о реалистичности данного проекта.

IRR проекта составляет 2%. Данные показатель также соответствует среднерыночному для проектов, реализуемых в сфере гостиничной коммерческой недвижимости.

Чистый доход по проекту: 2867 тыс. руб.

3.

3. Анализ рисков Представим риски проекта по открытию мини-отеля в виде таблицы 3.7

Таблица 3.7

Риски реализации проекта Риски Вероятность возникновения Оценка влияния Действия по снижению Неблагоприятная рыночная конъюнктура 0,3 7 Регулярный мониторинг рынка. Отслеживание динамики рынка, исследование особенностей поведения потребителей гостиничных слуг Появление новых конкурентов 0,7 9 Постоянный мониторинг. Формирование лояльности клиентов. Проведение рекламной кампании с целью привлечения клиентов Невостребованность услуг мини-отеля 0,3 9 Оценка конкурентной ситуации в ареале расположения мини-отеля. Проведение опроса потенциальных клиентов. Разработка уникального предложения для клиентов Высокий уровень конкуренции 0,7 9 Постоянный мониторинг, расширение ассортимента предлагаемых услуг, повышение квалификации персонала, повышение качества обслуживания.

Проведение рекламной кампании. Оценка удовлетворенности клиентов и формирование группы постоянных клиентов Неудовлетворенность клиентов 0,3 9 Постоянный контроль качества, расширение ассортимента услуг, повышение квалификации персонала Форс-мажорные ситуации (затопление, пожар, кража) 0,1 7 Заключение договора страхования. Установка сигнализаций Карта рисков представлена на рис. 3.

1.

1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Рис. 3.

1. Карта рисков проекта В зеленой зоне расположены риски, которые, по мнению учредителей мини-отеля, не представляют для нее угрозы. Красная зона — зона опасных рисков. Как видно, некоторые указанные риски попадают в категорию опасных, однако, многие из них можно нивелировать путем постоянного контроля как ситуации на рынке, так и внутри мини-отеля.

Таким образом, рискованность проекта составляет 20,8. Иными словами, риск считается приемлемым.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостиницы Санкт-Петербурга — четкая структура с присущей ей иерархией. Во-первых, деление происходит на крупных игроков, имеющих фонды в тысячи и сотни номеров, а также небольших участников рынка гостеприимства. Сами же крупные отели Петербурга делятся на пяти-, четырех-, и трехзвездочные. В сегменте мини-гостиниц Санкт-Петербурга нет ярко выраженных разделений, но там представлены как отели, по уровню ничем не уступающие дорогим гостиничным гигантам, так и отели, соответствующие эконом-классу. Таким образом, будучи представленными во всех сегментах, гостиницы Санкт-Петербурга способны принять гостей города с различными предпочтениями.

Популярность небольших гостиниц (до 40−50 номеров) характерна для европейских городов, где туристам нравится жить в непосредственной близости от исторических достопримечательностей, однако дефицит свободных земельных участков в центре города не позволяет инвесторам строить полноформатные отели. Мини-отели во всем мире считаются идеальным местом размещения для семейного и индивидуального туризма, а также для деловых поездок. За границей такие гостиницы чаще всего называют пансионами. Главным отличием мини-отелей, которые порой состоят из нескольких номеров, является индивидуальный подход к клиентам. Управляющие стремятся к созданию домашней атмосферы, обеспечивают приватность.

Мини-гостиницы Санкт-Петербурга являются отличительной чертой Северной Столицы как туристского центра от других городов России. Отели данной категории, как правило, располагаются в зданиях XVIII-XIX. Впервые они появились в Европе и их сразу же стали воспринимать как символ гостеприимства и домашнего уюта, столь не хватающего людям, находящимся на расстоянии от собственного дома. Поэтому если Вы хотите ощутить себя во время поездки в Северную Пальмиру как дома, то выбирайте мини-гостиницы Санкт-Петербурга.

На сегодняшний день, перспективы у мини-отелей есть, но в основном у тех, что уже имеют имя, репутацию, прочно вошли в рынок, обладают хорошей клиентской базой и развивают ее. Тем же, которые только входят в рынок, будет труднее: расходы очень велики, цена на недвижимость и ее содержание растет, срок окупаемости, цена входа на рынок выросли в разы.

Проблема мини-отелей — о них мало знают, особенно гости из регионов. И многие компании боятся сотрудничать с мини-отелями: это чисто психологический барьер, недоверие к частным маленьким компаниям, отсутствие гарантий» .

Главное преимущество малых отелей — это домашняя атмосфера. Когда человек постоянно ездит в командировки, то ему нужно, чтобы обслуживание было более личным. Второй плюс малых гостиниц в том, что, поскольку их много, то и шансы найти малый отель, расположенный ближе к месту назначения, существенно возрастают. Еще один немаловажный момент — это приватность. По крупной гостинице постоянно ходит большое количество людей, а многие постояльцы мини-отелей, особенно успешные и богатые, предпочитают тишину. Малые отели в основном рассчитаны на индивидуальных туристов.

В дипломной работе разработан проект по открытию нового мини-отеля «Наш Отель» в центре Санкт-Петербурга. Проект ориентирован на деловых туристов, иностранных туристов и российских туристов, принадлежащих к среднему классу. Разработанные рекомендации позволят мини-отелю успешно функционировать на рынке Санкт-Петербурга. Условия реализации проекта могут считаться среднерисковыми. Проведенные расчеты показали эффективность проекта и целесообразность его реализации.

Приказ Министерства экономического развития и торговли РФ от 21 июня 2003 г. 197 «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения»

http://www.rg.ru/oficial/doc/min_and_vedom/min_ec_torg/197−03.shtm

Ассоциация малых гостиниц Санкт-Петербурга

http://www.innspb.com

Беляев А. А. Инвестиции в гостиничное хозяйство как ключевой элемент развития туризма: Препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Воробьева Г. Н., Раков А. В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. — М.: МИК, 2002.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Горохова Е. Подороже, чем в Европе // Деловой Петербург. — № 151. — 2008.

Дьяконова Л. Реклама в туризме. — СПб.: БГТУ, 2006.

Жвалев Л. В. Как открыть мини-отель в Санкт-Петербурге

http://www.business-magazine.ru

Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Ильина Е.Л., Штыхно Д. А. Специфические аспекты планирования в индустрии гостеприимства. Экономика и технология // Межвузовский сборник научных трудов. М.: РЭАим. Г. В. Плеханова, 2007.

Кабушкин И. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2002.

Клименко А. В. Особенности сферы услуг и механизм её влияния на развитие национальной экономики // Интеграция науки, практики и образования потребительской кооперации: материалы региональной научно-практической конференции 18−19 мая 2006 года: В 7ч. — Белгород: Кооперативное образование, 2006.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, 1998.

Куканов Д. С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции // Актуальные проблемы управления — 2006: Материалы научно-практической конференции: Вып. 4 / ГУУ. — М., 2006.

Кулибанова В. В. Маркетинг: сервисная деятельность. — СПБ.: Питер, 2000.

Лобачева О. Санкт-Петербург. Обзор гостиниц категории 3−5* // Commercial Real Estate. — № 10. — 2008.

Маигова А. М. Маркетинговое управление услуг в гостиничном бизнесе // Вестник РЭА. — № 3. — 2007.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.

Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Мини-отели Санкт-Петербурга

http://piternights.ru/articles/minihot3

Нестерук М. В. О качестве гостиничных услуг

http://all-hotels.ru/publications/index.ru.html?aid=18 527

Николаенко А. Гостиничные инвестиции: большие деньги большого бизнеса // Турбизнес. — 2007. — № 14. — С. 8−12.

О своем приходе на туристический рынок Санкт-Петербурга заявили практически все международные гостиничные сети

http://www.votpusk.ru/news.asp?msg=134 530

Обзор гостиниц категорий 3−5 // Commercial Real Estate. — № 10. — 2007.

Обзор рынка коммерческой недвижимости

http://www.rbc.ru/reviews/commercial-realty/chapter2-sochi.shtml

Петербург: малые отели на пороге больших перемен

http://www.cityhotel.ru/ru/main/messagepage/2112

Программа развития Санкт-Петербурга как туристического центра

http://hotelinvest.ru/files/prog_1 190 036 620.pdf

Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004.

Рынок мини-отелей Санкт-Петербурга: история и перспективы // Деловая Недвижимость. — № 58. — 2008.

Санкт-Петербург. Гостиничный рынок

http://www.arendator.ru/articles/20/art/15 220/pg/1/

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М.: Юристъ, 2001.

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. — М.: Инфра-М, 2007.

Токарев Б. Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: Практич. Пособие. — М.: Экономист, 2004.

Туристский Петербург сегодня и завтра. — Petersburg im Spiegel. — № 5. — 2008.

http://hotelinvest.ru

http://www.lcmc.ru

http://colomna.nm.ru

http://spb.h24.ru/rus/minihotels/price-108.html

http://www.optimatours.ru/hotels/spb/premiera.htm

http://www.arkadiahotel.ru

http://www.amaranta.ru

http://www.guestcard.ru/minihotels/f001370.html

http://www.admiralhotel.ru

http://www.keodesign.ru/

Ожидания и опыт руководителей и владельцев

Услуги, фактически предоставленные на предприятии Ожидания и опыт потребителя Ожидания и опыт персонала Претензии Обратная связь Обслуживание Обратная связь Руководство Управляющий

Бухгалтер

Старший администратор

Менеджер по бронированию и дополнительным услугам

Охранник (3 чел.)

Менеджер по рекламе и маркетингу

Администраторы

(2 чел.)

Горничные

(4 чел.)

Показать весь текст

Список литературы

  1. Приказ Министерства экономического развития и торговли РФ от 21 июня 2003 г. 197 «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения»
  2. http://www.rg.ru/oficial/doc/min_and_vedom/min_ec_torg/197−03.shtm
  3. Ассоциация малых гостиниц Санкт-Петербурга
  4. http://www.innspb.com
  5. А.А. Инвестиции в гостиничное хозяйство как ключевой элемент развития туризма: Препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
  6. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.
  7. Воробьева Г. Н., Раков А. В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. — М.: МИК, 2002.
  8. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.
  9. Горохова Е. Подороже, чем в Европе // Деловой Петербург. — № 151. — 2008.
  10. Дьяконова Л. Реклама в туризме. — СПб.: БГТУ, 2006.
  11. Жвалев Л. В. Как открыть мини-отель в Санкт-Петербурге
  12. http://www.business-magazine.ru
  13. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика, 2003.
  14. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах? Учебное пособие. — М. ИНФРА-М, 2006.
  15. Ильина Е.Л., Штыхно Д. А. Специфические аспекты планирования в индустрии гостеприимства. Экономика и технология // Межвузовский сбор-ник научных трудов. М.: РЭАим. Г. В. Плеханова, 2007.
  16. Кабушкин И. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и рестора-нов. — Минск: Новое знание, 2002.
  17. Клименко А.В. Особенности сферы услуг и механизм её влияния на развитие национальной экономики // Интеграция науки, практики и образо-вания потребительской кооперации: материалы региональной научно-практической конференции 18−19 мая 2006 года: В 7ч. — Белгород: Коопера-тивное образование, 2006.
  18. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, 1998.
  19. Куканов Д.С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции // Актуальные проблемы управления — 2006: Материалы научно-практической конференции: Вып. 4 / ГУУ. — М., 2006.
  20. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. — СПБ.: Пи-тер, 2000.
  21. Лобачева О. Санкт-Петербург. Обзор гостиниц категории 3−5* // Commercial Real Estate. — № 10. — 2008.
  22. Маигова А.М. Маркетинговое управление услуг в гостиничном бизнесе // Вестник РЭА. — № 3. — 2007.
  23. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.
  24. Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: ЮНИТИ, 2005.
  25. Мини-отели Санкт-Петербурга http://piternights.ru/articles/minihot3
  26. Нестерук М. В. О качестве гостиничных услуг
  27. http://all-hotels.ru/publications/index.ru.html?aid=18 527
  28. Николаенко А. Гостиничные инвестиции: большие деньги большого бизнеса // Турбизнес. — 2007. — № 14. — С. 8−12.
  29. О своем приходе на туристический рынок Санкт-Петербурга заяви-ли практически все международные гостиничные сети
  30. http://www.votpusk.ru/news.asp?msg=134 530
  31. Обзор гостиниц категорий 3−5 // Commercial Real Estate. — № 10. — 2007.
  32. Обзор рынка коммерческой недвижимости
  33. http://www.rbc.ru/reviews/commercial-realty/chapter2-sochi.shtml
  34. Петербург: малые отели на пороге больших перемен http://www.cityhotel.ru/ru/main/messagepage/2112
  35. Программа развития Санкт-Петербурга как туристического центра
  36. http://hotelinvest.ru/files/prog_1 190 036 620.pdf
  37. Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004.
  38. Рынок мини-отелей Санкт-Петербурга: история и перспективы // Деловая Недвижимость. — № 58. — 2008.
  39. Санкт-Петербург. Гостиничный рынок
  40. http://www.arendator.ru/articles/20/art/15 220/pg/1/
  41. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М.: Юристъ, 2001.
  42. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и турист-ских комплексах. — М.: Инфра-М, 2007.
  43. Токарев Б.Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информа-ции: Практич. Пособие. — М.: Экономист, 2004.
  44. Туристский Петербург сегодня и завтра. — Petersburg im Spiegel. — № 5. — 2008.
  45. http://hotelinvest.ru
  46. http://www.lcmc.ru
  47. http://colomna.nm.ru
  48. http://spb.h24.ru/rus/minihotels/price-108.html
  49. http://www.optimatours.ru/hotels/spb/premiera.htm
  50. http://www.arkadiahotel.ru
  51. http://www.amaranta.ru
  52. http://www.guestcard.ru/minihotels/f001370.html
  53. http://www.admiralhotel.ru
  54. http://www.keodesign.ru/

Заполнить форму текущей работой

Источник

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Бурятская  государственная 
сельскохозяйственная академия

им. В.Р. Филиппова»

Институт дополнительного профессионального 
образования и инноваций

Допущен к защите_______________

Директор ИДПОИ, доцент Бальжинимаева
Л.М.

«____» _________________ 2013г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Разработка бизнес плана  мини
– гостиницы в с. Орлик Окинского 
района Республики Бурятия

Специальность 080502.65 – Экономика 
и управление на предприятии (агропромышленного
комплекса)

Дипломник                                           
_______________ /./

Руководитель работы,

д.э.н., профессор                                      
_______________ / ./

Консультант по

правовому обоснованию                   
_______________ / ./

Нормоконтролер                               
_________________ /Аюшеев Д.Н./

г. Улан-Удэ,2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развития рыночных
отношений роль планирования в деятельности конкретного предприятия
еще более возрастает. Планирование в
условиях рынка в корне отличается от
централизованной системы планирования,
которая действовала в России долгие годы.

Бизнес-планирование занимает
все более существенное место в современном менеджменте. В современных
условиях экономического развития для
бизнеса открывается много новых возможностей.
Бизнес-планирование помогает менеджеру
не упустить их и использовать для преобразования
предприятия и повышения эффективности
деятельности на рынке. Наиболее полно
отвечающей предъявленным требованиям
и способной к решению широкого круга
актуальных задач является комплексная
экономическая модель функционирования
и развития предприятия, именуемая бизнес-планом. 

В целях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы
предприятие должно постоянно разрабатывать
проекты, которые предусматривают вложение
финансовых ресурсов в создание новых
технологий, организацию новых производств,
реконструкцию производственных платежей
и оборудования для выпуска конкурентоспособных
товаров на внутреннем и  внешнем рынках,
строительство филиалов и цехов, приближенным
к источникам  сырья и рынка сбыта. Каждый
из этих проектов должен быть основан
на бизнес-плане от идеи до расчета конкретной
суммы прибыли, которая будет получена
от его реализации. Наиболее активно бизнес-план
используется при поиске инвесторов: новых
акционеров, кредиторов, спонсорских вложений
и т.д.  Помогает бизнес-план крупным
предпринимателям и фирмам, которые собираются
расширить дело, купив пакет акций существующей
фирмы или организовав новую организационно-производственную
структуру.

Таким образом, бизнес-план
представляет собой программу, которая 
описывает  экономико-организационную 
сторону проекта, реализация которого
должна принести прибыль  предприятию-инвестору.  

Высокие темпы развития
в сфере туризма приводит к 
появлению туристского и сервисного
бизнеса. Одной из важнейших отраслей
туристской индустрии является гостиничное 
хозяйство. Успех гостиничного предприятия 
на рынке услуг невозможен без полного и
ясного представления о перспективах
предпринимательского дела, без разработки
надежных предварительных ориентиров
и реального плана действий.

Целью дипломной работы
является разработка бизнес-плана на
создание гостиничного предприятия.

Для достижения указанной цели были
поставлены и решены следующие 
задачи:

  • изучить теоретические аспекты бизнес-планирования: цели, структуру, методику и этапы разработки бизнес-плана;
  • проанализировать состояние развития гостиничного бизнеса в Республике Бурятия;
  • разработать бизнес-план гостиничного предприятия в с. Орлик

Объектом исследования
выступает гостиничный бизнес.

Предметом исследования
является создание бизнес-плана гостиничного
предприятия.

В процессе работы автор использовал 
фундаментальные общенаучные методы
и принципы познания: метод системного
анализа, метод экономического анализа,
наблюдения.

Структура работы обусловлена с 
целью и задачами, стоящими перед 
исследователем. Дипломная работа включает
в себя введение, четыре раздела,
10 параграфов, заключение, список использованной
литературы и приложения.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ 
И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Цель, функции
и структура бизнес-плана

Основным назначением бизнес плана 
является то, что он позволяет проанализировать
возможности деятельности предприятия,
придает бизнесу целенаправленность,
то есть четко определяет конечные и промежуточные
цели функционирования конкретного 
предприятия либо проекта.  
Бизнес-план — это постоянный документ;
он систематически обновляется, в него
вносятся изменения, связанные как с переменами,
происходящими внутри предприятия, так
и изменениями на рынке, где действует
предприятие, и в экономике в целом. Бизнес-план
объединяет в себе внутрифирменный и макроэкономический
анализ.  
На практике можно выделить пять основных
целей бизнес плана:  
Первая цель бизнес плана — это использование
его для разработки стратегии бизнеса,
что является жизненно необходимым в период
создания предприятия, а также при выработке
новых направлений деятельности.  
Вторая цель- планирование. Планирование
позволяет оценить возможности развития
направления деятельности, а также — контролировать
процессы внутри предприятия.

Третьей целью бизнес плана- является
привлечение денежных средств — ссуды,
кредиты. В современных условиях без кредитных
ресурсов практически невозможно осуществить
какой-либо значительный проект.

Четвертая цель- привлечение потенциальных
партнеров, которые пожелают вложить в
производство собственный капитал или
имеющуюся у них технологию. Решение вопроса
о предоставлении капитала, ресурсов или
технологии возможно лишь при наличии
плана бизнеса, отражающего курс развития
компании на определенный период времени.

Пятая цель бизнес плана — это инструмент
контроля и управления, с помощью которого
возможно оценить фактические результаты
деятельности за определенный период.

В соответствии с поставленной целью 
решены следующие задачи:

— изучение бизнес-плана в условиях
рынка опирается на знание основных функциональных
дисциплин управления предприятием: маркетинговой,
производственной, коммерческой, финансовой.
План представляет деятельность в будущем,
и поэтому предприниматель анализирует
проблемы и сопровождающие их риски, с
которыми придется столкнуться в последующие
периоды. Определение способов и методов
управления рисками удорожает проект,
но вместе с тем увеличивает вероятность
его реализации в запланированные сроки
и с намеченными затратами.

— рассмотрение объемов возможных 
потерь связанных с организацией 
и развитием деятельности, упущенными 
выгодами, компенсационными выплатами.

— проанализировали финансовое 
положение предприятия, состояние 
и возможности предприятия вести 
конкурентную борьбу на рынке 
и перспективы развития соответствующей 
отрасли производства.

В самом общем случае план – 
это образ чего-либо, модель желаемого
будущего или система мер, направленная
на достижение поставленных целей и задач.
Бизнес-план, как один наиболее распространенных
в настоящее время видов планов, представляет
собой:

  • рабочий инструмент предпринимателя для организаций своей работы;
  • развёрнутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающая оценку расходов и доходов;
  • документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;
  • результат исследования и обоснования конкретного
    направления деятельности фирмы на определённом
    рынке.

Предприятие может иметь одновременно
несколько бизнес-планов, в которых 
степень детализации обоснований 
может быть различной. В малом 
предпринимательстве бизнес-план
и план предприятия могут совпадать и
по объёму и по содержанию.

Любой бизнес-план должен давать убедительные
ответы для самого предпринимателя 
и его возможных партнеров, по
крайней мере, на пять основных вопросов.

Бизнес-план — это документ, включающий
все основные стороны коммерческой
деятельности предприятия: его производственные, 
коммерческие и  социальные проблемы.
Он составляется на 3-5 лет с разбивкой
по годам, а первый год – по месяцам. В
отличие от директивного плана он не принимает
законодательного характера, регулярно
корректируется в зависимости от конъюнктуры
рынка, и, таким образом, адаптируется
к  непредсказуемым рыночным ситуациям.

Бизнес-план представляет собой специальный 
инструмент управления, широко используемый
практически во всех областях современной
рыночной экономики независимо от масштабов
и сферы деятельности предприятия, формы
собственности.  Это документ, в котором
изложены организационные, производственные
и рыночные аспекты предлагаемого бизнеса,
а также представлены плановые расчеты
объемов производства, вкладываемых инвестиций
и получаемых финансовых результатов. 

Составление бизнес-плана имеет 
существенное значение для предприятий 
в тех случаях, когда у них 
недостает собственных финансовых
ресурсов для выполнения того или 
иного их проекта.  В этих случаях
данный документ является одним из основных,
который необходим предприятию для обращения
к другим инвесторам с просьбой привлечения
их финансовых ресурсов для финансирования
данного проекта или в банк, для получения
на данную цель заемных средств, для определения
объемов и разработки стратегии финансирования.
При этом в качестве инвесторов могут
выступать банки, другие юридические лица,
а также физические лица.

Бизнес-план оценивает перспективную 
ситуацию как внутри фирмы, так 
и вне  ее. Он необходим руководству
фирмы для ориентации в условиях акционерной
собственности и, в определенной мере,
при создании обществ. Именно при помощи
бизнес-плана руководство фирмы принимает
решение, какая часть прибыли остается
в деле для накопления, а какая – распределяется
в форме дивидендов между акционерами.
Бизнес-план используется при обосновании
мероприятий по совершенствованию и развитию
организационно-производственной структуры
фирмы, в частности для обоснования уровня
централизации и ответственности.

Бизнес-план является одним из основных
равных документов, определяющих стратегию 
функционирования фирмы, показывает, каким 
образом ее руководители собираются
достичь свои цели и задачи, в 
первую очередь повышения прибыльности
работы.  Вместе с тем он базируется
на общей концепции развития фирмы, более
подробно разрабатывает экономический
и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое
обоснование конкретным мероприятиям.
Реализация стратегии основывается на
широких инвестиционных программах, составленных
как целая система взаимосвязанных технических,
организационных и экономических изменений
на определенный период времени.

В связи с тем, что бизнес-план
представляет собой результат исследования
и организационной работы, имеющей 
целью изучение конкретного направления
деятельности фирмы (продукта или услуг)
на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических
условиях, он опирается на:

  • конкретный пример производства определенного товара (услуг) – создание типа изделий или оказание новых услуг;
  • всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности,  целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и  отличий от других аналогичных фирм;
  • изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов,
    используемых в экономике для реализации
    конкретных задач.

В практике планирования деятельности
предприятий сферы услуг целесообразно 
выделить несколько типов бизнес-планов
в зависимости от круга задач,
которые должно решать предприятие.

1. Бизнес-план выхода на рынок 
нового предприятия сферы услуг, 
который необходим для планирования 
и прогнозирования деятельности 
предприятия, для определения 
целей его развития , для решения 
проблем, с которыми предприятие 
будет сталкиваться при реализации
своих целей и определения путей их преодоления
с наименьшими затратами. Бизнес-план
позволяет убедится, что организация нового
предприятия целесообразна и направлена
на удовлетворение потребностей клиентов
в качественных услугах и извлечение при
этом прибыли.

2. Бизнес-план реализации нового 
продукта (услуги, работы, товара), нового 
вида деятельности необходим 
для того, чтобы предприниматель 
мог реально оценить достоинства 
нового вида услуги (проектируемого 
вида деятельности) по сравнению
с аналогами, имеющимися на соответствующем
рынке, предусмотреть все возможные «подводные
камни», которые могут возникнуть при
выполнении новых видов услуг; попытаться
застраховать свой бизнес от возможных
рисков.

3. Инвестиционный бизнес-план, который 
является инструментом для привлечения
инвесторов. Он предусматривает строительство
(освоение инвестиции), изменение технологии,
все то, что связано с такой экономической
категорией, как инвестиции (капитальные
вложения). В инвестиционном плане должны
быть максимально учтены главные интересы
кредиторов – обеспечение возвратности
кредита и своевременная уплата процентов
за пользование им. Многие банки, инвестиционные
структуры разработали соответствующие
стандарты, формы инвестиционных бизнес-планов.

4. Бизнес-план финансового оздоровления,
который составляется предприятием, находящимся
в состоянии неплатежеспособности, и предполагает
финансовое оздоровление предприятия
обычно в период наблюдения или внешнего
управления его имуществом. Этот бизнес-план
проходит довольно длительный и сложный
период согласования с кредиторами, с
собственниками неплатежеспособного
предприятия. Порядок согласования, структура
бизнес плана и методика его составления
разработаны и утверждены Федеральным
управлением по делам о несостоятельности
предприятия.

5. Бизнес-план заявки на кредит
— разрабатывается с целью получения 
на конкурсной основе заемных 
средств, например, для пополнения 
оборотных средств предприятия 
или для реализации широкомасштабных 
проектов развития действующих 
производственных мощностей.

Остановимся более подробно на характеристике
бизнес-плана для вновь организуемых
предприятий сферы услуг. При 
разработке такого плана необходимо
учитывать ряд условий.

В-первых, бизнес-план должен быть профессиональным,
поскольку по содержанию, степени
проработанности отдельных разделов судят
о компетенции предпринимателя.

Во-вторых, бизнес-план должен быть простым,
понятным и доступным для пользователя.

В-третьих, он должен быть составлен 
таким образом, чтобы любой инвестор,
потенциальный партнер мог легко отыскать
в плане интересующие его разделы, части,
пункты. Для более понятного и наглядного
восприятия информации целесообразно
использовать таблицы, схемы, диаграммы,
графики.

В-четвертых, следует заручится 
объективной оценкой бизнес-плана,
чтобы ни один потенциальный инвестор
или партнер не обнаружил какие-либо ошибки
в расчетах.

В-пятых, необходимо контролировать распространение 
бизнес-плана, так как он может 
содержать конфиденциальную информацию
о бизнесе предпринимателя или 
группы предпринимателей.

Учитывая функции бизнес-планирования,
требования, предъявляемые к разработке,
можно сформулировать основные задачи,
которые решает бизнес-план предприятия 
сферы услуг:

  • обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);
  • расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности;
  • определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии;
  • подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Цели бизнес-плана можно рассматривать
как желаемое положение предприятия. Как
правило, сначала определяются общие цели,
потом выделяются конкретные, которые
означают промежуточные этапы в достижении
общей цели. Цели субъективны и в этом
понятии они не могут быть правильными
или неправильными.

Для вхождения в рынок нового
предприятия ему нужны исследования
положения самого рынка и конкретной
рыночной ситуации. Бизнес-план охватывает
как внешние, так и внутренние
цели. Основная внешняя цель заключается 
в том, чтобы определить будущих 
партнеров и кредиторов в успехе дела.
Главная внутренняя цель бизнес-плана
– быть основой управления предпринимательской
деятельностью. Конкретные цели раскрывают
содержание и особенности плановых подходов,
особенности самого предприятия, специфику
его деятельности. Основные функции бизнес-плана
показаны в таблице 1.

Таблица 1- Основные функции бизнес-плана

Внутрифирменная деятельность

Внешние функции

1

2

Разработка стратегии
(концепции) развития фирмы и конкретизация 
отдельных направлений ее деятельности

Привлечение для реализации
проектов инвестиций

Разработка и осуществление 
проектов создания новой продукции
(услуги)

Обоснование для включения 
проектов в государственные программы 
и получение средств из централизованных
источников

Оценка внутреннего 
научного, технического, производственного
и коммерческого потенциала фирмы и выявление
резервов

Получение банковских кредитов

Подготовка и осуществление 
мероприятий по внедрению новых 
технологий и приобретению оборудования

Обеспечение успешной реализации
акций фирмы на фондовом рынке

Подбор новых и переобучение
собственных рабочих и специалистов

Организационно-финансовое
обоснование необходимости создания
совместных производств, предприятий 
с использованием иностранного капитала
и других форм совместной деятельности.

Контроль за финансовыми 
результатами деятельности фирмы

Разработка и осуществление 
мероприятий по созданию финансово-промышленных
групп

Мероприятия по снижению
степени риска в деятельности
фирмы

  

Формирование благоприятного
имиджа фирмы

  

План мер предупреждения банкротства и
выхода из кризисных ситуаций

  

Бизнес-план позволяет решать целый 
ряд задач, но основными из них 
являются следующие:

  • основание экономической целесообразности и направлений развития фирмы;
  • расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую
    очередь объемов продаж, прибыли, доходов
    на капитал;
  • определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способ концентрации финансовых ресурсов;
  • подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Каждая задача плана может быть
решена только во взаимосвязи с другими.
Основной центр бизнес-плана – 
концентрация финансовых ресурсов для 
решения стратегических задач. Именно
бизнес-план – важное средство
для увеличения капитала фирмы. Процесс
составления бизнес-плана позволяет тщательно
проанализировать начатое дело во всех
деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения
при переговорах с будущими партнерами;
он играет важную роль при приглашении
на работу основного персонала фирмы.

На пути образования какого-либо
дела встает ряд существенных проблем,
каждая из которых может стать 
причиной образования проблемной ситуации.
К ним относятся: организация 
управления, накопление капитала, разработка
и маркетинг продукта, поддержка на необходимом
уровне валовой прибыли и защита бизнеса
от нежелательного влияния. По статистике
75% всех начинаний в бизнесе являются неудачными
в первые годы .

Большинство проблем могут быть
решены путем глубокой разработки
планов. Постоянное уточнение бизнес-плана
с целью приведения его к условиям, которые
изменяются, усиливают возможность его
использования как критерия оценки фактических
результатов деятельности фирмы.

Изучение фактических результатов 
работы сравнительно с бизнес-планом
дает возможность выявить сильные и слабые
стороны организации, которые можно использовать,
чтобы избежать отклонения, намеченного
планом от того, что выявилось на практике.

Фирмы, которые работают в стабильной
ситуации и производят товар для
уже существующего рынка, при увеличении
объема производства разрабатывают бизнес-план,
направленный на усовершенствование производства
и поиск путей снижения его затрат. Но
все фирмы постоянно рассматривают способы,
относительно модернизации продукции
или услуг, которые производятся.  Фирмы,
которые производят продукцию в условиях
постоянного риска, прежде всего систематично
работают над освоением новых видов продукции,
переходом на производство товаров новых
видов поколений и продолжением их жизненного
цикла .

За счет четко выраженных конечных
целей разработанного бизнес-плана 
вся деятельность бизнеса достигает 
целенаправленности, что позволяет 
направить энергию и действия
предпринимателей в оптимальное 
русло. Подготовив бизнес-план, предприниматель 
получает инструмент контроля управления,
что обеспечивает постепенное продвижение
предприятия к намеченной цели.

Бизнес-план не является постоянным документов:
он систематично обновляется, в него
вносятся изменения, которые происходят
внутри фирмы, изменения на рынке,
в экономике в целом.

Как результат исследований и организационной 
работы, которая имеет цель изучения
конкретного направления деятельности
фирмы на определенном рынке в 
организационно-экономических условиях,
бизнес-план основывается на:

  • конкретном проектировании производства
    определенного товара, образования нового
    типа изделий или новых услуг;
  • анализе производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных
    фирм;
  • изучении конкретных финансовых, технико-экономических организационных механизмов, которые используются в экономике для реализации конкретных задач.

Особенностью бизнес-плана как 
стратегического документа является
его сбалансированность по определенным
задачам с учетом реальных финансовых
возможностей фирмы. Для того, чтобы бизнес-план
был принят, он должен быть обеспечен необходимыми
финансовыми ресурсами. Это в значительной
мере определяет характер проектов, которые
определяются при разработке бизнес-плана.
Эти проекты должны быть не только инновационными,
т.е. отличаться научно-техническим нововведением,
а иметь достаточно полную разработку:
какие затраты необходимы для их реализации
и какая прибыль ожидается. Степень инновации
и рискованности проекта определяет способы
привлечения капитала. Одновременно привлечение
проекта в бизнес-план возможно лишь при
условии определения источников его финансирования.

Структура бизнес-плана и его 
объем зависят от сферы деятельности,
к которой относится бизнес, от размера
данного бизнеса, от суммы инвестиций,
необходимых для его организации, от объема
и ассортимента будущего продукта. Основная
же часть бизнес-плана имеет организационный
и производственный характер.

Соответствующие его разделы отражают
сведения о продукции, планируемой к производству,
ее качестве, уровне цен, рынках сбыта,
о результатах маркетинговых исследований,
о конкурентоспособности продукции и
финансовых результатов от ее продажи.

Таблица 2 — Перечень разделов бизнес
плана, задач экономического анализа и
оценки бизнеса

Название раздела

Содержание раздела

Задача анализа и
оценки

Титульный лист

Название и адрес
фирмы;

Имена учредителей;

Суть предлагаемого
проекта;

Стоимость проекта;

  

Резюме (вводная
часть)

Основные положения
предлагаемого проекта;

Цель предлагаемого
производства;

Сведения об объеме
продаж, выручке, затратах, прибыли.

Анализ и оценка
объема продаж;

Анализ затрат;

Оценка риска; оценка
прибыли

Товар (услуга)

Описание продукта;

Потребительские
свойства товара;

Прогноз цены и затрат
на производство, организацию сервиса.

Анализ товаров конкурентов;

Анализ цен и затрат
на производство продукции.

Рынок сбыта

Положение дел в
отрасли;

Потенциальные потребители;

Рыночная конъюнктура

Оценка положения
дел в отрасли;

Анализ рыночной
конъюнктуры.

Конкуренция

Потенциальные конкуренты;

Сравнительный анализ

(отдельных групп
показателей деятельности конкурентов);

Анализ цели, стратегии
конкурентов;

Анализ сильных и
слабых сторон деятельности конкурентов

План маркетинга

Цены; реклама, ценовые
показатели.

Анализ состояния
рынка;

Анализ внешних и
внутренних факторов;

Анализ сильных и
слабых сторон фирмы;

План производства

Производственный
процесс;

Поставка сырья,
материалов, комплектующих изделий с полным
перечнем условий; оборудование, здания,
сооружения

Трудовые ресурсы;

Затраты на производство
продукции.

  

Оценка риска и страхования

Слабые стороны предприятия;

Вероятность появления
новых технологий;

Программа страхования
и внешнего страхования от рисков.

Анализ выбора инвестиционных
решений.

Финансовый план

Прогноз объемов
реализации;

Баланс денежных
расходов поступлений;

Таблица доходов
и затрат;

График достижения
безубыточности.

Финансовый анализ
деятельности предприятий;

Анализ баланса денежных
расходов и поступлений;

Анализ безубыточности;

Анализ доходов и
затрат;

Следует отметить, что бизнес-план активно
помогает координировать  деятельность
партнерских фирм, организовывать совместное
планирование  развития групп фирм,
связанных кооперированием и изготовлением
одного или взаимодополняющих продуктов.

 В создании бизнес-плана активное 
участие принимают финансисты, знающие 
особенности кредитного рынка, 
наличия свободных капиталов, 
риска данного бизнеса. Основу 
группы специалистов по разработке 
бизнес-плана составляют экономисты,
статистики, системщики.

Примерная схема организации разработки
бизнес-плана показана в приложении.

Разработка бизнес-плана предоставляет 
дополнительные преимущества в управлении
предприятием: заставляет руководителей 
анализировать перспективы фирмы;
позволяет осуществлять более четкую
координацию предпринимаемых усилий по
достижению целей; помогает установить
показатели деятельности фирмы, необходимые
для последующего контроля; заставляет
руководителей четче и конкретнее определять
свои цели и пути их достижения; обеспечивает
фирме большую готовность к внезапным
изменениям рыночных ситуаций; наглядно
демонстрирует обязанности и ответственность
всех руководителей фирмы.

1.2 Методика разработки
бизнес-плана в сфере малого бизнеса

Одним из важнейших этапов создания
нового предприятия является его бизнес-план
будущей деятельности. Он является основой
финансового менеджмента как для вновь
создаваемой, так и уже функционирующей
фирмы.

Для вновь создаваемой фирмы 
важно определить причину уверенности
в успехе и показать опыт работы в этой
сфере. Разработка бизнес-плана  новой
фирмы производится поэтапным  методом,
а конечной целью данной разработки является
обоснование целесообразности создания
данного предприятия или реализация его
инвестиционных программ.

Методические принципы включают:

  • содержание и структура бизнес-плана.
  • общая характеристика предприятия;
  • резюме;
  • исследование рынка продукции, услуг, которые предоставляются, характеристика новых услуг, оценка конкуренции на рынке;
  • план и стратегия маркетинга;
  • производственный план;
  • финансовый план;
  • оценка и страхование риска

 Общая характеристика фирмы.

В общей характеристике фирмы следует 
отобразить основные виды и характер
ее деятельности: является фирма производственной,
торговой или действует в сфере
услуг; что и как она может предложить
своим клиентам; где она расположена; запланированная
география развития бизнеса. Следует также
дать информацию о степени развития фирмы,
очень важно сформулировать основную
цель фирмы.

Источник

Некоторые тезисы из работы по теме Разработка бизнес-плана малой гостиницы
Введение

Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для предприятий всех организационно-правовых форм. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено — предприятия и их объединения. Постоянное приведение бизнес – плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы.

В основе разработки маркетингового плана лежит:

— анализ выполнения маркетингового плана предыдущего периода;

— анализ текущей рыночной ситуации, динамики ее изменения;

— анализ состояния факторов деловой стабильности фирмы и факторов рыночной привлекательности выпускаемых фирмой товаров.

Сложность современной экономической ситуации, отсутствие четких ориентиров в развитии предприятий и организаций, нестабильность финансовых и хозяйственных отношений ставят сегодняшнего предпринимателя в зависимость от ряда трудно поддающихся анализу и контролю факторов. Сложность ситуации в значительной степени усугубляется отсутствием опыта ведения хозяйственно-экономической деятельности руководителями фирм и компаний в условиях рыночных отношений. Отказ от плановых форм ведения хозяйства, централизованного управления экономикой, планового установления цен на продукцию и потребляемые ресурсы ставит перед современным предпринимателем совершенно незнакомый ему круг задач, от качества, решения которых в значительной степени зависит финансово-экономическое состояние фирмы, ее конкурентоспособность, возможность динамического развития. В круг этих задач входят: производственная и ценовая политика, маркетинг и сбыт, вопросы стратегического управления и планирования, финансирование и кредитование текущих расходов и капитальных проектов. Данная ситуация вынуждает руководителя к поиску целостного методологического аппарата, способного к комплексной оценке экономической и финансовой ситуации предприятия, анализу наиболее значимых факторов, воздействующих на итоговые показатели деятельности фирмы, выработке 6на основе регулирования стратегии развития предприятия.

При всем многообразии форм рыночного предпринимательства существуют ключевые положения, применяемые практически во всех областях коммерческой деятельности для разных предприятий и организаций, необходимых для того, чтобы своевременно подготовиться, устранить потенциальные трудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Успех в обычной рыночной торговле и в выходе фирмы с новым видом услуг на рынок, и даже в организации свободной экономической зоны невозможен без полного и ясного представления о перспективах предпринимательского дела, без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий.

Наиболее полно отвечающей предъявленным требованиям и способной к решению широкого круга актуальных задач является комплексная экономическая модель функционирования и развития предприятия, именуемая бизнес-планом.

В целях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы предприятие должно постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложение финансовых ресурсов в создание новых технологий, организацию новых производств, реконструкцию производственных платежей и оборудования для выпуска конкурентоспособных товаров на внутреннем и внешнем рынках, строительство филиалов и цехов, приближенным к источникам сырья и рынка сбыта. Каждый из этих проектов должен быть основан на бизнес-плане от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации.

Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов: новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить дело, купив пакет акций существующей фирмы или организовав новую организационно-производственную структуру.

Таким образом, бизнес-план представляет собой программу, которая описывает экономико-организационную сторону проекта, реализация которого должна принести прибыль предприятию-инвестору.

Одним из главных вопросов является методика составления бизнес-планов, необходимых для решения вопросов, связанных с обоснованием перспектив развития предприятий и организаций, возможности получения банковских кредитов, осуществление структурной перестройки производства, создания условий для организации более эффективной и рентабельной работы.

Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми столкнется предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной среде, сформировать и обеспечить пути решения этих проблем.

Хорошо разработанный бизнес-план, помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Составлению бизнес-плана предшествует определение целей собственного бизнеса в целом и бизнес-плана в отдельности. При этом определяются деловые, общие и личные цели, что является основой оценки успешного бизнеса как личного успеха предпринимателя.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес-плане. Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной. Цель данной работы — показать значение бизнес-плана для организации успешного бизнеса, разработать такой план.

Стремительность рыночных перемен в экономике Украины, практическое завершение процесса малой приватизации крупных предприятий, а значит, расширение “рядов предпринимателей”, делают данную тему актуальной.

Актуальность данного исследования в области разработки бизнес-плана малой гостиницы обусловливается необходимостью нахождения лучших методов и мер защиты от различных рисков, возникающих при его разработке в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса.

Целью дипломной работы является разработка бизнес-плана, маркетинговой стратегии, планирование аспектов деятельности.

Предметом исследования является разработка маркетингового плана в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса.

Объектом исследования является гостиница «Мираж» в городе Сочи.

Практическая ценность работы заключается в возможности применения результатов и рекомендаций работы для разработки маркетингового плана в ресторанно-гостиничном бизнесе.

В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:

— рассмотрено определение понятия бизнес-план, функции и его составляющие;

— проведена характеристика оказываемых услуг гостиницы, рассмотрена структура предприятия;

— проведен анализ хозяйственной деятельности и анализ экономических показателей гостиницы;

— определены рыночные позиции и стратегия в области маркетинга;

-разрабатываются предложения для повышения качества маркетинговых услуг;

— совершенствование системы внутреннего маркетинга.

Теоретической и методологической основой данной дипломной работы стали труды ведущих зарубежных и отечественных специалистов, множество периодических изданий в сфере гостиничного бизнеса, предоставляющих аналитические материалы и данные, статистические данные, данные предприятия, а также информационные ресурсы сети Интернет.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

Источник

Разработка бизнес-плана создания предприятия гостиничного комплекса

Разработка
бизнес-плана  создания предприятия гостиничного комплекса

Содержание

Стр.

Введение……………………………………………………………………………………………………….3

1.    Теоретические принципы
бизнес-планирования…………………………………6

1.1  
Цель,
функции и структура бизнес-плана……………………………………6

1.2.
Методические принципы  бизнес-планирования
…………………………………….13

1.3.
Основы разработки плана маркетинга и финансового
плана……………………19

2.
Разработка
бизнес-плана предприятия гостиничной  сферы………………..28

2.1.
Резюме…………………………………………………………………………………………………..31

2.2.Краткая характеристика рынка гостиничных услуг Большой
Ялты…………..33

2.3. Организационный план…………………………………………………………………………..44

2.4. Финансовый
план…………………………………………………………………………………..51

2.5. Характеристика и оценка рисков…………………………………………………………….58

3. Пути повышения эффективности управления
гостиницей…………………..68

3.1. Валовые расходы гостиниц и проблемы усовершенствования  
законодательства…………………………………………………………….68

3.2. Пути повышения качества гостиничных услуг…………………………      63

Заключение………………………………………………………………………………………………….71

Список использованной литературы…………………………………………………………….73

Приложения………………………………………………………………………………………………..76

        Введение

В настоящее время в условиях
перехода к рыночным отношениям  на предприятиях и организациях бурно протекает
процесс совершенствования форм и методов работы.

Сложность современной
экономической ситуации, отсутствие четких ориентиров в развитии предприятий и
организаций, нестабильность финансовых и хозяйственных отношений ставят
сегодняшнего предпринимателя в зависимость от ряда  трудно поддающихся  анализу
и  контролю факторов.  Сложность ситуации в значительной степени усугубляется 
отсутствием опыта ведения хозяйственно-экономической деятельности 
руководителями фирм и компаний в условиях рыночных отношений.  Отказ от
плановых форм ведения хозяйства, централизованного  управления экономикой,
планового установления цен на продукцию и потребляемые ресурсы  ставит  перед 
современным  предпринимателем  совершенно незнакомый ему круг задач, от
качества решения которых  в значительной степени  зависит
финансово-экономическое  состояние фирмы, ее конкурентоспособность, возможность
динамического развития.  В круг этих задач входят:  производственная и ценовая
политика, маркетинг и сбыт, вопросы стратегического управления и планирования,
финансирование и кредитование текущих расходов и капитальных проектов.  Данная
ситуация вынуждает  руководителя к поиску целостного методологического
аппарата, способного к комплексной оценке экономической и финансовой ситуации
предприятия, анализу наиболее значимых факторов, воздействующих на итоговые
показатели деятельности фирмы, выработке 6на основе регулирования стратегии
развития предприятия. 

При всем многообразии  форм
рыночного предпринимательства существуют ключевые положения, применяемые
практически во всех областях коммерческой деятельности для разных предприятий и
организаций, необходимых для того, чтобы своевременно подготовиться, устранить
потенциальные трудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении
поставленных целей. Разработка стратегии и тактики
производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для
любого бизнеса.

Успех в обычной рыночной
торговле и в выходе фирмы с новым видом услуг на рынок, и даже в организации
свободной экономической зоны невозможен без полного и ясного представления о
перспективах предпринимательского дела, без разработки надежных предварительных
ориентиров и реального плана действий.

 Наиболее полно отвечающей
предъявленным требованиям  и способной к решению широкого круга актуальных
задач является комплексная экономическая модель  функционирования и развития
предприятия, именуемая бизнес-планом. 

В целях увеличения объема 
прибыли,  рентабельности своей работы предприятие  должно постоянно
разрабатывать проекты,  которые предусматривают вложение финансовых ресурсов  в
создание новых технологий, организацию новых производств, реконструкцию
производственных платежей и оборудования для выпуска конкурентоспособных
товаров на внутреннем и  внешнем рынках, строительство филиалов и цехов,
приближенным к источникам  сырья и рынка сбыта. Каждый из этих проектов должен
быть основан на бизнес-плане от идеи до расчета конкретной суммы прибыли,
которая будет получена от его реализации. 

Наиболее активно бизнес-план
используется при поиске инвесторов: новых акционеров, кредиторов, спонсорских
вложений и т.д.  Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и фирмам,
которые собираются расширить дело, купив пакет акций существующей фирмы или 
организовав новую организационно-производственную структуру.

Таким образом, бизнес-план
представляет собой программу, которая  описывает  экономико-организационную
сторону проекта, реализация которого должна принести прибыль 
предприятию-инвестору.  

Одним из главных вопросов 
является методика  составления бизнес-планов, необходимых для решения вопросов,
связанных с обоснованием перспектив развития предприятий и организаций,
возможности получения банковских кредитов, осуществление структурной
перестройки производства, создания условий для организации более эффективной и
рентабельной работы. Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми
столкнется предприниматель при реализации своих целей в изменчивой,
неопределенной, конкурентной среде, сформировать и обеспечить пути решения этих
проблем.

Хорошо разработанный
бизнес-план помогает фирме расти,  завоевывать новые позиции на рынке, где она
функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции
производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их
реализации.

Составлению бизнес-плана
предшествует определение целей собственного бизнеса в целом и бизнес-плана в
отдельности. При этом определяются деловые, общие и  личные цели, что является
основой оценки успешного бизнеса  как личного успеха предпринимателя.

Все предприятия (фирмы,
компании)  нуждаются в бизнес-плане.  Тем не менее, для многих, особенно в
нашей стране, необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой
истиной. Цель данной работы  —  показать  значение бизнес-плана для организации
успешного бизнеса, разработать такой план.

Стремительность рыночных
перемен в экономике Украины,  практическое завершение процесса малой
приватизации  крупных предприятий, а значит, расширение  “рядов
предпринимателей”,  делают  данную тему актуальной.

1.  
Теоретические 
принципы  бизнес-планирования

1.1 
Цель, функции и
структура бизнес-плана.

Бизнес-план  — это документ,
включающий все основные стороны коммерческой деятельности предприятия:  его
производственные,  коммерческие и  социальные проблемы. Он составляется на 3-5
лет с разбивкой по годам, а первый год – по месяцам. В отличие от директивного
плана он не принимает законодательного характера, регулярно корректируется в
зависимости от конъюнктуры рынка, и, таким образом, адаптируется к 
непредсказуемым рыночным ситуациям.

Бизнес-план представляет
собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во
всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы
деятельности предприятия, формы собственности.  Это документ, в котором 
изложены организационные, производственные и рыночные аспекты предлагаемого
бизнеса, а также представлены плановые расчеты объемов производства,
вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов. 

Составление бизнес-плана
имеет существенное значение для предприятий в тех случаях, когда у них
недостает собственных финансовых ресурсов для выполнения того или иного их
проекта.  В этих случаях данный документ является одним из основных, который
необходим предприятию для обращения к другим инвесторам с просьбой привлечения 
их финансовых ресурсов для финансирования данного проекта или в банк, для
получения на данную цель заемных средств, для определения объемов и разработки
стратегии финансирования. При   этом в качестве инвесторов могут выступать
банки, другие юридические лица, а также физические лица.

Бизнес-план оценивает
перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне  ее. Он необходим
руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и, в
определенной мере, при создании обществ. Именно при помощи бизнес-плана
руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для
накопления, а какая – распределяется в форме дивидендов между акционерами.
Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и
развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для
обоснования уровня централизации и ответственности.

Бизнес-план является одним из
основных равных документов, определяющих стратегию функционирования фирмы,
показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и
задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы.  Вместе с тем он
базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический
и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование
конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких
инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных
технических, организационных и экономических изменений на определенный период
времени.

В связи с тем, что
бизнес-план представляет собой результат исследования и организационной 
работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы
(продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся
организационно-экономических условиях, он опирается на:

—
конкретный
пример производства определенного товара (услуг) – создание типа изделий или
оказание новых услуг;

—
всесторонний
анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности,  целью
которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и  отличий от
других аналогичных фирм;

—
изучение
конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов,
используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Цели бизнес-плана можно
рассматривать как желаемое положение предприятия. Как правило, сначала
определяются общие цели, потом выделяются конкретные, которые означают
промежуточные этапы в достижении общей цели. Цели субъективны и в этом понятии
они не могут быть правильными или неправильными.

Для вхождения в рынок нового
предприятия ему нужны исследования положения самого рынка и конкретной рыночной
ситуации. Бизнес-план охватывает как внешние, так и внутренние цели. Основная
внешняя цель заключается в том,  чтобы определить будущих партнеров и
кредиторов в успехе дела. Главная внутренняя цель  бизнес-плана – быть основой
управления предпринимательской деятельностью. Конкретные цели раскрывают
содержание и особенности плановых подходов, особенности самого предприятия,
специфику его деятельности.

Основные функции бизнес-плана
показаны в таблице 1.1.1.

Бизнес-план позволяет решать
целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

—
основание
экономической целесообразности и направлений развития фирмы;

—
расчет
ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж,
прибыли, доходов на капитал;

—
определение
намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е.
способ концентрации финансовых ресурсов;

—
подбор
работников, которые способны реализовать данный план.

 Каждая задача плана может быть решена
только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана – концентрация 
финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план –
важное средство для увеличения капитала фирмы. Процесс составления бизнес-плана
позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план
служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он
играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

На пути образования
какого-либо дела встает ряд существенных проблем, каждая из которых может стать
причиной образования проблемной ситуации. К ним относятся: организация
управления, накопление капитала, разработка и маркетинг продукта, поддержка на
необходимом уровне валовой прибыли и защита бизнеса от нежелательного влияния.
По статистике 75%  всех начинаний в бизнесе являются неудачными в первые годы.

Большинство проблем могут
быть решены путем глубокой разработки планов. Постоянное уточнение бизнес-плана
с целью приведения его к условиям, которые изменяются, усиливают возможность
его использования как критерия оценки фактических результатов деятельности
фирмы.

Изучение фактических
результатов работы сравнительно с бизнес-планом дает возможность выявить
сильные и слабые стороны организации, которые можно использовать, чтобы
избежать отклонения, намеченного планом от того, что выявилось на практике.

Фирмы, которые работают в
стабильной ситуации и производят товар для уже существующего рынка, при
увеличении объема производства разрабатывают бизнес-план, направленный на
усовершенствование производства и поиск путей снижения его затрат. Но все фирмы
постоянно рассматривают способы, относительно модернизации продукции или услуг,
которые производятся.  Фирмы, которые производят продукцию в условиях
постоянного риска, прежде всего систематично работают над освоением новых видов
продукции, переходом на производство товаров новых видов поколений и продолжением
их жизненного цикла.

За счет четко выраженных
конечных целей разработанного бизнес-плана вся деятельность бизнеса достигает
целенаправленности, что позволяет направить энергию и действия предпринимателей
в оптимальное русло. Подготовив бизнес-план, предприниматель получает
инструмент контроля управления, что обеспечивает постепенное продвижение
предприятия к намеченной цели.

Бизнес-план не является
постоянным документов: он систематично обновляется, в него вносятся изменения,
которые происходят внутри фирмы, изменения на рынке, в экономике в целом.

Как результат исследований и
организационной работы, которая имеет цель изучения конкретного направления
деятельности фирмы на определенном рынке в организационно-экономических
условиях, бизнес-план основывается на:

1.
конкретном
проектировании производства определенного товара, образования нового типа
изделий или новых услуг;

2.
анализе
производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью
которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от
других аналогичных фирм;

3.
изучении
конкретных финансовых, технико-экономических организационных механизмов,
которые используются в экономике для реализации конкретных задач.

Особенностью бизнес-плана как
стратегического документа является его сбалансированность по определенным
задачам с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Для того, чтобы
бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми
ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые
определяются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только
инновационными, т.е. отличаться  научно-техническим нововведением, а иметь
достаточно полную разработку: какие затраты необходимы для их реализации и какая
прибыль ожидается. Степень инновации и рискованности проекта определяет способы
привлечения капитала. Одновременно привлечение проекта в бизнес-план возможно
лишь при условии определения источников его финансирования.

Внутрифирменная
деятельность

Внешние функции

Разработка стратегии (концепции) развития фирмы и конкретизация
отдельных направлений ее деятельности

Привлечение для реализации проектов инвестиций

Разработка и осуществление проектов создания новой продукции (услуги)

Обоснование для включения проектов в государственные программы и
получение средств из централизованных источников

Оценка внутреннего научного, технического, производственного и
коммерческого потенциала фирмы и выявление резервов

Получение банковских кредитов

Подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий
и приобретению оборудования

Обеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынке

Подбор новых и переобучение собственных рабочих и специалистов

Организационно-финансовое обоснование необходимости создания
совместных производств, предприятий с использованием иностранного капитала и
других форм совместной деятельности.

Контроль за финансовыми результатами деятельности фирмы

Разработка и осуществление мероприятий по созданию
финансово-промышленных групп

Мероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмы

Формирование благоприятного имиджа фирмы

План мер предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций

Подготовка и проведение собраний акционеров фирмы

Таблица 1.1.1. Основные функции
бизнес-плана.

Структура бизнес-плана и его
объем зависят от сферы деятельности, к которой относится бизнес, от размера
данного бизнеса, от суммы инвестиций, необходимых для его организации, от
объема и  ассортимента будущего продукта. Основная же часть бизнес-плана имеет
организационный  и производственный характер.

Соответствующие его разделы
отражают сведения о продукции, планируемой к производству, ее качестве, уровне
цен, рынках сбыта, о результатах маркетинговых исследований, о конкурентоспособности
продукции и финансовых результатов от ее продажи.

Перечень разделов бизнес плана, задач
экономического анализа и оценки бизнеса  показан  в приложении 1.

Следует отметить, что
бизнес-план активно помогает координировать  деятельность партнерских фирм,
организовывать совместное планирование  развития групп фирм, связанных
кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.

 В создании бизнес-плана 
активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка,
наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов
по разработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, системщики.

Примерная схема организации
разработки бизнес-плана показана в приложении 2.

Разработка бизнес-плана
предоставляет дополнительные преимущества в управлении предприятием: заставляет
руководителей анализировать перспективы фирмы; позволяет осуществлять более
четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению целей; помогает
установить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего
контроля; заставляет руководителей четче и конкретнее определять свои цели и
пути их достижения; обеспечивает фирме большую готовность к внезапным
изменениям рыночных ситуаций; наглядно демонстрирует обязанности и ответственность
всех руководителей фирмы.

1.2.  
Методические
принципы  бизнес-планирования                      

Одним из важнейших этапов
создания нового предприятия  является его бизнес-план будущей деятельности. Он
является основой финансового менеджмента  как для вновь  создаваемой, так и уже
функционирующей фирмы.

Для вновь создаваемой фирмы
важно определить причину уверенности в успехе и показать опыт работы в этой
сфере. Разработка бизнес-плана  новой фирмы производится поэтапным  методом, а
конечной целью данной разработки является обоснование целесообразности создания
данного предприятия или реализация его инвестиционных программ.

Методические принципы
включают:

Содержание и структура
бизнес-плана.

—
общая
характеристика предприятия;

—
резюме;

—
исследование
рынка продукции, услуг, которые предоставляются, характеристика новых услуг,
оценка конкуренции на рынке;

—
план и
стратегия маркетинга;

—
производственный
план;

—
организационно-юридический
план, управление и организация;

—
финансовый
план;

—
оценка и
страхование риска

Общая
характеристика фирмы.

В общей характеристике фирмы
следует отобразить основные виды и характер ее деятельности: является фирма
производственной, торговой или действует в сфере услуг; что и как она может
предложить своим клиентам; где она расположена; запланированная география
развития бизнеса. Следует также дать информацию о степени развития фирмы, очень
важно сформулировать основную цель фирмы.

В этом разделе бизнес-плана
должна быть представлена короткая информация о предприятии, включая его
название, юридический статус и форму собственности, дату регистрации, адрес,
короткий анализ основных показателей хозяйственной деятельности. Учитывая, что
вхождение в рынок с конкретным видом товаров и услуг – это прежде всего готовность
вступить в конкурентную борьбу, которая предвидит риск, важное место при
принятии решений о предоставлении конкретных услуг или разработка нового
продукта занимает предыдущий анализ
привлекательности выбранной сферы  бизнеса.

Исполнительное резюме

Резюме – хорошо
сконструированная система данных о коммерческой перспективе
предпринимательского проекта, о производственном, организационном и финансовом
обеспечении программы его реализации.

Это определенный стандарт
деловых предложений потенциальным партнерам и инвесторам.

Основная цель этого раздела
бизнес-плана – предоставить в максимально выгодной форме важнейшую информацию
для потенциальных партнеров и для лиц, на финансовую поддержку которых
рассчитывает предприниматель. Если речь идет о новых товарах и услугах, следует
четко сформулировать прогрессивную продуктивную производственно-коммерческую
идею.

Исследование рынка продукции
и услуг

Составление этого раздела
бизнес-плана начинается с четкого определения объекта предложения на
потребительском рынке.

Раздел бизнес-плана “Перечень и характеристика выпускаемой
продукции” должен включать следующие основные показатели:

—
характеристика
выпускаемой продукции (услуг, в том числе характеристика принципиально нового
продукта/услуги);

—
продолжительность
жизненного цикла продукции;

—
 технологические
особенности выпуска продукции;

—
определение
продукции (услуг), предназначенной для продажи на внешнем рынке.

При характеристике предусмотренной
продукции (услуг) очень важно четко подчеркнуть:

—
ассортимент
основных видов продуктов, полуфабрикатов, которые планируется изготовить, а
также виды услуг, которые будут предоставляться потребителям;

—
предназначение
изготовленных продуктов (услуг);

—
потребительские
характеристики продуктов (услуг);

—
конкурентоспособность
продукции (услуг) на потребительском рынке

 В информации о
предназначении изготовленных продуктов (услуг) необходимо определить цель
производства конкретных их видов с точки зрения удовлетворения потребностей.

Специфичность продукта (услуги) 
конкретного предприятия следует определять на определенном региональном рынке
конкретного вида продукции (услуги) для четко определенного контингента
потребителей. При  этом уникальность продукта (услуги) может быть обеспечена
каким-либо комплексом сравнительно с продукцией, которая реализуется другими
предприятиями в пределах региона, а также за счет предоставления разных форм 
обслуживания.

Вместе с тем на этой стадии
следует предусматривать и слабые стороны предлагаемого  продукта и длительность
его жизненного цикла.

Исследование
привлекательности продукции (услуги), предназначенной для выпуска и реализации,
неразрывно связано с маркетинговыми исследованиями рынка в целом. Здесь должны
быть раскрыты основные вопросы:

—
общая
характеристика регионального рынка продукции (услуги);

—
сегментация
рынка продукции (услуги), которую выпускает предприятие в регионе;

—
определение
размера и состава продукции (услуги), которую выпускает предприятие в
прогнозируемом периоде;

—
организация
сбыта продукции (услуг) предприятия в условиях конкуренции.

При изучении спроса на
определенную продукцию (услугу) необходимо учитывать ее специфические
особенности, которые определяются характером самой продукции (услуги), а также
условиями ее реализации и потребления.

Анализ и прогнозирование
объема спроса населения на определенную продукцию (услугу) на региональном
рынке в целом, в том числе на продукцию (услугу) конкретного предприятия,
осуществляется на основе статистических данных о доходах и затратах населения
региона на определенную продукцию или услуги с использованием методов анализа и
прогнозирования конкретных экономических показателей.

Особо важное значение для
прогнозирования общего объема спроса населения имеет исследование причин
возникновения неудовлетворительного спроса, определение объема спроса и
тенденции его развития.

Сложнейшим и ответственным
вопросом для предприятия на данном этапе является определение общего объема
реализации продукции, его состава на каждом из выбранных рынков.

На заключительном этапе
рыночных исследований необходимо определить и отобразить в бизнес-плане:

—
перечень
конкурентов на выбранном рынке, т.е.  юридических и физических лиц, которые
занимаются производством, реализацией и организацией потребления аналогичных
товаров и услуг;

—
организацию,
которая предоставляет нужную предприятию информацию по маркетинговым вопросам,
т.е. характеристику юридических и физических лиц, которые занимаются
производством и реализацией аналогичных товаров и услуг;

—
наличие
специальных агентов и дистрибьюторов на выбранном рынке, сферу их деятельности
и финансовые отношения с ними;

—
перечень
клиентов, с которыми сотрудничает предприятие.

Исследование и оценка
факторов конкуренции является системным процессом. Существует два подхода
выявления действующих и потенциальных конкурентов. Первый связан с оценкой
потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурирующими
фирмами. Второй ориентируется на классификацию конкурентов относительно типов
рыночной стратегии.

Важным моментом определения
конкурентной среды является анализ показателей, который характеризует 
экономический потенциал фирмы конкурента; активы баланса; объем производства и
продажи; валовая и чистая прибыль, основной капитал; оборотный капитал; объем
инвестиций; собственный и заемный капитал, затраты на научно-исследовательскую
работу; общее количество занятых работников, в том числе на производстве.

Конкурентоспособность
собственной фирмы относительно других фирм следует рассматривать по таким
показателям:

—
динамика
объема продаж в стоимостных и натуральных единицах измерения;

—
отношение
прибыли к себестоимости продукции;

—
отношение
объема продаж к средней стоимости товарных запасов;

—
отношение
объема продаж к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств;

—
портфель
заказов.

В этом подразделении
бизнес-плана необходимо осветить:

1. Главные факторы
конкурентоспособности товаров и услуг;

2. Практику фирм конкурентов в
области рекламы и стимулирования сбыта;

3. Практику фирм конкурентов в
области  наименования товаров;

4. Чем привлекает потребителя
внешнее оформление продукции конкурентов;

5. Уровень сервиса конкурентов в
процессе реализации товара и обслуживания клиента;

6. Путь товаров от поставщика к
фирме-конкуренту.

При исследовании рынка
товаров и услуг следует анализировать и недостатки конкурирующих фирм,
определяя сферу каждого конкурента на рынке, показать максимальную и
минимальную цену каждого, чья продукция наиболее качественна.

Бизнес-план завершается
деловым расписанием, в котором устанавливается график основных действий, таких
как: разработка нового продукта и процесса его производства, анализ рынка,
разработка программы продаж. Следует выделить важные части задания и конкретные
действия, которые определяют успех дела. Перечень таких действий охватывает
заказы на сырье, начало производства, первые продажи, оплату первых счетов.
Составление расписания позволит контролировать основные действия бизнеса,
предусматривать и корректировать сбои, чтобы снизить возможный риск.

1.3. Основные разработки плана маркетинга и финансового  плана

          План  маркетинга     
детально раскрывает  политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную
стратегию, что позволяет достигнуть планируемых объемов продаж и занять
соответствующее  место на рынке. Выбор маркетинговой стратегии является
определяющим на всех стадиях бизнеса – от появления продукции на рынке до его
продажи и послепродажного обслуживания. Для обсуждения проекта с будущими
партнерами или инвесторами намечаются конкретные принципы распространения
продукции, методы определения цен, уровень рентабельности на вложенный капитал
и другие вопросы маркетинговой политики. Большое внимание при этом уделяется
проработке вопросов качества продукции. 

На региональном рынке
необходимо спланировать комплекс маркетинга. В комплекс маркетинга входит все,
что предприятие может внедрить для повышения  спроса на свои товары и услуги, а
именно:

1. схема распространения товаров
и услуг;

2. ценообразование;

3. методы стимулирования объема
продаж;

4. реклама.

Решение о выборе каналов
распространения товаров и услуг – одно из сложнейших решений, которые
приходиться принимать  предпринимателю. Каждый канал распространения имеет
специфические равные сбыта и затрат. Выбор каналов существенно влияет на другие
составляющие комплекса маркетинга. Не менее важно просветить как можно полнее
вопрос об определении цен на товары и услуги и на уровень рентабельности на
вложенные деньги.

Ценовая политика на
потребительском рынке – важная проблема для всех предприятий. На потребительском
рынке могут быть использованы стратегии ценообразования в зависимости от
поставленной цели:

1. ускорение на рынке с высокой
степенью конкуренции;

2.  максимизация прибыли в
текущем периоде;

3. завоевание большого спроса на
рынке по показателям качества товаров;

4. завоевание рынка нового
товара;

5. выживание на рынке.

При оценке возможностей
реализации той или иной стратегии рассматриваются условия деятельности
предприятий с трех позиций:

1. ориентация на затраты;

2. ориентация на возможности
рынка (на конкуренцию);

3. ориентация на спрос.

Спрос обусловливает
максимальную цену, которую предприятие может запросить за свою продукцию или
услуги, а минимальная цена определяется затратами предприятия. Каждое
предприятие на рынке стремиться установить такую цену на свой товар, которая бы
полностью покрывала все затраты на его производство и сбыт, включая
справедливую норму прибыли за приложенные усилия и риск. Но рыночная стоимость
товара на конкурентном рынке включает не индивидуальные, а общественно
необходимые затраты и среднюю норму прибыли, которая составляется по средним
условиям производства данного товара, который обусловливает стремление каждого
предприятия к сокращению затрат и получения большей прибыли. Если в условиях
конкурентного рынка затраты предприятия будут выше средних, то такое
предприятие обанкротится, поскольку не сможет получить прибыль, и наоборот,
если затраты будут ниже, то его финансовое состояние будет ненадежным.

На первом этапе   перехода к
рыночным отношениям после приватизации предприятий и появления  большого
количества сравнительно небольших  самостоятельных предприятий самым
достоверным является рынок чистой конкуренции. Его характерные признаки:
большое количество продавцов и покупателей. Цена на таком рынке устанавливается
стихийно по соотношению спроса и предложения, и их колебания вокруг рыночной
стоимости товара незначительны. Но параллельно может существовать и  рынок
монополистической конкуренции, когда отдельные производители стремятся
завоевать большую часть рынка, модифицируя свой товар, придавая ему новые
качества.

Кроме того, уже сейчас
появляется тенденция к концентрации капитала, к объединению небольших
предприятий в коммерческие фирмы, что приведет к появлению так называемому
“олигопольному рынку”. Для него характерно сравнительно небольшое количество
продавцов, которые проводят единую ценовую политику. На таком рынке в сфере
ценообразования продавцы ориентируются не только на спрос, но и на ценовую
политику конкурентов, т.к. даже незначительное изменение их цен может резко
изменить рыночную ситуацию.

Следует отметить, что на
современном рынке Украины определяющей в ценообразовании на некоторые виды
товаров и услуг первой необходимости является политика социальной защиты
населения, которая проводится государством. В некоторых случаях предоставление
услуг приобретает вид социального заказа, а стоимость услуг, цены на продукцию
предусматривается в заказе.

На каждом рынке предприятие
должно произвести свою стратегию ценообразования. Разработка такой стратегии и
определение минимальной, максимальной и конкурентоспособной цены должны
проходить несколько этапов, а именно:

1. определение целей и задач
ценообразования;

2. определение спроса;

3. оценка затрат;

4. анализ цен на аналогичные
товары и услуги конкурентов;

5. выбор конкретной ценовой
политики;

6. установление
конкурентоспособной стартовой цены.

Ценовая политика предприятия
должна быть связана с общими целями его деятельности и отражать их. Предприятие с целями, которые
основываются на
сбыте, ориентируются на высокий объем реализации или на увеличение своей части
продажи сравнительно с конкурентами.

Для увеличения объема реализации чаще используется стратегия проникновения на рынок. Цена
проникновения – это низкая цена, подчиненная  цели завоевания массового рынка конкретного товара или
услуги. Эта стратегия оправдана в тех случаях, когда потребители чувствительны
к цене, низкие цены вытесняют существующих или потенциальных конкурентов и
завоевывают  значительный потребительский рынок, который обеспечивает эффект
масштабности.

Предприятие с целями,
ориентированными на прибыль, определяют целью высокий уровень денежной прибыли
и стабильное ее получение на протяжении нескольких лет. Чаще это связано с
высоким капиталовложением или с высоким уровнем риска, когда предприятие
чувствует неуверенность в будущем и стремиться быстро получить деньги.

Часто при этом используется
такой сегмент рынка, который чувствительней реагирует на качество товара, его
уникальность и новизну, чем на цену. Эта стратегия оправдана тогда, когда можно
минимизировать численность конкурентов за счет защиты производства патентами,
лицензиями или путем контроля над значительным размером необходимого капитала,
а рынок готов платить высокую первичную цену.

Предприятие определяет общую
ценовую политику, связывая в интегральную систему отдельные решения:
взаимосвязь цен на товары в пределах ассортиментной структуры, частоту
использования специальных скидок и изменения цены, взаимоотношение цен с ценами
конкурентов.

Стратегия маркетинга должна
предвидеть определение жизненного цикла новых товаров и услуг и возможностей
его продвижения с помощью новых модификаций товара, поиска новых сфер
использования товара и привлечения новых потребителей. Следует подчеркнуть, что
раздел маркетинга – это одна из важнейших частей бизнес-плана, т.к. в нем
говориться непосредственно о характере бизнеса, который планируется, и способы
его реализации. Цель этого раздела – спланировать влияние и реакцию фирмы на
рынок в тех или иных обстоятельствах.

           В условиях перехода к
рыночной экономике и работы в ней значительная роль принадлежит финансовому
планированию. Предприятиям предоставлено право самостоятельно планировать свою
деятельность и определять перспективы развития. Финансовое планирование является
необходимым элементом  управления экономикой. Если финансы охватывают все
стороны деятельности предприятия, то финансовое планирование выражает эти
стороны деятельности в соответствующих финансовых показателях, используемых в
управлении экономикой. Без финансового планирования не может быть достигнут
этот уровень управления экономикой, который обеспечивает предприятию повышение
его эффективности, успех на рынке, расширение материальной базы, успешное
решение социальных вопросов и вопросов материального стимулирования.

Коммерческие организации сами
заинтересованы в планировании для того, чтобы преуспеть в хозяйственной
деятельности и чтобы своевременно выполнить свои обязательства перед бюджетом,
банками, страховыми компаниями и прочими институтами. Для этого необходимо
рассчитать  доходы, расходы, прибыль, учесть последствия  инфляции, изменение
конъюнктуры, финансового рынка и другие факторы. Финансовое обеспечение
хозяйственной деятельности предприятия осуществляется на основе финансового
плана, который представляет собой баланс его доходов и расходов или бюджет.

Финансовое планирование –
процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия
необходимыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в
планируемом году.

Финансовое планирование
напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия.
Практически все финансовые показатели базируются на показателях объема
производства, ассортимента продукции (товаров, услуг, работ, себестоимости
продукции).

Разработка финансового плана
дает картину развития предприятия. Финансовое планирование способно активно
влиять на все стороны работы предприятия  через выбор субъектов финансирования,
направление расходования денежных средств и обеспечивать рациональное использование
трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Назначение финансового
планирования – определение совокупной потребности предприятия в финансовых
ресурсах, в размерах, обеспечивающих финансирование расширения производства,
выполнение финансово-кредитных обязательств перед бюджетом, банками и т.д.,
решение социальных задач и задач материального стимулирования работников
предприятия. Кроме этого, финансового планирование способствует предотвращению
сверхнормативных и сверхплановых расходов товарно-материальных ценностей и
финансовых ресурсов как  по отдельным видам проводимых мероприятий, так и по
предприятию в целом. А также создает необходимые условия для эффективного
использования производственных мощностей, повышения качества продукции.

Объектом финансового
планирования являются доходы и накопления, их формирование и распределение
взаимоотношения со звеньями финансово-кредитной системы, фонды денежных
средств, их формирование и использование, капитальные вложения и оборотные
активы, планирование их объектов и источников финансирования, определение
источников финансирования социальной и культурно-бытовой сфер предприятия.

Основными задачами
финансового планирования являются:

1.  
определение
источников и объема финансовых ресурсов в соответствии с потребностями
предприятия;

2.  
выявление
резервов увеличения финансовых ресурсов;

3.  
рациональное
распределение получаемых доходов и накоплений по каналам их использования;

4.  
осуществление
финансового контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов и
денежных средств;

5.  
обеспечение
усиления роли финансового планирования в управлении производством и повышение
его эффективности.

В процессе финансового
планирования составляются различные финансовые расчеты, таблицы, в которых
определяются результаты от продажи продукции, работ и услуг, производится
распределение выявленных результатов, рассчитываются нормативы собственных
оборотных  активов и источники их покрытия, определяются объемы затрат и
источников их покрытия  по капитальным вложениям.

Заключительным этапом
финансового планирования является составление сводной таблицы – финансового
плана (баланса доходов и расходов) предприятия.

Финансовый план является
составной частью бизнес-плана предприятия. Он представляет собой таблицу, в
которой отражаются объемы поступлений и направления использования финансовых
ресурсов предприятия в планируемом году.

Необходимость финансового
плана состоит в том, чтобы дать возможность руководству предприятия видеть,
какие финансовые ресурсы, в каких объемах и куда поступают, на какие цели они
расходуются, выявить резервы увеличения собственных финансовых ресурсов,
осуществлять режим экономии и контроль за целевым использованием средств.

Составление финансового плана
каждое предприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме,
включающей 5 разделов  (приложение 3):

1. источники формирования и
поступления средств;

2. прирост активов предприятия;

3. возврат привлеченных средств;

4. расходы, связанные с
внесением обязательных платежей в бюджет и государственные целевые фонды;

5. покрытие убытков прошлых лет.

Содержание этих  разделов следующее:

В разделе 1 предусматриваются:

—
прибыль
от обыкновенной деятельности – итоговая прибыль предприятия;

—
нераспределенная
прибыль прошлых лет;

—
амортизационные
отчисления;

—
долгосрочные
и краткосрочные кредиты банков;

—
прочие
долгосрочные финансовые обязательства;

—
сумы
авансов, полученных от поставок продукции, выполнения работ;

—
стоимость
товаров, работ, услуг, полученных на условиях отсрочки платежа;

—
суммы
получаемых субсидий, ассигнований из бюджета;

—
средства
специальных целевых фондов; 

—
другие
источники.

Во втором разделе отражаются: объем
капитальных инвестиций всего и по их отдельным видам:

—
капитальное
строительство;

—
приобретение
основных средств;

—
приобретение
необоротных и нематериальных активов;

—
модернизация
и реконструкция основных средств;

—
прирост
оборотных активов;

—
долгосрочные
и финансовые инвестиции.

В третьем разделе предусматривается
погашение долгосрочных и краткосрочных кредитов банков, долгосрочных финансовых
и других обязательств, возврат других долгов.

В четвертом разделе
отражаются:

—
суммы
уплаты текущих налогов и обязательных платежей в бюджет всего, с выделением по
их видам – налога на прибыль, других налогов, взносов на государственное
пенсионное и социальное страхование;

—
других
обязательных платежей.

В пятом разделе показываются суммы,
направляемые предприятием на покрытие убытков прошлых лет.

Составляется финансовый план
на год с поквартальной разбивкой его показателей. В основе составления
финансового плана лежит балансовый метод, т.е. увязка расходов с источниками их
финансирования.

В процессе составления
финансового плана необходимо помнить, что сумма затрат и отчислений должна
соответствовать сумме доходов и поступлений средств. Одновременно, учитывая то,
что одним видом источников (прибылью) могут покрываться несколько видов затрат,
перед составлением финансового плана должна производиться взаимная увязка
(сбалансирование) этих затрат с источниками их покрытия. Эта взаимоувязка
производится путем составления проверочной таблицы шахматной формы.

Данную таблицу составляют в такой
последовательности: сначала записывают итоговые показатели доходов и затрат,
потом по каждой статье затрат указывают суммы соответствующих источников их
финансирования. Таким образом, производится взаимная увязка расходов с
источниками их финансирования.

Подготовленный нужным образом
финансовый план может быть использован для оценки результатов бизнеса
фактического начала дел. Иногда план может служить базой для разработки
детального  рабочего бюджета фирмы, и тогда он фактически станет документом, в
котором детально расписано, как и когда используется капитал, а также
показывает цель обеспечения успеха.

2. Разработка бизнес-плана
предприятия гостиничной сферы

На данном этапе выполнен
объем работы, связанный с разработкой концепции и его структуризацией. Теперь
возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который
позволит предпринимателю не только принять обоснованное решение, но и указать,
что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно
эффективности бизнес-проекта. От правильности составления этого документа
зависит – получит ли проект одобрение и какова его жизнеспособность.

Одним из важнейших этапов
создания гостиничного комплекса  является его бизнес-план будущей деятельности.
Он является основой финансового менеджмента  как для вновь  создаваемой, так и
уже функционирующей фирмы.

Для вновь создаваемой фирмы
важно определить причину уверенности в успехе и показать опыт работы в этой
сфере. Разработка бизнес-плана  новой фирмы производится поэтапным  методом, а
конечной целью данной разработки является обоснование целесообразности создания
данного предприятия или реализация его инвестиционных программ.

Первой  составляющей
бизнес-плана для нового предприятия является выбор основного вида уставной
деятельности. 

   -Выбрать сопутствующие виды
деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения
финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к
целому ряду объективных или форс-мажорных факторов:  политических,
экономических, инфраструктурных.

—
Желательно
выбрать такие виды основной деятельности, которые бы были приоритетными на
длительный период, имели бы определенные налоговые льготы на федеральном или на
местном уровне, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие
финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства.

Бизнес-план

Создания предприятия гостиничного
комплекса

ООО “Лилия”

Разработчик: 
Студентка 3-
го курса Ялтинского института

                                 
менеджмента,  группы Ф-10 Рачкова Е.И.

Адрес: 
г. Ялта, 
ул. Войкова, 9, кв.19

                
Тел. 32-68-72  

СОДЕРЖАНИЕ

2.1.  
Резюме………………………………………………………………………………..31

2.2.  
Краткая
характеристика рынка гостиничных услуг Большой

        
Ялты……………………………………………………………………………………33    

1. Форма собственности. 
Классификация  гостиниц……………..33

2. Процент заполняемости
гостиниц………………………………………34

3. Доля на
рынке……………………………………………………………………35

4. Рентабельность………………………………………………………………….39

5. Анализ конкуренции в отрасли
………………………………………….39

2.3.  
Организационный
план………………………………………………………..44

2.4.  
Финансовый
план………………………………………………………………..51

2.5.  
Характеристика
и оценка рисков…………………………………………58

1.1.  
Резюме

Настоящий проект представляет
собой создание нового предприятия гостиничного комплекса “” путем учреждения
общества с ограниченной ответственностью, исходя из потребности в капитале и
условий создания частных предприятий и хозяйственных обществ В Украине,
регулируемых законами Украины “О предприятиях” и “О хозяйственных обществах”, с
тремя учредителями и участием заемного капитала в форме лизинга или кредита на
покупку оборудования в сфере предоставления услуг.

В дальнейшем в целях
морального и материального стимулирования работников планируется преобразование
предприятия в Закрытое акционерное общество.

Учредителями общества с
ограниченной ответственностью, в соответствии с учредительным договором,
выступают:

Иванов А.В. – 45 % от суммы
заявленного уставного фонда;

Сидорова В.Б. – 20 % от суммы
заявленного уставного фонда;

Петров Е.С. – 35 % от суммы
заявленного уставного фонда.

Иванов А.В. и Петров Е.С.
имеют высшее техническое образование и значительный опыт работы в гостиничном
бизнесе, Сидорова В.Б. имеет высшее экономическое образование.

Таким образом, такая
стратегия создания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить
ее эффективное управление и контроль над деятельностью.

В настоящее время рынок
гостиничных услуг развивается достаточно высокими темпами, следовательно,
гостиницы, особенно на ЮБК, всегда будут пользоваться популярностью.

Разработка проекта гостиницы
курортного типа предназначена для относительно длительного отдыха на одном
месте (до 1 месяца). В связи с этим предусматривается увеличенный размер
встроенных шкафов для хранения платья и белья. А также в номере выделяется зона
дневного отдыха, которая распространяется на балкон. Данная гостиница
круглогодичной эксплуатации, а следовательно, должна иметь более высокий
уровень комфорта.

По функциональному назначению
в гостинице предусматривается группа помещений вестибюля; жилая часть (на 20
номеров); помещение для питания гостей, помещение торгово-бытового
обслуживания; служебные и бытовые помещения; технические помещения.

Для облегчения работы службы
приема гостей внедряются информационные вычислительные системы.

Также в гостинице планируется
спектр дополнительных платных услуг. В их числе: получение необходимой
информации; обмен валюты; приобретение билетов в театры, концертные залы.

Гостиница будет оснащаться
инженерным оборудованием. Наряду с обеспечением гостиницы холодной водой будут
задействованы системы горячего и пожарного водоснабжения.

Система оповещения гостиницы
будет представлять собой аудиосистему многоцелевого назначения, а именно:
оповещение персонала о возникновении чрезвычайной ситуации; передача информации
с микрофонов. Система контроля доступа призвана предотвратить проникновение
нежелательных лиц в здание или отдельные помещения гостиницы.

Предусматриваются автономные
системы, состоящие из дверных замков со считыванием, терминалов для изучения
информации с замков, управляющего компьютера. Телевизионная система поможет
наблюдать за техническим обеспечением гостиницы, оперативно реагировать на
изменение потока клиентов, проводить анализ и экспертизу чрезвычайных ситуаций,
облегчить работу персонала.

1.2.
Краткая
характеристика рынка гостиничных услуг Большой Ялты

1. Форма собственности.
Классификация гостиниц.

№ п.п

Наименование гостиницы

Форма собственности

Классификация гостиницы

1

Авангард

Государственная

**

2

Бристоль-Южная

Общество с ограниченной ответстве6нностью

***

3

Владимир

Частная собственность

**

4

Крым отель

ООО Ялта Филиал ЗАО с иностранными инвестициями

**

5

Огонек

*

6

Ореанда

Закрытое акционерное общество

****

7

Отдых ОКУ

***

8

Ялта

Интурист

Открытое акционерное общество

***

Таблица 2.2.1. Форма
собственности, классификация гостиниц.

Разработка национальных
систем классификации гостиниц по уровню комфорта имеет определяющее значение в
решении вопросов управления качеством услуг гостиничного хозяйства, обеспечении
защиты прав потребителей в сфере туризма. В настоящее время, в том числе и на
европейском континенте, нет единой системы классификации гостиничных
предприятий. К выработке критериев классификации гостиниц, обязательности
проведения процессов определения соответствия качества услуг, в каждом
отдельном государстве проходят по-разному.

2. Процент заполняемости
гостиницы

Исходя из аналитических
показателей финансово-хозяйственной деятельности (табл. 2.2.2.), можно выделить
самый высокий процент заполняемости за 2002 год. Это гостиница “Владимир”,
заполняемость которой составила 79 %. А самый низкий процент заполняемости в
гостинице “Ялта Интурист”, составляет 19,92 %. Все остальные гостиницы (за
исключением “Огонек” — 76,78 %) не превышают 39,2 % заполняемости. Тем не
менее, предприятия гостиничного типа были, есть и будут самыми прибыльными на
мировом рынке.

Гостиница

Авангард

Бристоль

Южная

Владимир

Крым  отель

Огонек

Ореанда

Отдых

ОКУ

Ялта

Интурист

Показатели

1

2

3

4

6

7

8

1. Процент заполнения, %

33,3

39,2

79

33,88

76,78

34,19

22,63

19,92

2. Среднее кол-во дней пребывания,
дней

4,67

3,72

1,84

3,45

10,94

2,77

3,53

4,49

3. Кол-во отдых-щих на 1 раб-ка,
чел.

85,58

29,39

10,33

235,86

126,3

22,75

40,35

61,32

4.Объем реализации на 1 отдых-щего

159,16

482,22

135,81

145,75

96,44

2198,38

395,66

891,33

5. Объем реализации дополнит. услуг
на 1 отдыхающ.

0

97,04

0

0

2,22

1378,28

0

314,83

6.Рентабельность, %

8,69

0,36

0

98,45

0,5

0

3,68

6,99

7. Ст-сть 1 койко-дня, грн.

25,65

103,6

73,86

40,69

7,14

147,86

106,38

102,85

8.Затраты на 1 койко-день, грн.

38,83

196,4

145,61

28,28

7,31

1951,99

105,82

313,41

9.Прибыль/убыток на 1 койко-день,
грн

3,37

071

-71,75

27,84

0,04

-358,83

3,89

21,9

10.Налоги на 1 койко-день

13,88

30,12

110,18

2,32

2,89

77,13

18,16

20,69

Таблица 2.2.2. Аналитические
показатели финансово-хозяйственной деятельности гостиниц за 2002 год

3. Доля на рынке

Гостиница

Авангард

Бристоль

Южная

Владимир

Крым  отель

Огонек

Ореанда

Отдых

ОКУ

Ялта

Интурист

Показатели

1.Кол-во кр. разв. коек, ед

153

24

20

115

50

201

35

2274

2.Кол-во максим-но разв. коек

160

24

20

122

50

201

35

2274

3.Спсок числ-сти раб-щих, чел

40

31

3

21

10

393

20

592

4.Кол-во отдых-щих, чел

3423

911

31

4953

1263

8942

807

36299

5. в т.ч. граждан СНГ

0

100

9

1449

62

1662

78

4530

6. в т.ч. граждан дальнего
зарубежья

0

200

0

410

13

1982

85

7829

7.  В т.ч. граждан Украины

3423

611

22

3094

1188

52,91

644

23940

8.кол-во провед. койко-дней, к/дней

15982

3387

57

17075

13820

24739

2852

163070

9. Занимаемая площадь, га

4,8

0,27

0,02

0

0,31

2,01

0,04

13,88

10. в т.ч. облагаемая

0,4

0,27

0,02

0

0,31

0

0,04

13,88

11. в т.ч. льготируе-мая

4,4

0

0

0

0

2,01

0

0

12.объем реализации и услуг, тыс.грн

544,8

439,3

4,21

721,9

121,8

19657,9

319,3

32354,5

13. в т.ч. НДС, тыс.грн.

134,9

0

0

27,2

20,3

3675,3

15,9

4154,1

14.  в т.ч. с продажи путевок

409,9

350,9

4,21

694,7

98,7

3658

303,4

16772,4

15. в т.ч. дополнит. услуги,
тыс.грн.

0

88,4

0

0

2,8

0

11428

12324,6

16.прочие доходы

264,6

228,3

0

263,6

0

9,5

26479,1

23430,4

17.затраты на пр-во

620,6

665,2

8,3

482,9

101

301,8

51107,6

48290,2

18. в т.ч. на оплату труда, тыс.грн

251,3

127

3,95

87,6

23,2

83,9

4069,8

3015

19.Прибыль, тыс.грн

53,9

2,4

0

475,4

0,5

11,1

3571,9

0

20.Убыток, тыс.грн.

0

0

-4,09

0

0

0

0

-8877,2

21.Платежи в бюджет (факт.) тыс.грн

221,8

102

6,28

39,6

39,9

51,8

3374,5

1946,2

22. в т.ч. плата за землю, тыс. грн

31,4

11,8

0,8

0

2,8

1

1335,8

0

23. в т.ч. налог на прибыль, тыс.грн

13,2

56,8

0

0

0

25

13,1

0

24. в т.ч. НДС, тыс.грн.

134,9

0

0

0

18,5

2

171,4

1134

25. в т.ч.  подоходный налог,
тыс.грн

40

19,9

0,28

13

2,1

12,9

680,6

672,2

26. в т.ч. прочие налоги, тыс.грн.

2,3

13,5

5,2

26,6

16,5

10,9

627,6

1134

27.Платежи в пенсион. фонд

85,7

2,2

0,09

1,5

4,9

3,4

1276,8

Таблица 2.2.3. Основные
финансово-экономические показатели гостиниц на 2002 год по Ялтинскому региону.

Анализируя данные из таблицы
2.2.3.,  а именно: объем реализации и услуг, можно определить долю на
рынке каждой гостиницы по отношению к общей сумме.  Это показано в таблице
2.2.4. Объем реализации и услуг составляет в сумме 54163,61 тыс. грн. 

№ п.п.

Наименование гостиницы

Объем реализации и услуг, тыс.грн.

Доля на рынке, %

1

Авангард

544,8

1,01

2

Бристоль — Южная

439,3

0,81

3

Владимир

4,21

0,01

4

Крым Отель

721,9

133

5

Огонек

121,8

0,23

6

Ореанда

19657,9

36,3

7

Отдых

319,3

0,6

8

Ялта Интурист

32354,5

59,8

Таблица 2.2.4. Доля на рынке

Отсюда видно, что наибольшую
долю на рынке по объему реализации и услугам занимает “Ялта Интурист”, — 59.8
%, а наименьшую – гостиница “Владимир”, — 0,01 %

4. Рентабельность.

Рентабельность каждой
гостиницы отражена в процентах в таблице 2.2.2.  Отсюда видно, что
рентабельность гостиницы “Владимир”, “Ореанда” на 2002 год равна 0. В то время,
как “Крым Отель” был самым рентабельным (98,45 %) по отношению к остальным
гостиницам, приведенным в данной таблице.

5. Анализ конкуренции в отрасли

1. Конкурентная стратегия должна
основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее
изменения

                                      Угроза появления

                                    
новых конкурентов

Способность                             
Соперничество                           Способность

поставщиков                               
между собой                               покупателей

торговаться                       
имеющимися конкурентами                торговаться

                                               
Угроза появления

                                                Услуг
— заменителей

Схема 2.2.1.   Пять сил
Портера

. В любой отрасли экономики
суть конкуренции  выражается пятью силами Портера:

2. Угрозой появления новых
конкурентов;

3. Угрозой появления  услуг –
заменителей;

4. Способностью поставщиков
торговаться;

5. Способностью покупателей
торговаться;

Соперничество уже имеющихся
конкурентов между собой.

1. Потребители. 

По сравнительным результатам
в гостиницах “Владимир”, “Ореанда” преобладают граждане СНГ, аналогичная
ситуация в гостинице “Крым”. В гостиницах “Ялта” и “Бристоль” больше отдыхающих
из Дальнего Зарубежья – 74,43 % и 1,9 %  соответственно.

Показатели

Авангард

Владимир

Крым

Огонек

Стоимость 1 к/дня

25,65

73,86

40,69

7,14

Уровень комфорта

**

**

**

*

Таблица 2.2.8. Одна – две звезды

4. Угроза появления новых
конкурентов

В настоящее время быстрыми
темпами строятся и развиваются частные гостиницы и гостиничные комплексы,
следовательно, они становятся новыми конкурентами. Примером могут быть
следующие частные предприятия гостиничного типа: Развлекательный комплекс
“Лето”, “Славянский Альянс”, “Левант”.

В данных гостиничных комплексах
предоставляется широкий спектр услуг, в том числе аналогичные, новейшие
технологии, обеспечение комфорта, сниженные цены. В этой связи они являются
реальными конкурентами.

5. Угроза появления услуг –
заменителей

Заменителями услуг,
предоставляемыми гостиницами, могут служить санатории, пансионаты, дома отдыха,
медицинские центры, а также сдача квартир и домов.

В 2001 году всего в Ялту
прибыло туристов 405 тысяч человек. Тем не менее,  удалось  определить
приблизительное количество неорганизованных отдыхающих – 40 тысяч человек.

Таким образом,  был проведен
анализ отрасли гостиничной сферы  города Ялта по пяти силам Портера, в котором
четко определены потребители, поставщики, соперничество между организациями,
появление новых конкурентов и услуг – заменителей. Также определена доля каждой
гостиницы и категории граждан на рынке гостиничных услуг. В связи с этим в
дальнейшем можно будет определить долю гостиничного комплекса, рассматриваемого
в данной курсовой, его влияние на рынок гостиничных услуг в целом.

2.3. Организационный план.

Общеизвестно, что успех
любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не
является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля
в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей
деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам 
заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм
предоставления таких услуг. Различные по размерам и характеру специализации
гостиницы будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но
все-таки при любой конкретной форме организации отеля должен гарантировано
выполняться ряд его важнейших функций. Кроме того, исключительно важным
фактором является  гармония в деятельности всех структурных подразделений
гостиницы.

Большие, средние и малые
предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом
случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались
персонально.

В малом предприятии нет
особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти
функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов,
необходимость существования которых будет признана.

На учредительном собрании
будут собираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе
раз в неделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих,
общее качество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала,
главные статьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новое
законодательство, доходность предприятия.

                                           Учредительное
собрание

Администратор                  
Генеральный директор                           Главный

                                                                                                                    
бухгалтер

             Исполнительный директор

     
Повар                                       Горничная                         Завхоз

    
Бармен                        Официант                          Охранник       

Схема 2.3.1.  Организация 
отеля

На схеме показаны взаимосвязи
между подразделениями и отдельными работниками гостиницы. Схема наглядно
демонстрирует каждому работнику его место в общественном  процессе. Директору
гостиницы и руководству такая структурная схема позволяет четко увидеть общую
картину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены за
отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными
обязанностями и полномочиями.

Обязанность администратора состоит в том, чтобы
улучшать обслуживание гостей. Функции:

1. Оценить заполняемость
номеров;

2. Рассчитать среднюю выручку с
номера за прошедшую ночь;

3. Уточнить коллективные заявки
на ближайший месяц;

4. Просмотреть список убывающих
и прибывающих гостей в этот день;

5. Просмотреть список важных
гостей и подготовить бумаги для регистрации;

6. Принимать участие в
учредительных собраниях;

7. Проверить график работы;

8. Провести инструктаж
работников по обслуживанию гостей.

Главный бухгалтер анализирует результаты
хозяйственной и финансовой деятельности.

Исполнительный директор занимается вопросами
оперативного и стратегического планирования.

Служба общественного питания (повар, бармен, официант)
обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы,
решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Заведующий хозяйством отвечает за непосредственные
закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.

Вспомогательные службы (охранники, горничные)
обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной,
бельевой служб, уборка помещений.

Каждый сотрудник должен не
только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать,
каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие
сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на
эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно
сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет
отель – это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка
рабочей силы и наоборот.

Должность

Число работников

Оклад, грн

Годовой ФОТ, грн

Исполнительный директор

1

1000

12000

Администратор

1

1000

12000

Главный бухгалтер

1

1000

12000

Повар

2

700

8400

Бармен

2

450

5400

Официант

4

350

4200

Горничная

2

300

3600

Завхоз

1

200

2400

Охранник

2

200

2400

Итого

16

Таблица 2.3.1. Штатное
расписание административно-управленческого персонала

В связи с тем, что
предприятие относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для
административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего
персонала – посменно.

Характер работы обуславливает
следующие квалифицированные требования к работникам:

Администратор – образование высшее с
опытом работы в сфере обслуживания.

Главный бухгалтер – образование высшее
экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.

Повар —  5  разряд

Бармен – образование средне
специальное, опыт работы.

Официант – умение работать в сфере
обслуживания, желательно знание языков.

Найм сотрудников будет
производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется
ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Для определения полезного 
фонда рабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс
рабочего времени одного работника.

Показатели

Всего

1 кв.

2 кв.

3. кв.

4 кв.

1.  
Календарный
фонд времени.

В т.ч.

Праздничные;

Выходные.

366

8

85

91

2

21

91

2

25

92

2

20

92

2

19

2. Номинальный фонд времени, дней

273

68

64

70

71

2.  
Неявки,
дней

В т.ч.

Отпусков;

Прогулов;

Простоев

31,2

30

0,7

0,5

0,3

—

0,2

0,1

0,3

—

0,3

—

30,4

30

—

0,4

0,2

—

0,2

—

3.  
Число
фактических рабочих дней

241,8

90,7

90,7

61,6

91,6

4.  
Средне
плановая продолжительность рабочего дня

7,67

5.  
Потери
в связи с сокращением длительности рабочего дня

0,05

0,01

0,01

0,02

0,01

6.  
Средне
фактическая продолжительность рабочего дня

7,62

7.  
Полезный
фонд времени работы, ч

1842,5

Таблица 2.3.2. Баланс
рабочего времени одного работника

Номинальный фонд рабочего
времени рассчитывается: 

Календарный фонд рабочего
времени – праздничные – выходные = 366-8-85=273 дня.

Число фактических рабочих
дней рассчитывается:

Номинальный фонд времени –
неявки = 273-31,2=241,8

Средне фактическая
продолжительность рабочего дня определяется следующим образом: от средне
плановой продолжительности рабочего дня вычитаются потери в связи с сокращением
длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.

Полезный фонд рабочего
времени равен: Средне фактическая продолжительность рабочего дня, умноженная на
число фактических рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.

Баланс рабочего времени
работника заполняется поквартально и суммируется по каждому из показателей как
годовое значение.

Плановый фонд рабочего
времени находится в пределах требований трудового законодательства.

Таблица 2.3.3.
заполняется на основании расчетов таблицы 2.3.1.  

Категории работников

2004

2005

2006

Потребность, чел

Среднгодов. З/п, грн

Затраты на з/п, грн

Начисле-ния на з/п, грн

Затраты на з/п, грн

Начисле-ния на з/п, грн

Затраты на з/п, грн

Начисле-ния на з/п, грн

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.Административно-управленческая
служба

3

12000

36000

13860

36720

14137,2

37440

14399

2. Служба общественного питания

8

5550

44400

17094

45288

17435,88

46176

17777,76

3. Вспомогательн. служба

5

2880

14400

5544

14688

5654,88

14976

5765,76

Итого

16

94800

36498

96696

37227,96

98592

37942,52

Таблица 2.3.3. Потребность в
персонале и заработной плате

Размер заработной платы на 2005, 2006
гг. определяется с учетом коэффициентов  инфляции, условно соответствующих
росту цен – 1,02; 1,04.

Должность

Число работников, чел

Затраты на
заработную плату, грн.

2004

2005

2006

1.
Административ-но-управлен-ческая служба

1.   Исполнитель-ный директор

2.   Администра-тор

3.   Главный бухгалтер

1

1

1

12000

12000

12000

12240

12240

12240

12480

12480

12480

Итого

3

36000

36720

37440

2.
Служба общественного питания

1.   Повар

3.   Официант

2

2

4

16800

10800

16800

17136

11016

17136

17472

11232

17472

Итого

8

44400

45288

46176

3.
Вспомогатель-ная служба

1.   Горничная

2.   Завхоз

3.   охранник

2

1

2

7200

2400

4800

7344

2448

4896

7488

2496

4992

Итого

5

14400

14688

14976

Всего

94800

96696

98592

Таблица 2.3.4.
Затраты на заработную плату

2.4. Финансовый план

Составление финансового плана
каждое предприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме,
включающей 5 разделов:

1. Прогноз объема реализации;

2. Баланс денежных
поступлений и затрат;

3 Таблица доходов и расходов;

 
   4.Прогнозный
баланс активов и пассивов предприятия;

        5.Расчет точки
безубыточности.

Главной целью проектируемого
предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной
доли. Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости
от социально-экономических, демографических и прочих факторов. Построение вариантного
прогноза позволяет предусмотреть различные варианты развития событий  без
использования сложной математической модели.

Показатели

2004

2005

2006

2007

2008

1

2

3

4

Рост рынка в процентах к предыдущему периоду

Максимальный

30

50

100

50

21

19

17

16

Средний

15

35

85

35

17

14

13

11

Минимальный

10

30

80

30

10

0

0

0

Доля рынка, %

Максимальный

5

7

10

11

30

50

80

100

Средний

3

5

9

10

20

30

40

50

Минимальный

1

2

5

8

10

15

17

18

Прогнозируе-мое кол-во проведенных
к/дней

Максимальный

150

130

270

160

700

710

720

750

Средний

143

125

260

150

670

680

685

690

Минимальный

130

100

240

110

630

650

655

657

Прогнозируе-мый объем реализации продукции (в баре), тыс. грн.

Максимальный

60

59

59,5

61

245

250

310

350

Средний

45

45,3

44,5

46

188

190

193

195

Минимальный

30

25

26

28

120

124

127

127,5

Прогнозируе-мый объем реализации прочих услуг, тыс. грн.

Максимальный

20

21

19,5

22

88

86

90

91

Средний

18

18,5

19

20

79

82

83,5

84

Минимальный

16

15

15,5

16,5

64

65

64,5

67

Таблица2.4.1.  Прогноз объема
реализации

Все расчеты в таблице 2.4.1.
проводились с учетом приведенного прогноза спроса по среднему варианту, как
наиболее вероятному, из таблицы 2.4.2.

В плане доходов и расходов
приведены средние цены на продукцию и услуги.

Показатели

2004

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Кол-во провед. к/дней

Объем, к/дн

60

40

43

20

35

70

85

90

85

60

45

45

Цена, грн.

500

500

500

500

500

700

700

700

600

500

500

500

Издержки, грн./к/дн.

300

300

300

300

300

300

300

300

300

300

300

300

НДС, грн/к/дн.

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Бар/

ресторан

Объем реализации
тыс. грн.

17

13

15

15,3

14

16

20

15

9,5

12

15

19

Издержки, тыс.грн.

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

НДС, тыс. грн.

3,4

2,6

3

3,06

2,8

3,2

4

3

1,9

2,4

3

3,8

Прочие услуги

Объем, реализ.,
тыс.грн.

1,5

1,6

1,3

1,5

1,6

1,9

2

2

1,8

1,7

1,6

1,5

Издержки, тыс. грн.

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

НДС, тыс.грн.

0,3

0,32

0,26

0,3

0,32

0,38

0,4

0,4

0,34

0,32

0,3

Сводные показате-ли

Выручка от реали-зации, тыс. грн

48,5

34,6

38,1

26,8

33,1

66,9

81,5

80

62,3

43,7

39,1

43

Издержки тыс. грн.

23,6

17,6

18,5

11,6

16,1

26,6

31,1

32,6

31,1

23,6

19,1

18,9

НДС, тыс. грн.

10,3

6,92

7,56

5,36

6,62

10,58

12,9

12,4

10,76

8,74

7,82

8,6

Прибыль, тыс. грн.

14,67

10,08

12,04

9,84

10,38

29,74

37,5

35

20,44

15,36

12,18

15,5

Таблица 2.4.2. План доходов и
расходов на 2004 год

Показатели

2004

2005

2006

2007

2008

Кол-во провед.
к/дн.

Объем, к/дн..

678

730

780

800

900

Цена, тыс. грн

0,5

0,5

0,6

0,6

0,6

Издержки, тыс.грн.

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

НДС, тыс. грн.

0,1

0,1

0,12

0,12

0,12

Бар/

ресторан

Объем реализации,
тыс.грн

180,8

192

200

215

230

Издержки, тыс. грн.

5

5

5

5

5

НДС, тыс. грн.

36,16

38,4

40

43

46

Прочие услуги

Объем реализации,
тыс.грн

20

21

23

25

27

Издержки, тыс.грн

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

НДС, тыс. грн.

4

4,2

4,6

5

5,4

Сводные показате-ли

Выручка от реали-зации, тыс. грн

539,8

578

691

720

797

Издержки тыс. грн.

209

224,6

239,6

245,6

275,6

НДС, тыс. грн.

107,96

115,6

138,2

144

159,4

Прибыль, тыс. грн.

222,84

237,8

313,2

330,4

362

 Таблица 2.4.3. План доходов и
расходов

План денежных поступлений и
платежей отражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить
ликвидность и платежеспособность проектируемого предприятия.

Показатели

2004

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

год

Доход от продажи товаров и услуг

48,5

34,6

38,1

26,8

33,1

66,9

81,5

80

62,3

43,7

39,1

43

678

Наличные оборотные средства

50,2

28,4

19,3

20,1

30,2

65

78,5

150

180,4

400

436

450

1908,1

Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по
статьям

0,00

Коммунальный налог

0,03

0,03

0,03

0,03

0,03

0,03

0,03

0,03

0,03

0,03

0,03

0,03

0,33

Транспортный сбор

0,01

0,02

0,03

0,02

0,05

0,05

0,12

0,09

0,09

0,02

0,02

0,02

0,54

Инновационный фонд

0,21

0,32

0,53

0,41

0,83

0,8

1,98

1,49

1,47

0,41

0,31

0,31

9,07

Фонд социальной защиты

0,54

0,54

0,54

0,54

0,54

0,54

0,54

0,54

0,54

0,54

0,54

0,54

6,44

НДС

10,3

6,92

7,56

5,36

6,62

10,58

12,9

12,4

10,76

8,74

7,82

8,6

107,96

Заработная плата

7

7

7

7

7

10

10

10

9

7

7

6,8

94,8

Отчисления с фонда заработной платы

2,695

2,695

2,695

2,695

2,695

3,85

3,85

3,85

3,465

2,695

2,695

2,618

34,498

Отчисление  амортизации

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

3,13

Инвестиции в имеющееся оборудование

3,21

3,21

6,42

Инвестиции на приобретение нового оборудования

0,00

Закупка материалов, сырья, комплектующих

14,75

14,75

14,75

9,62

9,62

9,62

7,92

7,92

7,92

0,55

0,55

0,55

98,52

Процентные издержки

150

150

Аренда

0,00

Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента

0,52

0,52

0,52

0,52

0,52

0,52

0,52

0,52

0,52

0,52

0,52

0,52

Расходы на электроэнергию

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,3

0,3

0,2

0,1

0,1

0,1

1,7

Затраты, связанные с повышением качества товаров

0,99

0,99

0,99

0,99

0,99

0,99

0,99

0,99

0,99

0,99

0,99

0,99

11,85

Налог на прибыль

3

8

7

18

Суммарные затраты денежных средств

37,405

34,145

35,005

30,545

32,465

37,34

47,15

38,13

35,245

28,855

20,835

174,548

551,498

Добавление к активной частибаланса

61,295

28,855

22,395

16,355

30,835

94,56

112,85

191,87

207,455

414,845

454,265

318,452

2034,602

Таблица 2.4.4. План денежных
поступлений и расходов на 2004 год (тыс. грн.)

Показатели

2004

2005

2006

2007

2008

Доход от продажи товаров и услуг

678

1015

2100

3250,5

4625

Наличные оборотные средства

1908,1

900

1517,2

1800,7

1955,4

Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по
статьям

0,00

Коммунальный налог

0,33

0,37

0,45

0,45

0,45

Транспортный сбор

0,54

1,70

2,29

2,93

3,54

Инновационный фонд

9,07

28,25

38,21

48,84

59,00

Фонд социальной защиты

6,44

6,44

6,44

6,44

6,44

НДС

107,96

203,00

420,00

650,1

925,00

Заработная плата

94,8

117,7

362,4

401,1

470,1

Отчисления с фонда заработной платы

36,498

45,315

139,52

154,42

180,99

Отчисление  амортизации

3,13

3,13

4,09

5,53

8,02

Инвестиции в имеющееся оборудование

6,42

6,42

7,39

8,83

11,32

Инвестиции на приобретение нового оборудования

9,63

14,42

0,00

Закупка материалов, сырья, комплектующих

98,52

110,1

113,7

750,4

954,7

Процентные издержки

150

150

150

150

150

Аренда

0,00

Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента

6,24

4,81

5,12

5,42

5,42

Расходы на электроэнергию

1,7

1,8

2

2

2,1

Затраты, связанные с повышением качества товаров

11,85

38,6

46,66

56,32

64,48

Налог на прибыль

300,2

352

397,4

Суммарные затраты денежных средств

551,498

717,635

1608,1

2609,2

3238,96

Добавление к активной части баланса

2034,602

1197,365

2009,1

2442

3341,44

Таблица 2.4.5. План денежных
поступлений и расходов

Планируется начать реализацию
проекта во второй половине 2003 года. Первые шесть месяцев – подготовительный
этап, который не учитывался при составлении финансового плана.

№

Содержание этапа реализации проекта

Календарные сроки
использования

1

Детализация и разработка
проекта окончательного варианта бизнес-плана, поиск инвестора.

01.07.2003 – 01.08.2003

2

Регистрация
предприятия, заключение договоров

01.08.2003 – 01.09.2003

3

Подготовка помещения

01.09.2003 – 01.12.2003

4

Приобретение
оснащения и материалов, набор персонала

01.12.2003 – 14.12.2003

5

Отладка оборудования
и обучение персонала

14.12.2003 – 21.12.2003

6

Реклама, опытная
эксплуатация  оборудования

21.12.2003 – 01.01.2004

Таблица 2.4.6. Календарный
график подготовки реализации проекта

2.5. Характеристика и оценка рисков

Под риском понимается
опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть недоступны
полностью или частично.

Так как рассматриваемый
проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить
по ним,  то есть по подготовительной и стадии функционирования.

По характеру воздействия
риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются
композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой
риск. Простые риски определяются полным перечнем пересекающихся событий, т.е.
каждое из них рассматривается как не зависящее гот других.

Характер инвестиционного
проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу,
оставляет единственную возможность для оценки значений рисков – использование
мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех
экспертов: Генеральный директор создаваемого предприятия (1), Генеральный
директор аудиторской фирмы (2), главный специалист инвестиционного отдела
коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта был
составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту,
работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им
предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей
системой оценок:

0 – риск рассматривается как
несущественный;

25 – риск, скорее всего, не
реализуется;

50 – о наступлении события
ничего определенного сказать нельзя;

75 – риск, скорее всего,
проявится;

100 – очень большая вероятность
реализации риска.

В  таблице 2.5.1. приведены
оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для
всего проекта. После определения вероятностей по простым рыскам была проведена
интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась
оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий
(композиций), стадии функционирования – финансово-экономической,
технологической и социальной. После этого можно работать с объединенными
рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оце6нок риска отдельных
стадий.

Для получения оценки рисков
объединенных стадий использовалась процедура взвешивания. Процедура определения
веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась
согласно следующим правилам:

—
все
простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по
приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и
т.д.;

—
все риски
с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

—
сумма
весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до
0.

Определение приоритетов прямо
связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным
образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов,
имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. А
техническим – третий.

Анализ рисков настоящего
проекта приведен в таблице  2.5.1..

Как показывает таблица,
суммарный риск проекта составляет 44,58 балла и может быть охарактеризован как
средний.

Наиболее высоким уровнем
риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы
функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с
возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность
представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизится общая
рентабельность проекта.

Из результатов расчета
финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60 % от
общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является
возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также
неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье.  Уровень социальных
рисков составляет 5,33 (11,9 %), причем их подавляющая часть обусловлена
возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не
связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в
первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 2.5.2.
приводятся наиболее значимые риски.

№

Простые риски

Эксперты

Сред-няя

Прио-ритет Pi

Вес

Wi

Оцен-ка

Ii

1

2

3

Подготовительная стадия

11,92

1

Непредвиденные затраты

50,00

50,00

75,00

58,33

1

0,09

5,25

2

Валютный риск

75,00

50,00

75,00

66,67

1

0,09

6,00

3

Недостатки проектн. работ

25,00

50,00

25,00

33,33

3

0,01

0,33

4

Несвоевременная поставка
комплектующих

25,00

25,00

0,00

16,67

3

0,01

0,17

5

Несвоевременная подготовка
оборудования и рабочих

0,00

0,00

0,00

0,00

2

0,04

0,00

6

Недобросовестность подрядчика

25,00

25,00

0,00

16,67

3

0,01

0,17

Функционирование

Финансово-экономические

26,83

7

Неустойчивость спроса

50,00

75,00

50,00

58,33

1

0,09

5,25

8

Появление альтернативного продукта

50,00

75,00

50,00

58,33

3

0,01

0,58

9

Снижение цен конкурентами

75,00

100,00

75,00

83,33

1

0,09

7,5

10

Рост налогов

50,00

25,00

50,00

41,67

3

0,01

0,42

11

Неплатежеспособность потребителей

520,00

50,00

25,00

41,67

1

0,09

12

Рост цен на сырье, материалы,
перевозки

75,00

50,00

75,00

66,67

1

0,09

6

13

Зависимость от поставщиков

25,00

50,00

25,00

33,33

3

0,01

0,33

14

Недостаток оборотных  средств

25,00

50,00

25,00

33,33

1

0,09

3,00

Социальные

5,33

15

Трудности с набором
квалифицированной рабочей силы

75,00

50,00

50,00

58,33

2

0,04

2,33

16

Угроза забастовки

25,00

0,00

0,00

8,33

2

0,04

0,33

17

Отношение местных властей

25,00

25,00

0,00

16,67

2

0,04

0,67

18

Недостаточный уровень заработной
платы

0,00

25,00

25,00

16,67

2

0,04

0,67

19

Квалификация кадров

25,00

50,00

25,00

33,33

2

0,04

1,33

Технические

0,50

20

Нестабильность качества сырья и
материалов

25,00

0,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

21

Новизна технологии

0,00

25,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

22

Недостаточная надежность технологии

0,00

25,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

23

Отсутствие резерва мощности

0,00

0,00

0,00

0,00

3

0,01

0,00

Суммарный риск проекта

0,97

44,52

Таблица 2.5.1.Оценка простых
рисков

Вид риска

Уровень

Непредвиденные затраты

5,25

Валютный риск

6,00

Неустойчивость спроса

5,25

Снижение цен конкурентами

7,5

Рост цен на материалы

6,00

Таблица 2.5.2.Наиболее
значимые риски проекта

В качестве условий
предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

—
Страхование
имущества и ответственности работников, заключение договоров с фиксированными
суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения
риска непредвиденных затрат;

—
Заключение
долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными
санкциями;

—
Использование
механизмов страхования валютных рисков.

—
 

3. Пути повышения эффективности
управления гостиницей

3.1. Валовые расходы гостиниц и проблемы усовершенствования  
законодательства

С каждым годом растет очень
быстрыми темпами количество гостиниц, что соответственно создает на рынке
жесткую конкуренцию. А это, в свою очередь, ставит перед гостиницами новые
требования по улучшению и внедрению новых подходов к ведению бизнеса. Возникает
потребность быстро переориентироваться, реагировать на смену  потребительских
настроений и приоритетов.

Малый и средний частный
бизнес уже доказал свою способность осваивать проекты объемом до миллиона
долларов, что в полнее достаточно для небольшой гостиницы на 20-30 номеров.

Первоочередного решения
требуют следующие проблемы:

1. необходимость создания
благоприятных условий для привлечения дополнительных источников в
инвестирование материально-технической базы предприятия.

2. Нерешенность вопросов
законодательного установления нормативов налоговых платежей, которые бы
учитывали особенности отрасли.

3. Несоответствие
существующей нормативно-правовой базы для предприятий туристической отрасли
Украины международным требованиям и практике функционирования аналогичных
предприятий за границей.

4. Отсутствие концепции
финансово-экономической поддержки предприятий отрасли со стороны государства и
органов местной власти.

5. Отсутствие механизма
содействия повышению загруженности украинских гостиниц на уровне государства и
рекламы туристического продукта Украины за границей. 

Решение вопросов станет
возможным, если:

— на уровне государства
создать условия для обеспечения льготного кредитования предприятий гостиничного
комплекса;

— создать благоприятный
налоговый режим для инвестора;

— уменьшить налоговое
давление на предприятия гостиничного комплекса, введя дифференцированную ставку
НДС и снизить ставку гостиничного сбора в течении определенного периода;

— учесть отраслевые
особенности формирования состава затрат на услуги.

Учитывая ограниченность
средств государственного бюджета, было бы наивно рассчитывать на получение в
ближайшее время льготных кредитов предприятиями гостиничной отрасли.

В то же время самым реальным
источником инвестиций могут быть средства, полученные вследствие уменьшения
налогового давления на предприятия гостиничной отрасли.

— за счет уменьшения ставки
гостиничного сбора до 5 процентов и установления единой ставки по Украине;

— за счет уменьшения ставки
налога на добавленную стоимость на услуги по проживанию;

— за счет
увеличения процента расходов на улучшение основных средств, который в
соответствии с налоговым законодательством можно будет относить на валовые
расходы.

Также необходимо пересмотреть
подход к определению состава расходов на услуги гостиничных предприятий,
поскольку в настоящее время отсутствует нормативная база определения типовых
расходов для предприятий туристической отрасли.

Примером может служить такой
факт. Мягкий инвентарь для номерного фонда гостиниц ( в частности, полотенца и
постельное белье ) нужного качества и размеров в Украине не производят. Мы
вынуждены закупать его за границей, значительно теряя на таможенных сборах.

Все такой же актуальной
остается проблема заполнения номерного фонда, поскольку на государственном 
уровне практически не ведется рекламной деятельности по туристической
привлекательности Украины. Для решения этой проблемы в нашем предприятии
планируется создать  новые подразделения – отделы бронирования, маркетинга, а
так же вынуждены тратить значительные средства на рекламу, маркетинговые
исследования и мероприятия. В ближайшее время ожидается обострение этой
проблемы, поскольку на украинском рынке скоро появятся представители
международных гостиничных сетей со своим колоссальным опытом борьбы за клиента
и значительным финансовым капиталом.

Для решения этой проблемы
необходимо использовать те организационные преимущества, которые открылись в
результате формирования государственного управления отраслью.

Сегодня с таким же
постоянством все, кто связан с гостиничным делом, говорят о необходимости
победы над таким вселенским злом, как местный гостиничный сбор. Существование
гостиничного сбора изначально дискриминирует этот вид бизнеса в Украине,
ухудшая позиции наших отелей как на международном, так и собственно на
внутреннем рынке. Но, к сожалению, одной лишь отменой или уменьшением
гостиничного сбора проблемы ускоренного развития сектора не решить.  Мы
настолько серьезно отстаем в качественных показателях по сравнению с нашими
ближайшими соседями – они же и конкуренты на мировом туристическом рынке, — что
при простом эволюционном развитии инфраструктуры средств размещения мы будем
просто неконкурентоспособны. Нужно стремительное и быстрое улучшение ситуации
за счет революционных мер  — создания определенных налоговых каникул для
сектора, который позволит обновить отели за счет заработанных собственных
средств, и максимально стимулирует привлечение инвестиций.

Следует остановиться еще на
одном неурегулированном правовом аспекте – незаконной конкуренции официально
действующих гостиниц и средств размещения, находящихся в тени. Без сомнения,
частный сектор во многих странах мира является важной составной туристической
индустрии. Учитывая специфику отечественного туристического рынка, приоритетное
развитие малых частных гостиниц в ряде регионов будет наиболее адекватной
формой наращивания инфраструктурного потенциала индустрии гостеприимства. В
стадии разработки находится ряд предложений относительно льготного кредитования
владельцев семейных гостиниц. Как государство, так и ряд серьезных
международных организаций намерены помогать развитию малого гостиничного
бизнеса. Но при этом такой вид деятельности должен определяться как бизнес и
находится в четко определенном правовом поле.

Проблема может быть решена
путем лицензирования услуги по размещению туристов. При этом для индивидуальных
средств размещения должна быть предусмотрена упрощенная процедура получения
размещения.

Именно поэтому сегодня очень
актуальна задача как проведения общей инвентаризации всех средств размещения,
так и разработки на основе международного опыта единых критериев и стандартов
как в определении категории номеров, так и классификации всей гостиничной
инфраструктуры.

На нынешнем этапе развития
туристической отрасли в Украине все больше уделяется внимания ее
материально-технической базе, основу которой составляет, прежде всего,
предприятия гостиничного хозяйства. Требования к уровню сервиса и качества
услуг, которые предоставляют эти учреждения, стремительно возрастает, что
обусловлено, в первую очередь, развитием рыночной инфраструктуры в Украине,
ростом конкуренции как внутри страны, так и на международном уровне.

На данном этапе калькулирования
расходов при определении себестоимости услуг, важную роль играет вопрос о том,
как будет налогооблагаться  полученная прибыль и в какой степени
законодательство допускает отнесение расходов производства в счет компенсации
стоимости товаров и услуг, приобретаемых налогоплательщиком для использования в
собственной хозяйственной деятельности. Поскольку от того, в какой степени
предприятие, в нашем случае гостиница, отнесет свои расходы к валовым расходам,
зависит размер облагаемого налога и в конечном итоге существенно влияет на
себестоимость гостиничных услуг.

Налоговое законодательство
Украины далеко от совершенства в этом плане. Закон Украины “О налогообложении
прибыли предприятий” устанавливает целый ряд ограничений в части отнесения
расходов предприятия к сумме валовых расходов производства. Это ставит в
затруднительное положение не только налогоплательщика, но и, в первую очередь,
потребителя, вынужденного покрывать расходы  предприятия, оплачивая
предоставляемые услуги по высокой цене, что обусловлено увеличением
себестоимости.

Актуальной проблемой являются
расходы гостиниц на обеспечение специальной одеждой обслуживающего персонала.
Гостиницы вынуждены нести расходы на ее приобретение за счет своей прибыли, что
также существенно влияет на себестоимость предоставляемых услуг.

Среди других ограничений,
установленных действующим законодательством в  вопросе отнесения расходов
гостиницы в счет валовых, можно выделить ограничение суммы валовых расходов  на
улучшение основных фондов. Наличие такой особенности валовых расходов не
позволяет гостинице снабдить свой номерной фонд на уровне высокого европейского
класса. Поскольку от того, в какой мере предприятие, в данном случае гостиница,
отнесет свои расходы к составу валовых зависит размер облагаемой налогом
прибыли, что в конечном итоге существенно влияет на себестоимость гостиничных
услуг, инвестиционную привлекательность гостиничной индустрии в целом.

Такое положение  вещей ставит
в затруднительное положение не только субъектов гостиничного бизнеса, а, в
первую очередь, потребителей гостиничных услуг, которые вынуждены покрывать
расходы гостиниц, уплачивая высокую цену за предоставляемые услуги, что в свою
очередь обусловлено увеличением их себестоимости вследствие высоких расходов на
производство таких услуг.

Таким образом, на современном
этапе своего развития гостиничный бизнес в Украине остро нуждается в
значительном уменьшении налогового давления с целью предоставления субъектами
гостиничного бизнеса возможности наращивать темпы своего развития,  повышать
свою конкурентоспособность и стать одним из самых инвестиционно привлекательных
направлений экономики Украины.

Следовательно, гостиничный
бизнес и туристическая сфера в целом должны стать сферой реализации рыночных
механизмов, способом наполнения государственного и местных бюджетов, что
требует соответствующего реальным условиям, эффективно проработанного
налогового законодательства, ориентированного на особенности развития экономики
в переходный период.

3.2.  
Пути
повышения качества гостиничных услуг

Управление качеством услуг –
сложный многоаспектный процесс, требующий        системного подхода к решению
многих вопросов, как внутреннего, так и внешнего характера по отношению к
организационным, экономическим и социальным направлениям деятельности гостиничных
предприятий. Речь одет о целой системе управления качеством как совокупности
взаимосвязанных методов и средств в управлении предприятием по обеспечению
систематического контроля, оценке и анализу ситуаций, связанных с формированием
и организацией выполнения целенаправленных управленческих решений по
удовлетворению требований к качеству и снижению затрат на качество.

Развитие системы управления
качеством возможно только в условиях развитых рыночных отношений, в условиях
конкурентной среды, стимулирующих каждое предприятие сферы услуг, создать
собственный имидж, занять свою нишу на рынке услуг гостеприимства, каждого
работника – добиться лучших результатов работы.

Качество гостиничных услуг
все-таки в большей степени зависит от человеческого фактора, чем от технологий.

Важной проблемой, требующей
решения, является подготовка кадров. Старые стереотипы и подходы пока еще
сильны. Абсолютное большинство занятых в сфере не владеют иностранными языками,
которые вроде бы и не нужны, если исходить из того, что Крым остается местом
отдыха для славянских стран СНГ. Вместе с тем, те же литовцы-отдыхающие, могут
предпочесть в общении английский язык. Проблематичным для части персонала может
оказаться и общение с украинскими клиентами на украинском языке.

Для того, чтобы каждая
израсходованная на заработную плату гривна превращалась в доход предприятия,
следует составить очень гибкий график работы официантов, горничных, учитывая
потребности в рабочем персонале в разное время работы гостиницы. Это даст
возможность минимизировать  простои персонала и упростит переход на почасовую
оплату.

Общеизвестная проблема
украинских гостиниц – отсутствие профессионального персонала. Тем не менее,
направлять персонал для усовершенствования за границу очень дорого.

 Исходя из изучения и оценки
разработанного бизнес-плана, можно предусмотреть ряд мероприятий, обеспечить в
конечном итоге улучшение планируемых финансово-экономических  результатов
деятельности предприятия.

Эффективность организационной
структуры предприятия может быть достигнута за счет сокращения численности
персонала, например, в результате совмещения должностей, что приведет к
уменьшению расходов на заработную плату и начисления на нее после сокращения
численности персонала. При этом необходимо учесть, что работник, совмещающий
должности, имеет право на надбавку в размере, не превышающем 50 % должностного
оклада совмещенной должности.

Сокращение цен на
оборудование, например, за счет сокращения транспортных расходов в связи с
выбором близлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качества,
обеспечит предприятию сокращение расходов на приобретение основных фондов, а
следовательно, сокращение расходов по статьям “Амортизация”, “Налог на
имущество предприятия”, “Прочие затраты”. Сокращение транспортных расходов за
счет выбора близлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качества
приведет к сокращению среднесуточного пробега автомобиля, что повлечет
сокращение затрат по статье “Прочие расходы”. Экономический эффект от
предлагаемого мероприятия выразится в получении дополнительной чистой прибыли и
сокращения срока службы самоокупаемости проекта.

В связи с этим возникает ряд
проблем. Одним из примеров может служить несовершенная система управления
гостиницей.

Заключение

На данном этапе выполнен
объем работы, в котором были рассмотрены методы, цели и сущность планирования,
а также аспект практики составления бизнес-плана.

В данной работе содержится
актуальная информация о гостиничном комплексе, а также гостиницах Большой Ялты.
Рассмотрена типологическая характеристика гостиниц по уровню комфорта и
функциональному признаку. Особое внимание уделено формированию
предметно-пространственной сферы гостиниц с целью создания для нее необходимого
комфорта.

Подчеркнута необходимость
составления бизнес-плана, поскольку он является неотъемлемой частью
внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых
на предприятии; эффективным инструментом управления; помогает предприятию
определить перспективы роста своего дела, контролировать свою ситуацию, а также
показывает, что и когда нужно сделать, чтобы оправдать ожидания относительно
эффективности бизнес-проекта.

Выделен круг проблем, с
которыми может столкнуться предприниматель при реализации своих целей в
изменчивой, неопределенной среде, рассмотрены пути решения этих проблем.

В связи с тем, что разработка
новой фирмы, в данном случае гостиничного комплекса “Лилия”, производится
поэтапным методом, в курсовой работе рассмотрены методические принципы
бизнес-планирования.

Не менее значительное
внимание уделено финансовому планированию, без которого не может быть достигнут
нужный уровень управления экономикой, и который обеспечивает предприятию
повышение его эффективности, успех на рынке, расширение материальной базы,
успешное решение социальных вопросов и вопросов материального стимулирования.

В бизнес-плане,
представленном в данной работе, рассмотрена краткая характеристика рынка
гостиничных услуг Большой Ялты и приведены таблицы аналитических показателей
финансово-хозяйственной деятельности, а также основные финансово-экономические
показатели гостиниц по Ялтинскому региону.

Исходя из этих таблиц, был
проведен анализ по каждой гостинице, а именно: доля на рынке, процент
заполняемости. Не менее важен анализ конкуренции в отрасли, который был
проведен по пяти силам Портера.

В третьем разделе курсовой
работы рассмотрены пути повышения эффективности управления гостиницей. Тем не
менее, на современном этапе развития рыночной экономики существует и остается
не решенным ряд проблем, связанных с усовершенствованием законодательства,
повышением качества гостиничных услуг, обеспечением индустрии гостеприимства
кадрами.

Для этого следует предпринять
титанические усилия, чтобы догнать наших ближайших конкурентов на мировом
туристическом рынке. Руководители должны быть настроены на серьезную работу,
законодатели- быть решительными в желании создать условия для развития отрасли,
чиновники – быть эффективными и искренними в желании помочь гостиничному
бизнесу. И тогда Украина займет достойное место среди мировых туристических грандов.

Список использованной литературы:

1. Белолипецкий В.П.  Финансы  фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Моляков Д.С.  Финансы предприятий отраслей народного
хозяйства. – М.: “Финансы  и статистика”, 1999.

4.
Рукина
С.Н.  Финансы коммерческих предприятий и организаций. – М.: Экспертное бюро,
1997.

5.
Филимоненков
А.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. – К.: Эльга Ника-Центр, 2002.

6.
Колчина
Н.В.  Финансы предприятий. – М.: “Финансы”, “Юнити”, 1998.

7.
Шеремет
А.Д.,  Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.  Учебное пособие. – М.: Инфра-М,
1998.

8.
Бородина
Е.М. Финансы предприятий. – М.: “Банки и биржи”, “Юнити”, 1995.

9.
 Буряковский
В.В., Кармазин В.Я.,  Каламбет С.В. Финансы предприятий. Учебное пособие. –
Днепропетровск: “Пороги”, 1998.

10. Павлова А.Н. Финансы
предприятий. Учебник. – М.: “Финансы”, “Юнити”, 1998.

11. Поддєрьогін А.М. Фінанси
підприємств. Підручник. – К., 1998.

12. Крутик А.Б., Хайкин М.М.
Основы финансовой деятельности предприятия для студентов вузов. –
Ростов-на-Дону:  “Феникс”, 1999.

13. Сухова А.Ф., Чернова Н.А. 
Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.:
“Финансовая статистика”, 1999.

14. Попов В.М.  Сборник
бизнес-планов. – М., 2002.

15. Попов В.М. Сборник
бизнес-планов. Учебно-практическое пособие. – М.: “Финансы и статистика”, 1997.

16. Шудра В.Ф.,  Величко А.Н.
Бизнес-план. —  К.: “Капрал”, 1997.

17. Уткин Э.А. Бизнес-план. – М.,
1997.

18. Акуленок Д.Н., Буров В.П.,
Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы. – М., 1997.

19.  Соболь С.М., Швиданенко Г.О.
Покропивний С.М.  Бізнес-план. Технологія розробки та обгрунтування. Навчальний посібник. –
К., 1999.

20.  Колін Барроу, Пол Барроу,
Роберт Браун. Бізнес-план. Практичний посібник. – К.: “Знання”, 2002.

21. Попов В.М.  Бизнес-план. – М.: “Фистат”,
1995

22.  Маниловский Р.Г.
Бизнес-план. Методические материалы. – М.: “Финансы и статистика”, 1997.

23. Агафонова Л.Г., Рога О.В.
Підготовка бізнес-плану. Практикум. – К.: “Знання”   , 2000.

24.  Влосниеов А., Василенко В.
Разрабатываем бизнес-план  самостоятельно. Практическое пособие. — №23, август,
1999.

25. Шудра В.Ф., Величко А.Н. Как
подготовить успешный бизнес-план. – К., 1994.

26. Скворцов Н.Н. Как разработать
бизнес-план предприятия. Практическое руководство для бизнесменов. – К., 1994.

27.  Бизнес-Информ. 
“Бизнес-планирование на предприятии” Е. Степанова, Е. Каминский.  Журнал, 
май-июнь, 1999.

28.  Буров В.М.,  Галь В.В.,
Казаков А.П., Морошкин В.А. Бизнес-план инновационного проекта. – М., 1997.

29. Как составить план по
маркетингу производственной компании. – М.: Дело, 1997.

30. Как разработать бизнес-план.
Проект Тасис по распространению технической информации, 1996.

31.  Густав Берл, Пол Киршнер.
Мгновенный бизнес-план. — М., 1995.

32. Папирян Г.А. Менеджмент в
индустрии гостеприимства. Экономика. – М., 2002.

33.  Гуляев В.Г. Организация
туристической деятельности. Учебное пособие. – М.: “Нолидж”, 1996.

34. Чудновский А.Д. Туризм в
гостиничном хозяйстве. Учебник. – М., 2000.

35. ЕфремоваМ.В. Основы
технологии туристического бизнеса. Учебное пособие – М.: “Ось-89”, 1999.

36. Чудновский А.Д. . Туризм в
гостиничном хозяйстве. Учебник. – М., 1998

37. Романов А.Н. Маркетинг. – М.:
“Банки и биржи”, 1996.

38. Чудновский А.Д. Гостиничный и
туристический бизнес. Учебник. М.: “Тендем”, 1998.

39. Байлик С.И. Гостиничное
хозяйство. Учебное пособие. – К.: Вира –Р, 2001.

40.  Кабукин Н.И., Бондаренко
Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. – Минск: “Новое
издание”, 2001.

41. Котлер Ф. Маркетинг.
Гостеприимство. Туризм. – М.: ЮНИТИ, 1998.

42. Уокер Дж. Введение в 
гостеприимство, — М.: ЮНИТИ, 1999.

43. Лукичева Л.И., Квартальнов
В.А. Менеджмент туризма – М.: “Финансы и статистика”, 2002.

44. Портер М. Международная
конкуренция. М., 1993.

45.  Гостиничный и ресторанный
бизнес. Журнал. 1(4) 2001.

46. Гостиничный и ресторанный
бизнес. Журнал. 1,2000

47. Гостиничный и ресторанный
бизнес. Журнал. 4(8), 2002.

48. Гостиничный и ресторанный
бизнес. Журнал. 2002.

49. Гостиничный и ресторанный
бизнес. Журнал  6(10), 2002

50. Гостиничный и ресторанный
бизнес. Журнал. 5 (9),2002.

Приложение 1.Перечень разделов бизнес плана, задач
экономического анализа и оценки бизнеса

№ п.п.

Название раздела

Содержание
раздела

Задача анализа и
оценки

1

2

3

4

Титульный лист

Название и адрес фирмы;

Имена и адреса учредителей;

Суть предлагаемого проекта;

Стоимость проекта;

Ссылка на секретность

1

Резюме (вводная
часть)

Основные положения предлагаемого проекта;

Цель предлагаемого производства;

Новизна предлагаемой продукции;

Сведения об объеме продаж, выручке, затратах,
прибыли, срок возврата кредитов

Анализ и оценка объема продаж;

Анализ затрат;

Оценка риска; оценка прибыли

2

Товар (услуга)

Описание продукта;

Потребительские свойства товара;

Отличие от товаров конкурентов, степень защищенности
патентами;

Прогноз цены и затрат на производство, организацию
сервиса.

Оценка потребительских свойств товара;

Анализ товаров конкурентов;

Анализ цен и затрат на производство продукции.

3

Рынок сбыта

Положение дел в отрасли;

Потенциальные потребители;

Рыночная конъюнктура

Оценка положения дел в отрасли;

Анализ темпов роста по отрасли;

Анализ потенциальных потребителей;

Анализ рыночной конъюнктуры.

4

Конкурен-ция

Потенциальные конкуренты;

Оценка объема их продаж, доходов, перспектив
внедрения моделей, основных характеристик, уровня качества и дизайна их
продукции, политики ценовых конкурентов.

Сравнительный анализ

 (отдельных групп показателей деятельности
конкурентов);

Анализ цели, стратегии конкурентов;

Анализ сильных и слабых сторон деятельности
конкурентов.

5

План маркетинга

Цены;  каналы сбыта; реклама;  прогноз новой
продукции,  ценообразование, ценовые показатели.

Анализ состояния рынка;

Анализ изменения цен;

Анализ внешних и внутренних факторов;

Анализ эффективности рекламы;

Анализ сильных и слабых сторон фирмы;

Анализ производственных возможностей фирмы.

6

План производст-ва

Производственный процесс;

Перечень базовых операций по обработке и сборке;

 Поставка сырья, материалов, комплектующих изделий с
полным  перечнем условий; оборудование, здания, сооружения

Трудовые ресурсы;

Затраты на производство продукции.

1

2

3

4

7

Оценка риска и
страхования

Слабые стороны предприятия;

Вероятность появления новых технологий;

Альтернативные  стратегии;

Меры профилактики рисков; Программа страхования и
внешнего страхования от рисков.

Анализ риска по источникам и причинам;

Анализ риска статистическим, экспертным и
комбинированным методами;

Анализ выбора инвестиционных решений.

8

Финансовый план

Прогноз объемов реализации;

Баланс денежных расходов поступлений;

Таблица доходов и затрат;

Сводный баланс активов и пассивов предприятий;

График достижения безубыточности.

Финансовый анализ деятельности предприятий;

Анализ баланса денежных расходов и поступлений;

Анализ безубыточности;

Анализ доходов и затрат;

Выявление внутрихозяйственных резервов для
укрепления финансового положения.

9

Стратегия
финансиро-вания

Определение величины и источников получения средств;

Обоснование полного возврата средств и получения
доходов.

Анализ средств по источникам;

Анализ платежеспособности предприятия;

Анализ сроков окупаемости вложений.

           Принятие решения о                 Принятие
решения о                  Разработка системы финансового            Создание
группы

           Разработке проекта                     разработке
бизнес-                   обеспечения разработки бизнес-             
разработки бизнес

                                                                          
Плана                                                
плана                                                   плана

 

           Формулировка целей                     Сбор
исходных                         Выбор методики расчета                
Проведение необходимых

                (концепции)                                    
данных                                 и компьютерных систем                    технико-экономических       

              
бизнес-плана                                                                                                                                                             
расчетов

 

                                                                                          Приобретение
информации и                       Экспертиза бизнес-плана

                                                                                         
услуг специализированных                          с привлечением
внешних                     

                                                                                                        
фирм                                                              экспертов

                                                                                       
Организация и проведение                                   Утверждение
варианта      

                                                                          
              Презентации бизнес-плана                                      
бизнес-плана                 

 

         Проведение переговоров с потенциальными      Внесение
корректив в бизнес-план с        Определение степени участии партнеров

            партнерами по реализации бизнес-плана           учетом
предложений партнеров                       в реализации бизнес-плана

 

             Согласование условий с партнерами                    
Утверждение бизнес-плана                        Осуществление программы

           и  оформление договорных
отношений                                                                               
работ в рамках выполнения бизнес-плана

Приложение 2.
Примерная схема организации разработки бизнес плана

                                                                                                               
Приложение 3.

№ п.п.

Разделы и статьи
плана

Всего за год

В том числе по
кварталам

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

1

2

3

4

5

6

7

1. Источники
финансирования  и поступления средств

1

Прибыль от
обыкновенной деятельности – итоговая прибыль

2

Нераспределенная
прибыль

3

Амортизация
отчисления

4

Долгосрочные кредиты
банков

5

Прочие долгосрочные
обязательства

6

Краткосрочные
кредиты банков

7

Прочие долгосрочные
финансовые вложения

8

Целевое
финансирование и целевые поступления

9

Средства специальных
фондов

10

Прочие источники

2. Прирост
активов предприятия

11

Капитальные инвестиции – всего

В том числе:

А)капитальное строительство;

Б) приобретение основных средств;

В) модернизация и реконструкция основных средств.

12

Долгосрочные
финансовые инвестиции

13

Прирост оборотных
активов

14

Прочие капитальные
затраты

3. Возврат
привлеченных средств

15

Возврат привлеченных средств – всего:

В том числе:

А) долгосрочные кредиты в банках;

Б) Прочие средства, полученные из возвратной  основе
бюджета

4. Расходы,
связанные с внесением обязательных платежей в бюджет и государственные
целевые фонды

16

Уплата текущих налогов и обязательных платежей в
бюджет – всего:

В том числе:

А) налог на прибыль;

Б) прочие налоги и обязательные платежи.

17

18

19

5. Покрытие убытков
прошлых лет

Приложение 4. Проверочная
таблица шахматной формы

Источники
Расходы

Прибыль предпри-ятия

Амортиза-ционные отчисления

Целевое финанси-рование

Средства специальных фондов

Прочие собствен-ные источни-ки

Кредит банка

Итого

Капита-льные вложения

Прирост нормати-вов собственных
оборот-ных активов

Итого

Источник

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЯ 6

1.1.Понятие, цели и задачи планирования на предприятии 6

1.2.Бизнес план и его структура 11

1.3.Экономические показатели эффективности бизнес планирования 25

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС- ПЛАНА МИНИ- ОТЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИКС» 37

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Микс» 37

2.2. Разработка бизнес- плана мини- отеля 44

2.2.1. Резюме 44

2.2.2. Характеристика товаров и услуг 46

2.2.3. Бизнес-география и анализ конкуренции 50

2.2.4.План маркетинга мини-отеля 56

2.2.5. Организационный план мини-отеля 59

2.2.6.Производственный план мини-отеля 68

ГЛАВА 3.ФИНАНСИРОВАНИЕ ПРОЕКТА И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС- ПЛАНИРОВАНИЯ МИНИ- ОТЕЛЯ 74

3.1.Разработка финансового плана и стратегии финансирования мини-отеля 74

3.2. Анализ рисков бизнес-плана 85

3.3. Экономическая эффективность проекта 91

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 94

ГЛОССАРИЙ 98

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 100

ПРИЛОЖЕНИЯ 105

Гостиничное хозяйство – это одно из основных звеньев системы туристско-экскурсионного обслуживания. Среди комплекса услуг, предоставляемых туристу во время путешествия, гостиничное обслуживание занимает центральное место. Размещение, предоставление временного жилья с определенным набором других услуг входят как основная часть в любую туристскую программу, в каждый тур.

Гостиничное хозяйство или гостиничная индустрия является важнейшей составной частью отрасли гостеприимства. Она органически и естественно связывает рестораны, кафе, транспорт и экскурсии в единую цепь туристско-экскурсионного обслуживания.

Одним из ключевых и актуальных вопросов развития российской гостиничной индустрии является повышение постоянного качества предлагаемых гостиничных услуг и самого продукта для достижения мировых стандартов. Практически вся система хозяйственного управления основана на методах планирования. Поскольку, завершение одного этапа работы служит началом следующего, связать все этапы без помощи планирования невозможно.

Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждая независимая организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2—3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже полным разорением. Предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу. Все должно быть увязано с экономикой внутри предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности, позволяет сосредоточить внимание на главных задачах предприятия, добиться эффективного функционирования, облегчить контроль.

Дипломный проект на тему: «Разработка бизнес-плана мини-отеля» имеет своей целью:

-разработать бизнес-план по открытии мини-отеля в г. Переславль Залесский в целях расширения деятельности компании ООО «Микс» и оценить экономическую эффективность предложенного проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

-рассмотреть сущность и значение планирования на предприятии; виды планов;

-описать основные разделы бизнес-плана;

-рассмотреть основные экономические показатели бизнес- проекта;

-провести анализ деятельности организации ООО «Микс» и дать оценку основным экономическим показателям предприятия за 2008-2010 г.г.

-разработать бизнес-план по открытию мини-отеля, в целях расширения деятельности организации ООО «Микс»;

— провести анализ рисков бизнес-плана и оценить экономическую эффективность проекта.

Объектом исследования является предприятие ООО «Микс», занимающееся предоставлением услуг гостиничного характера.

Предмет исследования- бизнес-план открытия мини-отеля в г. Переславль Залесский.

Методы решения. Для решения данной темы были использованы методы как эмпирического, так и теоретического характера, а именно: методы наблюдения, измерения, математические методы, методы анализа и синтеза, моделирования.

Структура. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам планирования, виды планов, рассматриваются основные разделы бизнес- проекта и экономические показатели эффективности планов. Вторая глава посвящена разработке бизнес-плана мини-отеля в г. Переславль Залесский. Здесь подробно описывается существующая деятельности организации ООО «Микс» и необходимость бизнес планирования по открытию мини-отеля, как необходимое условие расширения деятельности организации ООО «Микс» и повышения конкурентоспособности. Третья глава дипломного проекта посвящена разработке финансового плана и стратегии финансирования, рассматривается оценка рисков проекта и экономическая эффективность предложенных мероприятий. В заключении представлены основные выводы по дипломному проекту.

Состояние научной разработанности проблемы. Важной составляющей теоретической базы представляются разработки современных отечественных и зарубежных авторов. Теоретические аспекты планирования и составления бизнес проектов рассматриваются в работах авторов: Алексеева М.М., Григорьева В.В., Герчиковой И.Н., Зелль А. , Джозев А.К, Черняк В.З., Мескона М.Х. и др. Эффективному планированию и управлению гостиничным хозяйством посвящены работы авторов: Бондаренко Г.А., Волковой Ю.Ф. ,Зайцевой Н.А., Стаханова В.Н., Стаханова Д.В., Котлера Ф., Саак А.Э., Пшеничных Ю.А., Чудновского А.Д. и др.

Теоретическая и методологическая база исследования представлена разработками современных российских и зарубежных авторов, посвященными как общим вопросам бизнес- планирования предприятий, и в эффективной организации гостиничного бизнеса в частности.

Планирование представляет собой функцию управления и является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании. Потребность в бизнес-плане возникает при решении следующих задач: открытие нового дела; перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов деятельности; подготовка заявок для получения кредитов; обоснование предложений по приватизации государственных предприятий.

Под бизнес-планированием (деловым планированием) понимают процесс выработки действий по достижению целей фирмы (компании, предприятия).

Основные информационные разделы бизнес-плана резюме; описание продукта; анализ рынка, маркетинг и продажи; план производства; организационный план; юридический план, финансовый план; риски проекта.

Для оценки эффективности бизнес-плана используется две группы показателей. Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной деятельности предприятия в ходе реализации инвестиционного проекта ( прибыльность проекта; рентабельность капитала; показатели финансовой деятельности; инвестиционные показатели (прибыль на акцию; дивиденды на акцию; коэффициент покрытия дивидендов; соотношение цены акции и прибыли). Вторая группа показателей характеризует эффективность инвестиций в проект (срок окупаемости; чистая приведенная величина дохода; -внутренняя норма рентабельности; доходность инвестированного капитала; индекс прибыльности; чистый денежный поток; чистая приведенная стоимость.

Объектом исследования является предприятие ООО «Микс». Основная деятельность- это организация гостиничного хозяйства. В настоящий момент предприятие имеет три гостиницы. ООО «Микс» организовано в форме общества с ограниченной ответственностью и осуществляет свою деятельность на основании Устава, закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», налогового кодекса РФ, трудового и административного законодательства России, а также других нормативно-правовых актов. Анализ экономических показателей за 2008-2010 г.г. позволяет сделать вывод, что в целом деятельность организации можно назвать успешной, наблюдаются ежегодное увеличение выручки и прибыли, замечен рост рентабельности использования фондов.

В дипломном проекте был рассмотрен бизнес-план по организации мини-отеля предприятием ООО «Микс» на 10 номеров (20 мест) в г. Переславль-Залесский. Город расположен в 140 километрах от Москвы, он является туристическим центром, входит в Золотое кольцо России, ежегодно город посещает более 290 тыс. человек

Основная цель мини-отеля- приём и обслуживание гостей города, обеспечение их комфортного проживания. Мини-отель будет располагать удобными двухместными номерами, в которых будет расположены кровати. тумбочки, шкаф для одежды, зеркало, бра, уютную обстановку гостиничным номерам создадут шторы и ковровые покрытия. На этаже будут располагаться два сан. узла, холл, телевизор, два холодильника. Кроме основных услуг мини-отель будет предоставлять дополнительные платные и бесплатные услуги: услуга по побудке гостей к определенному времени; информационная служба, которая поможет клиенту ориентироваться в незнакомом городе; вызов скорой помощи; пользование медицинской аптечкой; доставка в номер корреспонденции при её получении; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.

В настоящий момент в г. Переславль-Залесский расположено 20 гостиниц. Самая крупная находится в центре города- гостиница «Переславль». Ориентируясь на ценовую политику конкурентов, предприятие ООО «Микс» планирует установить в отеле цены , ниже чем у конкурентов, в целях наибольшего привлечения внимания потребителей.

Для продвижения услуг мини-отеля планируется размещение рекламы в сети Интернет, в средствах массовой информации, предлагать посетителям различные рекламные календари (с названием фирмы и номерами телефонов), разработать брошюры о различных услугах мини –отеля и предлагать их каждому гостю и многое другое.

Для организации мини-отеля необходимо помещение, так в настоящий момент ООО «Микс» располагает достаточным количеством основных средств, в том числе имеет здания и сооружения. Поэтому для создания мини-отеля в Переславль-Залеском планируется приобрести недвижимое имущество площадью 180 кв. м. на первом этаже трехэтажного здания, где ранее размещались различные офисы и мини-магазины. Для его приобретения, ООО «Микс» планирует продать имеющееся в наличии недвижимое имущество (склады), которое в настоящий момент не задействованы, и вырученные финансовые ресурсы направить на покупку помещения под мини-отель. Финансовый план показал, что предприятию для осуществления бизнес проекта необходимы затраты на мебель для гостиничных номеров, сантехнику, оборудование для холла, телевизор, холодильники и др. хозяйственные принадлежности, а также на финансирование рекламной деятельности. Расчет затрат показал, что для этого необходимы ресурсы стоимостью 1203,0 тыс. руб., эти мероприятия, также планируется осуществить за счет собственных средств предприятия, а именно из чистой прибыли остающейся в распоряжении организации, которая в среднем ежегодно составляет более 2000,0 тыс. руб.

Таким образом, финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных ресурсов предприятия ООО «Микс».

Расчет ожидаемых прибылей показал, что в случае заполнения гостиничных номеров на 50% от имеющихся, прибыль в год составит 729,5

тыс. руб. , что следует оценить положительно.

Бизнес план связан с определенными видами риска (финансовый, экономический, политический, технические и др.), которые могут оказать отрицательное влияние на деятельность организации. Руководство предприятия должно быть готово к таким событиям и разработать мероприятия, направленные на снижение потерь. В данной работе предлагаются некоторые способы снижения нежелательных последствий, а именно: повышение качества услуг, снижение цен, стимулирование сбыта и др. мероприятия позволят организации избежать сильного давления со стороны конкурентов.

Сводная характеристика предпринимательского проекта включает обоснование прежде всего сводных показателей эффективности: прибыли и рентабельности. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий позволяет сделать вывод, что проект выгоден, так как произойдет увеличение показателей прибыльности и рентабельности организации. Но это произойдет в случае ожидаемых объемов продаж и исключения различных видов риска, в противном случае предприятие не сможет получить ожидаемые прибыли. Однако, не разрабатывая новые стратегии организации, не совершенствуя деятельность всех подразделений предприятия, цель -стать конкурентоспособным и занять лидирующее положение на занимаемой нише- так и не будет реализована. Только сильные управленческие решения, высокая квалификация персонала и качество обслуживания позволят организации выйти на новый уровень управленческого развития.

1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)//с изменениями от 28 декабря 2010 г. N 409-ФЗ.

2. Федеральный закон от 24 июля 2009 г. N 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования».Принят Государственной Думой 17 июля 2009 года. Одобрен Советом Федерации 18 июля 2009 года. (с изменениями от 3 июня 2011 г.)

3. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ с изменениями от 7 июня 2011 г.

4. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. N 145-ФЗ Принят Государственной Думой 17 июля 1998 года. Одобрен Советом Федерации 17 июля 1998 года (с изменениями от, 28 декабря 2010 г., 6 апреля 2011 г.).

5. Кодекс РФ об административных правонарушениях Принят Государственной Думой 20 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года. //с изм., внесенными Федеральными законами от 24.07.2007 N 212-ФЗ, Постановлением Конституционного Суда РФ от 13.07.2010 N 15-П, Федеральными законами от 27.07.2010 N 226-ФЗ, от 07.02.2011 N 8-ФЗ, от06.04.2011г. N 68-ФЗ,Постановлением Конституционного Суда РФ от 25.04.2011 N 6-П).

6. Методические рекомендации по составлению и представлению сводной бухгалтерской отчетности, утвержденными Приказом Минфина России от 30.12.1996 № 112; с изменениями 12.05.99 №36н, от 24.12.2010 №187н;

7. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы» Учебно-методическое пособие.- М., 2010 г.

8. Антикризисное управление/под ред. Г.К. Таля, М.А. Федотовой.-М.: Инфра-М, 2009 г.

9. Бизнес-план инвестиционного проекта: Практическое пособие / Под ред. И.А. Иванниковой.– М.: «Экспертное бюро». – 2011г.

10. Бизнес-план инвестиционного проекта: Учебно-практическое пособие / Под общ. ред. В.М. Попова.2009г.

11. Баканов М.И., А.Д. Шеремет «Теория экономического анализа» Москва, 2010 г.

12. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие / Г.А. Бондаренко. — М.: Новое знание, 2009. — 365 с.- (Экономическое образование).

13. Бежовец А.А. Линючева О.И. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учебно-методическое пособие. Барнаул.: Алтайский государственный университет, 2010. – 39 с.

14. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управления стоимостью предприятия.: Учеб. Пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.

15. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – 2010г.

16. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес/ Серия «Учебники Учебные пособия». – Ростов н/Д: Феникс, 2009г. – 352 с.

17. Волов А.Б., Захаров А.В. и др. Информационно-аналитические материалы «Строим отель – стандарты, рекомендации, опыт», 2009 г. – 128 с.

18. Горохов М.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. – М.: Информационно-издательский дом «Филин». – 2010г.

19. Грузинов В.П., В.Д. Грибов «Экономика предприятия» учебное пособие. Москва. 2009 г.

20. Деловое планирование / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2011.

21. Десмос Г.М. Руководство по оценке бизнеса.-М.: РОО, 2011 г.

22. Джозев А.Ковелло, Бриан Дж. Хейзелгрен. «Бизнес-планы» полное справочное руководство: пер с англ.-М.: «Издательство БИНОМ», 2009 г.-352 с.

23. Дорофеев В.Д., Левин Д.Н., Сенаторов Д.В., Чернецов А.В. Антикризисное управление: Учебное пособие.— Пенза.: Пензенский институт экономического развития и антикризисного управления, 2010. – 206 с.

24. Есипов В., Маховикова Г., Терехова В. Оценка бизнеса.- СПб.: Питер, 2005 г.

25. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: учебное пособие.- М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010. — 368 с. – (Профессиональное образование).

26. Зелль А. Бизнес план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: пер. с нем.-М.: издательство «Ось-89», 2009 г.-240 с.

27. Иода Е.В., Иода Ю.В., Мешкова Л.Л., Болотина Е.Н. Управление предпринимательскими рисками. Изд. 2-е: Учебно-методическое пособие. Тамбов Тамбовский государственный технический университет, 2009. – 212 с.

28. Котлер Ф. «Основы маркетинга». Москва. «ПРОГРЕСС», 2008 г.-736 с.

29. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг, гостеприимство, туризм. – М. : ЮНИТИ, 2010г.

30. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента» /Минск «Экономпресс»/, 2006 г.

31. Каракуз И.И. «Экономический анализ работы предприятия и объединения». Киев «Высшая школа», 2010 г.

32. Ковалев А.П. Как оценить имущество предприятия.-М.: Финстатинформ, 2009 г.

33. Крейнина М.Н. «Финансовое состояние предприятия. Методы оценки», 2008 г.

34. «Курс экономики»: Учебник/под ред. Б.А. Райсберга. -ИНФРА-М. 2008 г.-720 с.

35. Мероприятия, проводимые Правительством Москвы, по финансовой поддержке предприятий малого и среднего бизнеса//w*w.dmpmos.r*

36. Маренков Н.Л. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности товаров. Серия «Высшее образование». Москва: Национальный институт бизнеса. Ростов н/Д, 2009г.

37. Маркетинг: учебник/А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 г.-560 с.

38. «Менеджмент»/ И.Н. Герчикова: Учебник, третье издание, Москва «Банки и биржи» Издательское объединение «Юнити» 2009г.

39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»/пер. с англ. –М.: Дело, 2008 г.-704 с.

40. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса): Учебник/под ред. В.И. Кошкина.-М., 2010 г.

41. Оценка предприятия: теория и практика: учебное пособие/под ред. В.В. Григорьева, М.А. Федотовой.-М.: Инфра-М, 2009 г.

42. Раицкий К.А. «Экономика предприятия» учебник для вузов. Москва. 2009 г.

43. Сайт Фонда содействия кредитованию малого бизнеса Москвы. h**t://w*w.fs-credit.r*/

44. Савицкая Г. «Анализ хозяйственной деятельности предприятий»: Учебник- 2 –е изд., испр.-Мн.:ИП «Экоперспектива», 2010 г.-494 с.

45. Стаханов В.Н., Стаханов Д.В. Маркетинг сферы услуг: Учебное пособие. – М.: Экспертное бюро, 2011. – 160с.

46. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. – СПб.: Питер, 2010. – 480 с.

47. Терещенко, В.М. Маркетинг: новые технологии в России / В.М. Терещенко – СПб: Питер, 20010 – 415 с.

48. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент» :учебник для вузов.-3-е изд. ,-М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2009 г.416 с.

49. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. — М., 2009. — 55 с.

50. Фишмен Д., Пратт Ш. Руководство по оценке стоимости бизнеса: пер. с англ.-М.: Квинто-Консалтинг, 2011 г.

51. Хершген, Х. Маркетинг: основы профессионального успеха / Х. Хершен – М.: ИНФРА – М, 2009. – 334с.

52. Чудновский А.Д. Гостиничный и ресторанный бизнес. М., Тандем,2006г.

53. Черняк В.З. Оценка бизнеса: бизнес-план.-М., 2010 г.

54. Шеремет, А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет — М.: ИНФРА — М, 2011. — 208 с.

55. Щиборщ, К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России / К.В. Щиборщ — М.: Дело и Сервис, 2009. — 320 с.

56. Экономика: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / под ред. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2010.- 896 с.

57. «Экономика предприятия»: Учебник/под ред. О.И. Волкова.-М.: ИНФРА-М, 2011 г.-416 с.

58. «Экономика предприятия» под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля. Москва. НОРМА-ИНФРА, 2010 г.

Нужна похожая работа?
Закажите авторскую работу по вашему заданию.

  • Цены ниже рыночных
  • Удобный личный кабинет
  • Необходимый уровень антиплагиата
  • Прямое общение с исполнителем вашей работы
  • Бесплатные доработки и консультации
  • Минимальные сроки выполнения

Мы уже помогли 24535 студентам

Узнайте стоимость
написания вашей работы

Средний балл наших работ

  • 4.89 из 5

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Вот еще несколько интересных статей нашего сайта:

  • Монгольские компании в москве
  • Мондиал бизнес консорциум ооо
  • Монетка реквизиты организации
  • Монополия на большую компанию
  • Монопольные компании в россии

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии