Принципы бизнес системы русал

Вашему вниманию — краткая презентация  Бизнес-системы РУСАЛа, ее итогов за 2019 год и планов на 2020 из Отчета об устойчивом развитии за 2019 год.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Подход к управлению

Бизнес-система РУСАЛа — это среда для развития персонала и созда- ния культуры, направленной на постоянное совершенствование производственных процессов Компании. Она обеспечивает системный подход к использованию инструментов повышения эффективности, способствует внедрению и распространению производственной систе­мы РУСАЛа. БС выстраивается в масштабах всей Компании, включая иностранные активы.

БС основана на принципах производственной системы TOYOTA (TPS), которые позволяют обеспечивать непрерывное совершенствование производственных процессов, быстро реагировать на изменения потребностей клиентов и оставаться эффективной компанией на мировом рынке.

Целеполагание в рамках БС соотносится с общими стратегическими целями Компании, в том числе по повышению эффективности оборудо­вания и сокращению использования сырья.

Ключевые проекты

Одной из целей создания и развития БС является внедрение культуры непрерывного совершенствования производственных мощностей, которая предполагает участие всех сотрудников Компании. Бизнес- система играет ключевую роль в развитии сотрудников, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить квалификацию.

Инициативы по развитию БС включают встречи управляющих комите­тов, семинары кайзен-мастерских и конкурс «Улучшение года».

Управляющие комитеты

В целях развития бизнес-системы на предприятиях организованы управляющие комитеты. В 2019 году было проведено четыре засе­дания выездных управляющих комитетов с участием руководителей подразделений и членов Правления на предприятиях БрАЗа, ИркАЗа, БГЗ и ВгАЗа.

Кайзен-мастерские

Кайзен-мастерские (производственные площадки для пилотного применения и апробации рационализаторских предложений персонала) являются эффективным инструментом оптимизации производственных процессов и стандартизации технологических операций, позволяют внедрить предложенные работниками улучшения. Кайзен-мастерские работают на десяти заводах РУСАЛа в Алюминиевом, Глиноземном и «Даунстрим» дивизионах, а также в Дирекции по новым проектам.

Конкурс «Улучшения года»

1. Ежегодно на предприятиях Компании проводится конкурс «Улучшения года» в 5 номинациях: безопасность,
2. качество,
3. производительность,
4. экономичность,
5. теория решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Поступившие от работников предложения проходят оценку, лучшие признаются победителями и внедряются на производстве. Ежегодно РУСАЛ получает значительный социальный и экономический эффект от реализации поступивших предложений. Так, в 2019 году экономиче­ский эффект составил 7,8 млн долл. США.

Обучение принципам БС

Внедрение бизнес-системы требует максимального участия, пони­мания и заинтересованности всех сотрудников Компании, включая высшее руководство. Поэтому обязательными элементами управления бизнес-системы являются развитие персонала и обучение инструмен­там управления, а также внедрение процедур выявления лидеров на производстве (программа БС-250).

Программа подготовки кадрового резерва БС-250 обеспечивает пре- емственность подходов к управлению процессом внедрения бизнес- системы и накапливает опыт Компании.

Назначение на вышестоящие должности получили 106 участников, из них на должность управляющего директора предприятия назначено 9 человек.

Результаты в 2019 году

Перед Компанией поставлена стратегическая задача по снижению себестоимости продукции, и проекты бизнес-системы могут внести заметный вклад в ее достижение за счет снижения транспортных расходов, исключения затрат на переупаковку продукции, отсутствия претензий со стороны клиентов по срокам поставки, эффективного обслуживания и эксплуатации оборудования и других изменений.

В 2019 году были продолжены предыдущие и открыты новые проекты по снижению затрат и повышению эффективности работы оборудова­ния. Так, в отчетном году было реализовано 76 проектов по развитию БС и 295 внутризаводских проектов. Это позволило получить общий экономический эффект для Компании в размере более 27,8 млн долл. США.

Ключевые цели и результаты 2019 года

Планы на 2020 год и среднесрочную перспективу

С точки зрения функционирования Бизнес-системы на 2020 год поставлены следующие цели:

• обеспечить организацию обучения кандидатов программы БС-250 и кадрового резерва на ключевые должности модельных заводов Компании;
• организовать и провести заводские и корпоративные этапы конкур­са «Улучшение года 2020»;
• организовать и провести аудиты по внедрению БС на предприятиях Компании в соответствии с графиком на 2020 год;
• реализовать проект «Влияние физических нагрузок на развитие профессионально обусловленных заболеваний»;
• организовать методологическую поддержку программы организации стажировок кадрового резерва в 2020 году.

Ключевой принцип РУСАЛа — ответственное ведение бизнеса, соблюдение прав человека и этических правил.  Приоритетом РУСАЛа является соблюдение экологических стандартов. Компания сокращает воздействие на окружающую среду, является участником различных международных климатических и природоохранных инициатив, а также стала одной из компаний-основательниц Российского партнерства за сохранение климата. РУСАЛ удерживает лидирующие позиции в мире по показателю низкого углеродного следа.

С 2018 года в РУСАЛе действует корпоративная Политика  в области прав человека. Этот документ гарантирует каждому работнику безопасные условия труда, предотвращение любых форм дискриминации, соблюдение норм и правил деловой этики.

В основе ценностей и стратегии РУСАЛа лежат принципы, подходы и стандарты, которые признаны мировым сообществом. 

Ценности компании:

Четыре кита бизнес-системы

– Анатолий Васильевич, расскажите о новой программе. Почему появилась необходимость в её запуске?

– En+ Group заинтересована в развитии своего кадрового резерва, в подготовке перспективных людей на конкретные управленческие должности. В основе «Бизнес-системы» лежит принцип 4М: люди, машины-механизмы, оборудование и метод. Для успешного развития БС необходимо работать во всех четырёх направлениях. Однако я хочу подчеркнуть, что на первом месте именно люди. В первую очередь мы работаем над развитием сотрудников, это наша основная задача, и решаем мы её через программу «БС-250». 250 – это ориентировочное количество участников по всей группе En+ на один год.

Программа «БС-250» не нова. Впервые она появилась на площадках ОК «РУСАЛ» в 2015 году. Ключевая её особенность – это не обучение ради «галочки» о том, что люди знакомы с инструментами производственной системы, бизнес-системы. Первоочередная задача программы – выявить лидеров, научить их видеть и решать проблемы и подготовить к работе на руководящих должностях, чтобы те на местах распространяли философию и идеи бизнес-системы. Поэтому данная программа подразумевает формализованную оценку, рейтинг, по результатам которого происходит отбор участников на следующие этапы. Соответственно, будут и те, кто этот отбор не пройдёт. По опыту можно сказать, что количество успешно закончивших обучение составляет около 30%. Но, безусловно, мы хотим, чтобы этот процент был больше, чтобы все участники программы получили хорошие аттестаты, карьерный рост.

– Название «БС» созвучно с другой программой – развития производственной системы (ПС), которую внедряют в компании на протяжении нескольких лет. В чём их различие?

– «Бизнес-система» охватывает более широкий спектр жизни компании – не только непосредственно внутренние процессы, но и взаимоотношения с потребителями, подрядчиками и поставщиками. БС – это среда развития персонала и создания культуры, направленной на непрерывное улучшение производственных и бизнес-процессов компании, введение единого системного подхода к пониманию инструментов повышения эффективности, внедрению и распространению производственной системы. Она не перечёркивает существование ПС – БС просто шире и масштабнее.

Главное – желание развиваться

– На кого рассчитана программа, кто может войти в счастливое число 250?

– В первую очередь в состав программы включаются сотрудники, которых рекомендуют руководители предприятий, также возможен вариант самовыдвижения. При этом возрастных рамок не существует. Главное – желание кандидата развиваться, добиваться поставленных целей, упорно работать над собой.

– Каким образом проходит обучение по программе «БС-250» на протяжении двух с половиной лет? Учащиеся прослушивают ряд лекций, реализуют проекты?

– Обучение состоит из четырёх этапов. Первый занимает три месяца и проходит непосредственно на рабочем месте. При поддержке сотрудника отдела развития БС участник программы проходит обучение её философии и инструментам и на своём рабочем месте занимается улучшениями, учится правильно ставить цели и задачи, видеть и устранять потери. После завершения первого этапа участник программы переходит на второй. Здесь он уже становится членом рабочей группы крупного проекта филиала под руководством руководителя предприятия. На этом этапе развиваются такие навыки, как умение работать в команде, достигать общей цели.

Третий этап длится целый год. Он состоит из четырёх практических модулей, которые проходят на модельных предприятиях. В «Иркутскэнерго» это Ново-Иркутская ТЭЦ, в «Востсибугле» – «Черемховуголь», для ГК «Волгаэнерго» – Автозаводская ТЭЦ, Красноярская ГЭС – для гидрогенерации. Здесь под руководством тренеров участники занимаются решением конкретных прикладных задач по достижению целей предприятия. Опыт, полученный во время обучения, они должны будут распространить по всей группе компаний.

Сессия длится две недели. За это время новичок программы полностью погружается в процесс обучения. Мы не только даём знание методов производственной системы, но и совместно с корпоративным университетом «ЕвроСибЭнерго» развиваем лидерские качества, навыки презентации и публичных выступлений.

Обучение во время модулей проходит не за партами. Из двух недель модуля только два дня выделяется под аудиторные занятия: первый день – чтобы рассказать про идеалы, философию «БС-250», про инструменты БС, ещё один – для тренингов по программам корпоративного университета. Всё остальное время обучение происходит на производственных площадках. Каждый день это около 12 часов работы на участке, где обучающиеся вне зависимости от их должностей рядом с рабочими изучают текущий процесс, определяют целевое состояние, ищут проблемы, предлагают улучшения. Это не улучшения ради улучшений. Анализируется то, как изменение повлияет в целом на работу бизнеса.

Четвёртый этап протекает вновь на собственном рабочем месте. Специалист с новыми знаниям по-другому смотрит на работу своего предприятия, самостоятельно выявляет проблемы, ставит цели и задачи, внедряет улучшения, которые позволяют максимально эффективно организовать бизнес-процессы, исключить потери. Многие из тех, кто успешно прошёл третий модуль программы, к этому моменту уже получают продвижение по карьерной лестнице.

– Каким образом программа «БС-250» взаимодействует с другими карьерными проектами? Не получится, что обучение проходят одни и те же люди, они погружаются в процесс обучения то по одной программе, то по другой, а работать в итоге некому и некогда?

– «БС-250» тесно связана с программой подготовки кадрового резерва на должности главных инженеров и директоров станций Технической академией. Уже сейчас кандидаты проходят модули «БС-250». Ожидаем, что те, кто дойдёт до финиша, смогут занять самые высокие позиции в группе компаний. Кроме того, корпоративный университет «ЕвроСибЭнерго» продолжает обучение по другим образовательным проектам. Они не конкурируют, а дополняют друг друга. Однако люди, которых мы видим в перспективе на управленческих должностях, должны будут обязательно пройти программу «БС-250».

– В перспективе на какой срок рассчитана программа «БС-250»?

– В планах компании обучить весь состав инженерно-технических работников. Мы считаем, что человек, который осуществляет организацию и руководство производственным процессом на предприятии, должен не просто знать методы БС, но и уметь их применять с точки зрения бизнес-системы.

Полвека назад производственная система японского концерна Тойота (TPS) перевернула представление бизнеса о производстве, отношении к сотрудникам, партнёрам. Меняется экономическая конъюнктура, но принцип максимально быстрого, дешёвого и эффективного удовлетворения потребностей заказчика не устаревает. Сегодня эту философию разделяют все крупные мировые компании: от банков до предприятий атомной промышленности.

В условиях жёсткой конкуренции при ограниченности собственных ресурсов создание производственной системы иногда становится единственной возможностью выживания бизнеса.

Точка отсчёта – кризис

Неблагоприятные внешние факторы – это всегда катализатор внутренних изменений. Кризис вынуждает оптимизировать затраты, снижать себестоимость. Коллапс мирового финансового рынка в 2008/2009 году заставил нас переоценить издержки, понять, на каких этапах и что к ним приводит. До тех пор «РУСАЛ» пробовал создать TPS только на отдельных заводах, но именно в этот момент началась серьёзная системная работа.

Конечно, это не значит, что формировать культуру улучшений можно и нужно только в кризисный период. Посыл должен быть другой – потребность изменений в компании. Когда руководство понимает, что притока свежих идей нет, даже стабильному и прибыльному предприятию понадобится культура улучшений. При этом без инициативы и постоянной поддержки первых лиц не стоит ждать долгосрочного эффекта. Можно за две недели оптимизировать работу на любом производственном участке и даже получить результат, но пока персонал не проникнется философией улучшений, это будет только разовая акция.

Не случайно все эти годы «Тойота» непрерывно совершенствует свою систему, выявляет новые потери, находит возможности улучшений, создаёт условия для развития своих сотрудников. Японцы не ждут аварийной ситуации, чтобы решить проблему. Они заранее выявляют «узкие» места и по максимуму вовлекают операционный персонал в обслуживание оборудования.

По их примеру наши ремонтные службы совместно с эксплуатацией сейчас осваивают автономное обслуживание, тогда как раньше приступали к ремонту только при сбоях. Так была построена ещё советская система. «РУСАЛ» для предупреждения аварий сделал ещё один шаг. На всех заводах к этому моменту созданы комнаты производственного анализа, где в режиме реального времени можно отслеживать показатели по всему потоку, начиная от поставки сырья и заканчивая передачей готовой продукции потребителю. Это открытое помещение, и доступ туда имеет любой рабочий.

Производственная система как раз и хороша тем, что решения сложных вопросов обычно достаточно просты и предложить их может каждый. Когда-то на ИркАЗе, в литейном отделении потери времени при переналадке ленты прокатного станка составляли 1 час 50 минут. Всего лишь перераспределив и запараллелив процессы между операторами и вынеся многие действия во внешнюю переналадку, когда оборудование ещё работает, мы сократили время выполнения этой работы до 10 минут. Компания не потратила ни копейки на модернизацию, не нанимала новых, более профессиональных специалистов. Операцию по-прежнему выполняют наши обычные литейщики и ремонтники, только с большим эффектом и меньшими издержками.

С самого начала мы понимали, что использование каких-то готовых решений или развитие одной команды в роли проводника улучшений – путь в никуда. Эти меры годятся для получения сиюминутного результата, но в расчёте на перспективу малоэффективны. Другое дело – создание системы для изменения модели поведения сотрудников. Примером для нас стала классическая TPS и производственная система ГАЗа – первопроходца среди российских компаний. Мы даже приглашали конструкторов с ГАЗа для совместной работы. На производстве им показывали, какие операции нужно механизировать, а они предлагали нам какие-то конструкторские решения.

Но даже имея перед глазами успешный опыт, пытаться распространить его сразу на все заводы и предприятия – всё равно, что объять необъятное. Невозможно быстро поменять представления тысяч людей. Каковы бы ни были предлагаемые изменения, психологи давно доказали, что за и против категорично выскажутся 10% работников, а 80% – будут колебаться. Вот за умы этих 80% и разворачивается основная борьба.

Как же распространить новый, более эффективный способ организации производства, не навязывая персоналу «чуждую» ему философию? Ответ прост: мотивировать, поощрять, обучать работников действовать в новой системе координат на небольшом, но ключевом участке. Через какое-то время эти пилотные участки, как локомотивы, будут разгонять производственную систему в компании.

Фокус на персонале

То, что мотивирует одного сотрудника, не всегда достаточный стимул для другого. Прежде чем массово вовлекать персонал в новую для них производственную систему, нужно чётко понимать, что и от кого мы хотим, на кого будем опираться: руководителей разного уровня, линейный персонал, рабочих. Взять, к примеру, топ-менеджмент. Раз в квартал все члены правления «РУСАЛа» во главе с генеральным директором в составе так называемых управляющих комитетов выезжают на один из заводов и на примере конкретных промышленных площадок оценивают динамику развития TPS. Для руководства это возможность получить информацию из первых рук и ознакомиться с практическим опытом, для завода – шанс рассказать о достижениях и потребностях, для работника – серьёзная мотивация. Получается, мы одновременно вовлекаем топ-менеджмент в процесс изменений и повышаем лояльность персонала.

Но главная наша задача – воспитание работников в культуре улучшений. Вкладываться в массовую переподготовку чересчур затратно и более того – бессмысленно. Поэтому у нас каждый год составляется список кандидатов на обучение из числа бригадиров и мастеров. Программа 2015 года, к примеру, рассчитана на 250 человек. С каждого завода участвуют примерно по 10–20 работников. Отбор идёт в несколько этапов.

На первом этапе перед кандидатами ставится задача, выводящая их за рамки повседневной деятельности. Это может быть увеличение производительности труда бригады, повышение эксплуатационной готовности, надёжности агрегата, в общем, то, что они могут сделать своими силами или с привлечением помощи, но на своём рабочем месте. На решение задачи отводится три-четыре месяца. Человек за это время либо проявляет себя, либо нет. Если нет – никаких репрессивных мер к нему не применяется. Наша задача не наказать, а выявить сотрудников с наибольшим потенциалом.

Как правило, из 250 кандидатов дальше проходит около сотни. Им поручается серьёзный проект по производственной системе, а параллельно компания обучает их основным подходам и принципам TPS, в том числе на эталонных участках. Работник пробует себя на других заводах и даже в других профессиях. Коммерсант на время становится мастером в электролизе, а мастер в электролизе – специалистом в службе персонала. В классической TPS «Тойоты» так на разных позициях пробуют каждого, кто туда трудоустраивается. Считается, что работнику нужно сменить три-четыре профессии, прежде чем найти подходящую.

Сито отбора определяет лучших из лучших. Они уже носители новой культуры улучшений. Их зачисляют в кадровый резерв, организуют зарубежные стажировки и обучение по программам MBA. Это будущее компании, и даже в кризисных условиях мы не прекращаем отбирать и обучать персонал.

Однако практика показывает, что предлагать интересные, эффективные улучшения способны и рядовые работники без специальной подготовки. Это обычно что-то простое и в то же время действенное. Естественно, мы их инициативы поддерживаем и, если есть необходимость, помогаем в реализации. Интерес сотрудников поддерживает дух соревнования.

Конкуренция – двигатель новаций

С 2010 года все заводы «РУСАЛа» проводят конкурс на лучшее улучшение – «кайзен года». Соревнование идёт в трёх номинациях: безопасность, качество и экономичность. Какое улучшение – затратное или нет, с большим или меньшим эффектом – предлагает работник, значения не имеет. В принципе, кайзен может вообще не принести экономического эффекта. Если речь идёт о безопасности условий труда, компания готова даже профинансировать проект. Единственное условие для участников – все улучшения к моменту конкурса уже должны быть внедрены на заводе. Для этого в «РУСАЛе» поддерживается система подачи кайзенов. В классической TPS в «Тойоте» работникам за них начисляются баллы, действует своего рода накопительная системы. Но мы пошли по другому пути. По примеру европейских компаний, в частности Bosch, новатору за небольшое улучшение выплачивается символическая сумма в размере 100–150 руб. в зависимости от завода. Это может быть поощрение за изобретение нового инструмента, изменение в подходах и стандартах выполнения операций. Есть и более креативные улучшения.

Пример такого народного творчества – проект – победитель конкурса улучшений прошлого года на КрАЗе. История вышла практически анекдотичная. Группа работников – любителей рыбной ловли выпустили выловленных небольших рыб в водоём, используемый как отстойник воды для литейных агрегатов, откуда вода поступает в производство. Рыбы очистили её, и стабильность вместе с качеством литья выросли. Вот так небольшой кайзен, который вообще ничего не стоил, принёс эффект.

Конкурс на лучший кайзен сразу приносит реальную экономическую выгоду компании. Только в прошлом году реализация проектов работников сэкономила нам $74 млн. Чем больше людей проникается философией улучшений, тем больше кайзенов они предлагают, чем больше кайзенов – тем больше желающих предложить свои идеи.

Для обострения конкуренции «РУСАЛ» проводит общекорпоративный конкурс улучшений. Победителей лично поздравляет генеральный директор, им даются небольшие премии и подарки. Получить награду и почётно, и полезно для карьерного роста. Конечно, сравнить конкурсантов с разных заводов достаточно непросто – культура улучшений везде разная. На Красноярском алюминиевом заводе производственная система внедряется с 2007 года, на заводе в Ирландии – с 2000 года. Логично, что и предложения улучшений там более серьёзного уровня. На многих предприятиях система только запускается, и это вполне нормально. Добиться быстрых изменений везде невозможно. Наша цель постепенное, но массовое распространение философии среди всех сотрудников.

Если символическое поощрение направлено на рабочих, мастеров, бригадиров, то есть низший управленческий состав и исполнителей, то для мотивации среднего звена у нас действует проектная система. Серьёзный эффект достигается, как правило, на границах взаимодействия разных подразделений. Здесь нужна командная работа, а в российских компаниях она традиционно слабо развита. На своём рабочем месте специалисты могут улучшить практически всё, но стоит начать работу с коллегами из других отделов, как сразу возникают проблемы. В этом, кстати, наша система очень похожа на японскую. Мы активно пытаемся устранить барьеры и выстроить, как говорят японцы, «команды без стен». Когда возникает некая бизнес-цель, требующая участия нескольких подразделений, «РУСАЛ» создаёт максимально благоприятные условия для инициаторов проекта. Вариантов много: быстрые инвестиции, возможности для обучения, посещение родственного завода или налаживание контактов коммуникации с потребителями и поставщиками.

Практика показывает, что оптимизация производственных процессов постоянно требует приложения усилий сотрудников разных отделов. Только слаженная командная работа логистов, железнодорожников, глинозёмщиков и алюминщиков позволила нам нивелировать затраты при доставке глинозёма. До недавнего времени его в вагонах доставляли на центральный склад алюминиевого завода, а оттуда – системой внутренних трасс до электролизёра. Чем дольше глинозём шёл по трубопроводу, тем больше истирался, мельчал и терял свои качества. Прибавить к этому потери при загрузке и разгрузке, пыление – и получалось около 600 кг необязательных расходов. Для таких случаев и нужна производственная система.

Решение проблемы оказалось простым – использовать биг-бэги. Теперь глинозём загружается в мешки, доставляется на алюминиевый завод и подвозится в обход системы подачи трубопроводов сразу к электролизёру в той последовательности, в которой идёт потребление. Потери снизились до килограмма, а производительность электролизёра выросла. Что мешало сделать это раньше? По сути, ничего, но никто не мог соединить идеи и реализовать процесс без глобальных перестроек.

Поощрение для инициаторов подобных проектов, конечно, более серьёзное. Новаторам выплачивается до 10% официально подтверждённого экономического эффекта. А возможностей получить такую прибавку для активного грамотного специалиста немало. Некоторые производственные процессы, требующие оптимизации, буквально на виду.

Долгое время, к примеру, под нужды заводов закупалась специализированная автомобильная техника, хотя в советский период она также изготавливалась у нас. К этой традиции мы сегодня постепенно возвращаемся и начинаем самостоятельно проектировать и выпускать технику, исходя из потребностей заводов.

В целом же кайзен-деятельность компании сегодня концентрируется на повышении надёжности оборудования – нашей основной единицы, приносящей ценность. Наша задача ликвидировать ремонтные простои и увеличить срок службы.

Но заводы не живут в какой-то замкнутой, ограниченной среде. Они контактируют с перевозчиками, поставщиками, покупателями, внешними структурами. Перемены внутри предприятия без попытки найти контакт и подвигнуть к изменениям партнёров бесперспективны. Можно подняться до определённого уровня, но дальше будет тупик.

Конечно, мы контактировали с теми же поставщиками и раньше, но недостаточно системно. И в прошлом году классическая производственная система «РУСАЛа» трансформировалась в бизнес-систему, сохранившую ядро культуры и основные принципы TPS, но нацеленную не только на изменение самой компании, но и на оптимизацию работы партнёров.

Международный подход

«РУСАЛ» не только производственная, но и логистическая компания и взаимодействует с многими поставщиками и потребителями, в числе которых крупнейшие мировые лидеры. Среди наших ключевых партнёров: «ЛУКОЙЛ», Красноярская железная дорога, станции, порты, поставщики лигатуры. Некоторые компании сразу готовы к диалогу и совместным проектам. Так, с портом Санкт-Петербурга, через который идёт отгрузка металла, мы работаем над повышением качества перевалки, снижением потерь, сохранностью упаковки. Другие – более закрыты для общения. Взаимодействие с ними, особенно если это крупные компании-монополисты – всегда искусная дипломатия. Прямое указание на несовершенство производственного процесса в лучшем случае не будет воспринято, в худшем – прервёт диалог компаний. К тому же перенятый без осмысления, можно сказать, навязанный опыт не принесёт эффекта.

Опытным путём мы выработали свою стратегию поведения в таких ситуациях. Главное – правильно начать диалог с руководством – акционерами и генеральным директором – и договориться о посещении их промышленной площадки. Так мы и сделали во время поездки к нашему испанскому поставщику лигатуры. Это одна из крупнейших компаний в мире и крайне важный для нас партнёр. «РУСАЛ» потребляет около 30% общего объёма их продукции, свойства которой, естественно, влияют на качество нашего готового изделия. И хотя их завод оборудован современной техникой, а процесс производства достаточно стабилен, контроль качества организован только раз в сутки. О чём мы у них аккуратно и поинтересовались, заставив задуматься, насколько грамотно производство организовано на самом деле. После важно пригласить руководство на свой завод, показать отличие выстроенной там производственной системы от традиционного подхода. Мы допускаем всех поставщиков и потребителей на наши предприятия, рассказываем об основных ценностях. Для нас это прежде всего безопасность, уважение к людям, работа в команде, эффективность и оперативность, внимание к клиентам. Как правило, после такого диалога они решают развивать у себя схожую систему.

Другой вопрос – всегда ли нужно реализовывать все принципы производственной системы или достаточно внедрить только отдельные элементы. Дискуссий по этому поводу немало. В своё время, переняв у «Тойоты» её классическую производственную систему, компании США и Европы, адаптируя её под специфику бизнеса, разделили TPS на части. Вместо оптимизации и улучшения всех процессов производства одни сосредоточились на качестве, другие – на оборудовании. Такой подход получил название lean production, а вместе с ним появился и столь популярный сегодня термин «бережливое производство».

Японцы инициативу своих последователей восприняли скептически. В принципе, понятно, почему. Без стандартизации работы невозможно решить проблему качества. Без правильной, своевременной подачи деталей не удастся организовать рабочее место. И так далее – примеров можно привести ещё много. Вывод же один: занимаясь одним вопросом, неизбежно затрагиваешь другие, и эти понятия не противоречат друг другу.

Развитие совместных с нашими партнёрами проектов по оптимизации работы, повышению качества продукции и совершенствованию логистических цепочек для «РУСАЛа» в приоритете. Но останавливаться в улучшении собственного производства, устранении «узких» мест компания тоже не планирует. Производственная система – это процесс улучшения, который не должен прекращаться никогда. Стоит остановиться, даже достигнув какого-то серьёзного уровня, и через очень короткий промежуток времени все наши успехи сойдут на нет. Главная цель TPS не какой-то результат, а развитие людей, и вот к этому мы должны стремиться постоянно.

Бизнес – это система. Компания – это взаимосвязанные части одного большого механизма, каждая из которых решает конкретную задачу на пути к достижению цели (см. выше). И как в любом сложном механизме, некорректная работа одного, пускай даже самого малого, узла приводит к нестабильной работе всей системы. (Желающие убедиться могут подойти к своему автомобилю и срезать ремень ГРМ). Восприятие бизнеса, как механизма, даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию. Три года назад производственная система РУСАЛа эволюционировала в бизнес-систему (БС). От внутренних улучшений Компания перешла к внешним. БС помогает выстроить сквозную цепочку от поставщиков до потребителей и эффективно использовать не только собственные резервы, но и резервы партнеров.

Директор по развитию производства РУСАЛа Дмитрий БОНДАРЕНКО рассказал, как подходы БС реализовывались в 2017 году и каких результатов удалось достичь.

– Дмитрий Николаевич, как развивалась бизнес-система РУСАЛа в 2017 году?

– Наша главная цель – быть надежным поставщиком для потребителей. Бизнес-система позволяет нам оперативно реагировать на изменения рынка, чтобы выполнять все требования заказчиков быстро и в полном объеме. Это происходит за счет эффективного управления рабочим капиталом и организации бизнес-процессов.

В 2017 году мы охватили всю цепочку производства – от добычи боксита и до выпуска готовой продукции. Компания реализовала более 500 проектов БС, экономический эффект от которых составил 3 812 млн рублей. Львиную долю этих проектов вели участники программы подготовки кадрового резерва «БС 250». Улучшения, внедренные участниками программы, позволили дополнительно произвести 4,5 тыс. тонн глинозема, 839 тонн алюминиевого сплава, 5,73 тонны алюминиевого порошка и 851 тонну фольги.

В этом году мы продолжим реализацию проектов БС, чтобы обеспечить устойчивое развитие Компании как лидера мировой алюминиевой отрасли.

– Почему Компания так много внимания уделяет обучению персонала?

– Один из главных принципов бизнес-системы заключается в том, что люди – это самый ценный актив, и инвестировать в их развитие выгодно. Только люди развивают остальные направления производства: оборудование, методы, материалы. От того, насколько персонал вовлечен в процесс улучшений и неравнодушен к своей работе, зависит эффективность всей Компании.

В 2015 году мы запустили программу «БС 250», чтобы совершенствовать процесс обучения. Мы делали ставку на сотрудников с высоким потенциалом для развития, профессионального и карьерного роста. Планировалось, что программа позволит подготовить 250 специалистов. Но в первый же год отбор прошли 368 кандидатов, а за все время, включая 2018 год, к «БС 250» присоединились 1447 человек. Больше 30% от общего числа участников получили повышение или перешли на новую должность на другом предприятии. С каждым годом расширяется спектр должностей. Сейчас в ней участвуют производственный и ремонтный персонал, экологи, технологи, логисты, сотрудники HR-службы и другие.

В середине 2017 года стартовала масштабная программа обучения для выполнения личных ключевых показателей эффективности (КПЭ) сотрудников непроизводственных подразделений Компании по целеполаганию. Руководители участвовали в трех- или пятидневных практических тренингах на производстве, а для остальных сотрудников проводились интерактивные лекции.

Так философия непрерывных улучшений БС становится частью личной философии сотрудников, они начинают говорить на языке достижения общих целей и создают проекты БС на своем рабочем месте.

– Какие предприятия РУСАЛа стали лидерами в развитии бизнес-системы?

– По итогам года отдел развития производственной системы ИркАЗа признан лучшим в Компании. Это одно из немногих предприятий, где обучение проходит непрерывно весь год. В нем принимают участие не только руководители, но и линейный персонал.

В 2017 году в структуру Компании вошел литейно-механический завод СКАД. Он производит алюминиевые диски для компаний Ford, Toyota, Alcar и диски под собственным брендом SKAD. Благодаря внедрению подходов бизнес-системы СКАД сразу установил рекорд – 841 656 дисков за год.

Завод стал модельным для развития подходов бизнес-системы РУСАЛа, там открыта площадка по подготовке тренеров. Кроме того, модельными предприятиями стали «Боксит Тимана» и СУБР.

– На что направлены проекты БС Компании?

– Все, что мы делаем в рамках БС, направлено на достижение «идеальных целей» Компании: абсолютно безопасное производство, стопроцентное качество продукции и абсолютная удовлетворенность клиентов. Это те ориентиры, к которым мы все должны стремиться в процессе непрерывных улучшений.

Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!