Принцип открытости в компании

Содержание статьи

• Честно со всеми: кому и для чего нужна открытость
• Сотрудники
• Партнеры и поставщики
• Гости и клиенты
• Государство
• Инвесторы
• Преимущества открытости
• Недостатки открытости
• Вывод

Честно со всеми: кому и для чего нужна открытость

Невозможно быть открытым только перед кем-то одним, а от других скрывать важные моменты — в век интернета, когда информация свободно передается, все узнают. Если вы планируете честно показывать сотрудникам всю информацию по финансам, но не хотите сообщать ее инвесторам или государству, подумайте дважды. Рано или поздно цифры так или иначе будут раскрыты. 

Прозрачность может быть в обмене информацией о ценностях и правилах, внутренних бизнес-процессах, регламентах и процедурах, ценах и поставщиках. Но так как это еще и про честность, сотрудники должны понимать финансовые показатели компании и видеть, как они могут на них влиять (у них есть KPI) и как это влияет на них (премии, бонусы).

По-настоящему искренний бизнес открыт для всех: сотрудников, партнеров, поставщиков, клиентов и гостей, индустрии (то есть всего сообщества предпринимателей из отрасли), инвесторов и государства. Расскажу про честность для каждой категории.

Сотрудники

Всем сотрудникам важна стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Они хотят знать, что компания их не бросит, будет заботиться и поддержит.

В разгар пандемии, когда был полный локдаун и ничего не работало, мы в «Zамании» просили сотрудников помочь нам, написав заявления на отпуск за свой счет. Никого, конечно, заставить мы не могли. Кто-то честно сказал, что не может так, и уволился сам без претензий, потому что рассчитывал сразу устроиться на другую работу. Были и те, кто доставил нам некоторые сложности, но их было мало. И я чисто по-человечески могу их понять. Они защищали интересы — свои и своей семьи.

Но большинство сотрудников нас поддержало, и я уверен, что это связано с высоким уровнем доверия к компании и мне лично. Люди знали, что это крайняя мера. И что мы сделаем все возможное, чтобы им было куда вернуться, чтобы у них вновь была работа. 

Открытость при работе с сотрудниками необходима, чтобы все были в одном информационном поле. С момента основания компании я встречался со всем офисом раз в неделю. Потом встречи стали реже, но я по-прежнему регулярно сообщаю людям обо всем, что происходит с компанией. Новым сотрудникам такая открытость основателя часто кажется странной, а иногда и ненужной. Но потом все меняется. Большинство очень быстро привыкает и считает, что только так и можно работать. 

Во время пандемии, когда такие встречи были невозможны, а напряжение было высоким, я старался часто отправлять всем сотрудникам видеосообщения, чтобы держать их в курсе того, что мы делаем, как и зачем. Это задача, не требующая никаких дополнительных вложений — нужно выделить около 20 минут в неделю и сделать запись на телефон.

Еще был период, когда мы выпускали видео с новостями компании, а я делал новости СЕО, в которых делился информацией о задачах и своими мыслями о происходящем в компании. Это рождало в том числе хорошую связь со всеми сотрудниками. Планирую вернуться к этому. Это важная задача лидера.

Вообще, открытость для сотрудников — это не только ваши финансовые показатели, цели и задачи, но и конкретные, понятные, достижимые цели с выделенными ресурсами.

Больше о своей компании, чем во время увольнения сотрудника, вы никогда не узнаете, потому что уходящий сотрудник может без страха сказать все, что хочет.

Очень важно, чтобы он хотел с вами говорить и был открыт к этому. А после важно оставить максимально хорошие отношения, ведь если расстаться хорошо, бывший сотрудник может остаться верным компании еще долгие годы.

Открытость возможна только при наличии ответственности. Каждый сотрудник должен понимать: если компания с ним открыта, это накладывает и на него ответственность — за результат, за контроль над информацией, за отношения с клиентами. Открытость и честность не могут быть односторонними. 

Открытость = ответственность.

Партнеры и поставщики

Здесь речь идет прежде всего о правильных взаиморасчетах за товары и услуги. Никто не любит, когда его «кидают». А это, к сожалению, происходит часто. Компания может не платить остаток, ссылаясь на неподписанные акты, плохо выполненную работу и так далее. Но вдолгую такая стратегия не сработает. Авторитет и деловая репутация важнее.

Бывает, правда, и обратная ситуация. Ты выполнил свои обязательства, но, возможно, не проявил «должной осмотрительности», как это указано у ФНС. А контрагент через шесть месяцев закрывается, чтобы не платить налоги. В итоге претензии поступают к тебе. Так тоже долгосрочно бизнес не выстроить. Уже не то время, чтобы урвать и убежать. Поэтому, когда мы говорим об открытости с партнерами, это прежде всего выполнение своих обязательств и честное информирование. При этом никто не снимает с вас необходимости защищать интересы компании прежде всего, получать нужные условия, добиваться необходимых вам цен, сроков, условий и прочее.

Открытость = обязательность.

Гости и клиенты

В век социальных сетей и доступности информации обо всех и вся не быть прозрачным даже вредно. Клиенты все равно расскажут на отзовиках и в блогах всю правду, и «замести ее под ковер» не получится.

С начала пандемии мы, к сожалению, из-за отсутствия ресурсов прекратили общаться со 100% гостей «Zамании», которые оставили отзывы в любой соцсети и на любом сайте. Но обязательно к этому вернемся, потому что я уверен, что каждый гость должен получить ответ. 

Раньше мы отвечали на каждое сообщение, неважно, какой оно окраски — благодарность, жалоба или гневное описание плохого сервиса. Важны все мнения. Более того, отрицательные отзывы даже важнее, потому что они дают нам стимул развиваться и меняться к лучшему. Они показывают, что можно улучшить. Кстати, благодаря такой открытости я часто получаю обратную связь от гостей «Zамании» в личные аккаунты в Facebook и Instagram. И всегда отвечаю.

Отрицательные отзывы в свое время побудили нас запустить проект «Мамконтроль»: получив негативный комментарий, мы связывались с его автором и предлагали войти в группу неравнодушных гостей, которые хотят менять «Zаманию» к лучшему. Они могли прийти в качестве тайного покупателя, скрупулезно проверить все пункты из специального чек-листа. Всего в «Мамконтроль» входило около 150 человек, и с их помощью мы исправили сотни сложностей. Сейчас проект приостановлен, но я очень хочу снова запустить его после восстановления трафика и экономики.

Вместо того, чтобы что-то скрывать или вообще удалять отрицательные отзывы, нужно открыто говорить о сложностях, признавать их, обсуждать и решать.

Открытость = хороший сервис.

Государство

Прозрачность перед государством мы выбрали с самого начала, потому что не хотели проблем с ФНС и другими органами, стремились к тому, чтобы быть инвестиционно привлекательными. Сейчас это уже необходимость для бизнеса. Если вы рассчитываете на субсидии, помощь государства, кредиты банков — все это можно получить только при должной прозрачности.

Но большинство предпринимателей, к сожалению, вынужденно исповедуют частичную прозрачность с государством, показывая минимально возможную информацию. Я могу их понять: контроль государства над бизнесом порой невыносим. Каждый предприниматель работает с десятками контрольно-надзорных органов, задача которых — не помочь и предотвратить нарушения, а найти их, наказать и оштрафовать. Более того, у них такие КПЭ от руководства: разнарядка по штрафам и нарушениям. 

Так работать категорически нельзя. Абсолютно точно должна быть система, при которой задачей чиновников будет развитие бизнеса, рост количества и качества бизнесов, рост выручки отраслей. 

Несмотря на то, что в будущем мы хотим двусторонней открытости и честности, обязательства нам важно выполнять здесь и сейчас. Это к тому же выгодно. ФНС, очевидно, будет ужесточать контроль над уплатой НДС, ЕСН и других налогов. При этом уже объявлена борьба с дроблением. С другой стороны, государство идет нам навстречу, уменьшив выплаты по социальному ЕСН с 30% до 15% (с суммы, превышающей МРОТ). Возможно, скоро мы увидим специальные налоговые режимы для человекоемких отраслей (гостеприимство, фитнес, общепит, детский досуг, развлечения). Я на это рассчитываю. 

Открытость = законопослушность.

Инвесторы

Прозрачность для инвесторов — одна из наиболее важных частей новой искренности. Она создает дополнительную стоимость и привлекательность компании. Конечно, при условии, что ваш бизнес или быстро растет, или показывает хорошую прибыль.

Репутация на рынке дорого стоит. Любая работа с инвесторами предполагает правильную юридическую структуру, акционерные соглашения, устав и т.д. Открытость не равно непрофессиональность. Любая работа с внешними партнерами и инвесторами предполагает серьезную юридическую подготовку и четкое выполнение своих обязательств.

Может оказаться так, что инвестор пользуется открытостью в своих корыстных интересах. Такой процесс называется рейдерством. Увы, в России это не редкий случай. Поэтому важен баланс между открытостью, честностью и безопасностью. Инвесторов нужно выбирать очень скрупулезно, иначе есть риск развала бизнеса или его потери.

Открытость = инвестиционная привлекательность.

Преимущества и недостатки открытости

Преимущества открытости

Их можно выделить много, и все они важны для бизнеса. Если вы исповедуете новую искренность во всех областях, вы получаете:

• Лояльность сотрудников. Это уменьшает текучку кадров и расходы на наем и обучение. 

Мы убедились в этом на своем опыте: последние полтора года из-за сложной ситуации уделяли меньше внимания работе с командой «Zамании», в итоге текучка кадров выросла на 30-40% — и это без учета пандемии. 

• Лояльность клиентов — а значит, более долгосрочные отношения, увеличение выручки и прибыли. Лояльные клиенты часто становятся амбассадорами компании, а значит, без прямых усилий с вашей стороны привлекают к вам новых гостей.
• Желание помочь от других коллег по индустрии.

Я лично много раз помогал коллегам по отрасли. Например, в ноябре хотели полностью закрыть игровые детские центры в Москве. Мы с командой активистов договорились с правительством Москвы о возможности продолжать работу, пусть с ограничениями для индустрии, и это помогло сотням компаний, сотрудников не уволили, убытки были не такими большими.

Кроме того, коллеги в трудные моменты могут поделиться контактами юристов, шаблонами документов и договоров, информацией по производителям и так далее. Я иногда получаю советы, которые использую в бизнесе.

• Готовность государства помогать компаниям, которые выполняют свои обязательства.
• Партнеры или поставщики могут увеличить товарный кредит.

   

Недостатки открытости

Они, безусловно, тоже есть, но многие из них можно обратить в преимущества, совершенствуя внутренние процессы. Я могу выделить следующие негативные моменты:

• Сотрудники могут передавать информацию заинтересованным лицам или использовать в других корыстных целях. Такое происходит, если открытость есть, а контроля нет. Информационную безопасность, трудовые соглашения никто не отменяет.
• Контрагенты могут использовать информацию в своих интересах.
• Клиенты иногда не воспринимают готовность компании исправлять ошибки и делают все возможное, чтобы просто наказать. Им не нужно решение проблемы, им нужна месть. К сожалению, такие люди встречаются, но важно продолжать с ними работать, чтобы остальные видели вашу открытость и вставали на вашу сторону.
• Недобросовестные инвесторы могут использовать информацию для захвата части или всей компании. Нужно внимательно подходить к выбору инвестора.
   

Вывод

Открытость — сложный путь, особенно если вы находитесь в самом его начале. Иногда сложно следовать ему. Я честно рассказывал о том, что делаю, с момента старта бизнеса, и видел, как многие конкуренты копировали мою модель и изучали всю открытую информацию, чтобы не допустить моих ошибок и сделать лучше. Конечно, это может останавливать, потому что чисто по-человечески тебе обидно, как другие обходят на поворотах только из-за того, что ты честно рассказал о своих промахах и таким образом помог их избежать. Порой мне было сложно быть открытым.

Но такая новая искренность привлекала партнеров, инвесторов, сотрудников. Благодаря Facebook я нашел первых инвесторов и собрал классную команду. 

Обеспечивать искренность и открытость сложно. Приходится менять принципы работы, культуру компании, иначе выстраивать отношения с сотрудниками и коллегами. Но это приносит дивиденды. К тому же, развивая принцип открытости, мы развиваем культуру бизнеса. И в итоге мы все будем жить в более искреннем мире.

Фото: Morakot Kawinchan/shutterstock

Свою приверженность политике открытых дверей президент Centennial Medical Center в Нешвилле (США, штат Теннеси) продемонстрировал весьма оригинальным способом. Сняв с петель дверь своего кабинета, он повесил ее в холле. Этот красивый жест должен был показать всем работникам, что к реализации принципа открытости руководство компании приступило всерьез.

А владелец (он же — директор) одной киевской компании, с которым удалось пообщаться автору этих строк, своего кабинета не имеет вообще. И дело не в отсутствии места в офисе. Просто руководитель считает своим долгом каждый день проводить по несколько часов в разных отделах. Переходя из комнаты в комнату с лэптопом под мышкой, он таким образом контролирует всех и вся, будучи абсолютно доступен и открыт к общению.

Однако большинству читателей наверняка больше знаком иной стиль корпоративных отношений — когда время руководителя охраняют два секретаря, а выход «к народу» осуществляется пару раз в году. Несмотря на это, такая фирма продолжает развиваться и активно захватывать новые рынки сбыта, а персонал отличается лояльностью и благодушием.

Так какой путь выбрать — демонстрировать близость к подчиненным или вводить жесткую субординацию? Насколько и каким образом следует «открывать двери», чтобы избежать недостатков и воспользоваться достоинствами такого стиля управления?

А поговорить?

«Во-первых, все зависит от личности самого руководителя, — считает Леонид Чермис, HR-консультант компании WST-consulting (консалтинг, подбор персонала, штат -9 чел.). — Он оказывает существенное влияние на формирование корпоративной культуры и выбирает тот стиль управления, который ближе, в первую очередь, ему. Во-вторых, чтобы «открывать двери», нужно, как минимум, их иметь. То есть компания уже должна пройти тот этап роста, когда все находятся в одном помещении, отношения между сотрудниками семейно-приятельские, и каждый может сказать руководителю все, что думает по любому поводу. Более того, компания должна пройти этап формализации отношений, выстраивания иерархической структуры. И только после определенного этапа стабильного роста и развития, накопления бюрократических элементов в системе управления может возникнуть необходимость в мероприятиях по оптимизации взаимодействия между руководством и сотрудниками».

И действительно, никто из специалистов, кто занимался консультированием в области построения системы внутренних коммуникаций, не вспомнил ни одного случая, чтобы с таким запросом обратились компании, проработавшие на рынке менее шести-семи лет и насчитывающие менее 100-200 штатных единиц.

Разумеется, в крупной компании поддержание неформальных отношений с сотрудниками даже при большом желании руководителя может стать непосильной задачей. «Если менеджер постоянно общается, обсуждает с коллегами и подчиненными последние новости, а зачастую — и сплетни, он, как правило, вынужден выполнять роль третейского судьи и просто обязан принимать участие в разрешении любого конфликта, возникающего между сотрудниками. К нему часто обращаются за советом, даже когда решение может быть принято сотрудниками самостоятельно. С одной стороны, все выглядит великолепно. Менеджер всегда в курсе последних новостей, пользуется популярностью у подчиненных. Но, с другой — такой подход противоречит основным принципам тайм-менеджмента руководителя. Как верно расставить приоритеты, если их расставляют твои подчиненные, основываясь на собственных представлениях о том, чем должен заниматься руководитель? Как найти время для планирования и анализа, если вы постоянно заняты решением чужих проблем? Также существует риск необъективной оценки результатов деятельности сотрудников, когда хорошие, даже дружеские личные отношения мешают менеджеру высказать критические замечания, а иногда — и отследить недостаточную эффективность работы», — такую ситуацию описала Ольга Шаповаленко, тренер-консультант рекрутинговой компании «Стафф Сервис» (штат -20 чел.).

При пониженной формализации взаимоотношений в компании неупорядоченные информационные потоки могут внести в работу сумятицу. Но и излишняя забюрократизированность коммуникации препятствует проявлению инициативы и ведет к потере ценной информации (о принципах здоровой бюрократии см. «Рифы бумажных глубин», «ВД», №42, 2007 г.). «Полярная ситуация, когда руководитель функционирует как отдельное государство, также имеет свои плюсы и минусы. Недостатки такого подхода состоят в том, что недоступность руководства значительно снижает скорость и эффективность принятия решений. В то же время можно говорить об относительно правильном распорядке работы топа», — считает Ольга Шаповаленко.

Безопасные связи

«Ограничиваться одной лишь декларируемой «политикой открытых дверей» не совсем разумно, — считает Виктор Сангалов, менеджер по персоналу ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.). — Многие руководители питают иллюзии относительно того, что любой сотрудник в любой момент может зайти и поделиться с ними новой потрясающей идеей или предложением. Или сообщить о том, что его не устраивает. На самом деле это происходит крайне редко. Особенно в крупных компаниях. Именно поэтому «обратную связь» нужно специально организовывать и поощрять».

Аналогичной точки зрения придерживается и Иржи Пати, руководитель Исполнительного комитета Наблюдательного Совета Home Credit Bank (штат — 3500 чел.): «Ни один, даже самый гениальный руководитель, не сможет принимать эффективные решения без обратной связи со своими сотрудниками. В компании обязательно должны быть люди, ответственные за внутреннюю коммуникацию на постоянной основе, поскольку это непрерывный процесс, а не проект. В нашей организации за внутреннюю коммуникацию отвечает отдел по связям с общественностью в партнерстве с департаментом по управлению персоналом».

В связи с этим опрошенные «ВД» эксперты советуют, помимо самых распространенных и известных способов коммуникаций между работниками и руководством — ящиков предложений и общих собраний, — использовать и другие, более изощренные приемы. Так, по словам Леонида Чермиса, на одном промышленном предприятии еще с советских времен использовался принцип премирования за рационализаторские предложения. Однако этот привычный прием не вызывал энтузиазма у рабочих. Группа консультантов предложила пересмотреть подход к оценке степени «полезности» предложений, организовать торжественную процедуру вручения призов и сделать это мероприятие регулярным, что позволило, в конечном итоге, добиться поставленной цели: сделать проявление инициативы не наказуемым, а поощряемым явлением.

Шаг навстречу

О практике изучения мнения сотрудников с помощью специально организованных исследований рассказал г-н Иржи Пати: «В этом году впервые в группе наших компаний проводилось исследование вовлеченности персонала, названное нами «Как дела?». Исследование проводилось во всех компаниях Home Credit Group, а это — 14 541 сотрудника в 9 компаниях 7 стран мира, и теперь оно станет ежегодным». Естественно, такие мероприятия требуют временных и финансовых затрат, однако они необходимы в крупных компаниях.

«Если руководство компании считает, что уже пора внедрять «политику открытых дверей», подходить к этому нужно комплексно, — советует Виктор Сангалов. — Это предполагает, что должны быть внесены изменения в корпоративные правила, пересмотрены схемы взаимодействия с руководством. Возможно, следует даже по-иному организовать офисное пространство или создать отдел внутренних коммуникаций. В противном случае, без значительных видимых и ощутимых изменений, сотрудники, привыкшие к определенному стилю общения, эту инициативу проигнорируют». Внедрение коммуникационной политики «открытости» требует пересмотра собственных позиций и энергетических затрат, в первую очередь — от высшего руководства компании, которое должно инициировать этот шаг и не пренебрегать такими способами получения информации, как общение с глазу на глаз с «простыми смертными». «Например, генеральный директор одной из крупных международных компаний каждую пятницу проводит с руководителями отделов коктейль-вечеринку, на которой обсуждаются рабочие и личные вопросы. Это позволяет ему «держать руку на пульсе», получать достоверную информацию о положении вещей в департаментах компании», — рассказала Ольга Шаповаленко.

Высшее руководство еще одной международной компании не только проводит регулярные летучки с менеджерами подразделений, но и лично встречается с рядовыми сотрудниками, ежемесячно приглашая на обед несколько десятков их представителей из разных стран. Впрочем, по мнению собеседников «ВД», эта практика присуща, скорее, западным компаниям, хотя могла бы быть применима и у нас. Ведь подобные мероприятия позволяют топ-менеджеру одномоментно решать несколько задач: получать информацию из первых рук, формировать лояльность сотрудников к компании, а также, сохраняя статус руководителя, быть открытым, доступным для подчиненных.

Юзать мозги

На семинарах и тренингах, посвященных построению системы внутренних коммуникаций в компании, частенько рассказывается байка о том, как во время вручения призов «старожилам», проработавшим в компании Форда четверть века, один из механиков заявил: «Все это время вы использовали мои руки. Но если бы вы интересовались моим мнением, все эти годы могли бы использовать и мои мозги». С помощью такого наглядного примера бизнес-тренеры подталкивают руководителей к размышлениям о собственном стиле управления.

То ли снизу, то ли сверху

По данным, американского социолога Дж. Клиста, руководители среднего звена, покидая кабинет первого лица предприятия, выносят около 40% полученной информации, а подчиненным передают не более 30% от «вынесенного».

Поэтому для того чтобы сообщения высшего руководства доходили до рядовых сотрудников с наименьшими потерями и искажениями, используются самые различные способы. Это привычные доски объявлений и рассылки циркуляров, общие собрания, а также «модные» корпоративные издания и внутренние сети Intranet.

Что же касается общения сотрудников с высшим руководством, то налаживание эффективной системы коммуникаций «снизу вверх» представляется еще более сложной задачей, поскольку до начальства доходит не более 10% циркулирующей в «низах» информации. И для того чтобы получать информацию от сотрудников, руководству просто необходимо проявлять дополнительную активность.

Наталья Науменко

Зачем бизнесу нужна открытость

Сегодня мы поделимся собственным видением того, как можно сделать новые технологии более открытыми и понятными для массовой аудитории на примере нашего IaaS-провайдера.

/ Фото A Health Blog / CC

В чем проблема

Переход на новые технологии — это всегда стресс. Зачастую люди не готовы отказаться от привычных инструментов, к которым они привыкли, в пользу более эффективных новинок.

В качестве примера можно привести облачные сервисы. Они появились не вчера, но существенная часть компаний все еще опасается отдавать управление своей ИТ-инфраструктурой во вне.

При этом содержание собственного парка серверов становится все более затратным мероприятием: необходимо выделять капитальные инвестиции, нести затраты на заработную плату администраторов и обслуживать свое железо.

Что могут сделать компании, чтобы исправить эту ситуацию?

Правило 1 — Открытость

Новая технология не расскажет сама о себе, а тем, кто не является ИТ-специалистом будет сложно разобраться в тонкостях ее устройства и оценить потенциальную выгоду в полной мере.

Представителям компании следует оценить те каналы, которые являются наиболее удобными и знакомыми для их аудитории. Эта возможность дает ощущение уверенности в том, что вы готовы решать любые сложности и отвечать на вопросы клиентов.

Еще один значимый плюс политики открытости заключается в том, что вы сможете использовать ваш корпоративный блог, чтобы делиться опытом решения тех или иных технологических задач — показать, как ваш продукт или сервис работает в реальном мире.

Третий фактор, который позволит назвать вас по-настоящему открытой компанией — это наличие тематических руководств, в которых простыми словами даны ответы на наиболее частые вопросы, приведены пошаговые инструкции и советы для начинающих.

Этот инструмент позволяет не только дать людям возможность действовать самостоятельно, но и снизить загрузку службы поддержки вне зависимости от профиля вашего бизнеса.

Правило 2 — За что я плачу

Если речь идет о новой технологии, у которой еще не так много конкурентов, клиент может чувствовать себя неуютно из-за того, что у него просто нет информации о том, сколько это стоит у других компаний. Даже относительно устоявшиеся бизнесы, как например IaaS-провайдеры, все еще испытывают проблемы с тем, как сделать свое ценообразование понятным и прозрачным.

Мы решили продолжить нашу политику открытости и готовности помогать даже тем, кто не является ИТ-специалистами, и сделали специальный калькулятор, который позволяет быстро оценить уровень необходимых затрат на те или иные облачные ресурсы.

Этот инструмент мы поместили на главную старницу сайта, чтобы сразу установить необходимый уровень ожиданий. Подобные решения в комбинациями с автоматизацией служебных систем позволили нам увеличить доход сервиса в 8 раз в рамках одного года работы.

Правило 3 — Это проблема разработчика

Сложный интерфейс, технические неполадки, высокая степень загрузки службы поддержки — все это не волнует ваших клиентов. Мало кому интересно вникать в подробности устройства ваших бизнес-процессов и всевозможные сложности, связанные с работой ваших ИТ-специалистов.

Мы считаем, что компания должна уметь выявлять узкие места с помощью инструментов для аналитики и мониторинга. При этом важно слышать клиентов и внимательно относиться к критике.

Этот подход направил нас в сторону создания автоматизированных «мастеров настройки» для работы с виртуальной инфраструктурой нашего IaaS-провайдера. Эти решения помогают выполнять базовые задачи в считанные секунды — создать и настроить новый сервер можно всего за пару минут.

Данные нюансы могут и не повлиять на вашу выручку в первое время их ввода в работу, но они обязательно изменять отношение ваших клиентов к тому, что вы делаете для их удобства работы. Подобное доверие во многом и является отправной точкой для стабильного и долговременного роста компании.

P.S. Другие материалы о работе нашего IaaS-провайдера:

• Как создать провайдера виртуальной инфраструктуры: Опыт 1cloud
• Клиентоориентированное «облако»: Опыт 1cloud
• Фотоэкскурсия по «облаку» компании 1cloud
• Немного о хранении данных и опыте 1cloud
• Оптимизация UI: Опыт 1cloud

Что такое корпоративные ценности

Корпоративные ценности — это принципы, которыми компания руководствуется во внутренней и внешней коммуникации.

Внутри компании ключевые ценности влияют на взаимодействие между руководителями, сотрудниками, командами. Например, если в компании ценится самостоятельность и умение брать ответственность, то менеджеры, скорее всего, не будут ежедневно контролировать статусы всех задач и кружить, как вертолёты, над каждым исполнителем.

Корпоративные ценности определяют, как компания взаимодействует с внешним миром: клиентами, пользователями, партнёрами, государством. Если такое взаимодействие строится на единых принципах, тогда качество работ, уровень услуг и стиль общения будут одинаковы в любой ситуации.

Например, если менеджер уйдёт в отпуск или в другую компанию, его постоянные клиенты попадут к другому коллеге. Благодаря единым корпоративным ценностям клиенты не заметят разницы во взаимодействии, поэтому не будут ждать менеджера из отпуска, чтобы заключить сделку, или не уйдут вслед за ним в другую компанию.

Отличия ценностей от миссии

Миссия — это главная цель компании и смысл её существования. Обычно миссия амбициозная, разворачивается за пределы компании и связана с влиянием на рынок, общество, мир.

Например, Стив Джобс сформулировал миссию Apple в 1980 году: «Внести свой вклад в развитие мира, создав инструменты для разума, которые продвинут человечество». Миссия SpaceX — стремиться к тому, чтобы люди могли жить на других планетах.

Ключевые ценности — это принципы, которыми руководствуется компания на пути к выполнению миссии. У двух компаний может быть одинаковая миссия, например, защитить пользователей по всему миру от всех видов киберугроз. При этом в одной из компаний ценностями будут сила и амбициозность, а в другой — командный дух и поддержка талантов. Первая компания будет поглощать небольшие и перспективные стартапы, которые создают программное обеспечение, а вторая — искать талантливых программистов и привлекать их в команду.

Миссия определяет то, к чему идёт компания в далёкой перспективе, а ценности бизнеса — принципы, которым следуют все сотрудники в ежедневной работе.

Выстроить ежедневную работу так, чтобы она отвечала целям компании, — важный навык руководителя. На курсе «Управление командой» студенты учатся не только грамотно общаться с сотрудниками, но и управлять приоритетами и ожиданиями команды.

Значение ценностей для компании

Корпоративные ценности выполняют несколько функций:

1. Снижают уровень неопределённости для клиентов.
Ценности компании дают возможность будущим клиентам понять, какого результата можно ожидать. Чем меньше неопределённость, тем меньше стресс, который с ней связан.

Например, руководителю стартапа выпал шанс выступить перед инвесторами. На подготовку всего три дня, поэтому он ищет подрядчиков, которые помогут с презентацией. В первой компании, куда он обратился, удивились срокам, но пообещали успеть за два дня. Во второй компании быстрота выполнения заказов прописана в ценностях. Менеджер объяснил, что в этой компании много дизайнеров на аутсорсе, поэтому первый вариант презентации всегда делают за 24 часа. Для клиента это значит, что будет время в запасе, чтобы отрепетировать выступление, даже если презентацию придётся переделывать. Поэтому он обращается во вторую компанию.

2. Упрощают процесс принятия решений для сотрудников.
Корпоративные ценности обобщают представления разных людей о месте, в котором они работают. С помощью ценностей сотрудники следуют одинаковым принципам во взаимодействии с коллегами, руководителями и клиентами и в решении рабочих задач.

Например, в конце рабочего дня менеджеру по продажам приходит заявка от клиента. Если среди ключевых ценностей компании на первом месте клиентоориентированность, то менеджер сразу ответит на сообщение, начнёт работать с запросом и подключит коллег, не откладывая на следующий день. Если в компании в приоритете благополучие сотрудников, не поощряются переработки, ценят личное время и не пишут коллегам в нерабочие часы, то менеджер пойдёт домой к семье, а к заявке вернётся завтра.

3. Служат ориентиром в процессе отбора кандидатов.
Система ценностей компании — это часть корпоративной культуры, поэтому она формирует рабочую атмосферу и напрямую влияет на наём сотрудников. Например, если в компании ценят креативность и нестандартный подход к решению задач, то на вакансию вряд ли подойдёт кандидат, которому нравится работать строго по регламенту.

Ценности можно отследить в требованиях вакансий, а совпадение личных и корпоративных ценностей проверяют на собеседовании. Как правило, в этом помогают вопросы будущего руководителя об опыте кандидата. Например, у кандидата на вакансию менеджера проектов могут спросить, было ли такое, что он не успел сдать проект из-за ошибки члена команды, и как объяснил клиенту причину задержки. Этот вопрос поможет разобраться, готов ли кандидат нести ответственность за команду или ему проще обвинить в неудаче коллегу.

Виды корпоративных ценностей

В профессиональной литературе есть несколько классификаций корпоративных ценностей. По одной из них, ценности бизнеса делят на терминальные и инструментальные.

К терминальным относятся ценности-цели. Такие ценности отражают, к чему стремится компания в своей работе. Их могут использовать, чтобы сформулировать миссию. Например, ценность-цель компании Петрович, которая продаёт товары для дома и ремонта, — ориентироваться на клиента и его потребности. Основанная на этой ценности миссия — «Мы строим жизнь».

Как определить и внедрить корпоративные ценности

Три шага, которые помогут определить ценности компании:

1. Свериться с целями.
Чтобы определить ценности, нужно ответить на вопрос: «Что поможет компании в достижении целей?» Он касается всех направлений: как общаться с клиентами и улучшать продукт, какие люди нужны команде и как её строить.

2. Сформулировать и записать негласные правила.
Если ценности ещё не прописаны в специальном документе, это не значит, что в компании их нет. Обычно на старте источником ценностей становится основатель компании: то, как он общается с клиентами и партнёрами, нанимает новых сотрудников. В процессе он передаёт ценности команде, своим примером показывая, как нужно поступать.

Необходимость определить и прописать ценности бизнеса появляется на этапе резкого роста компании: когда новых сотрудников становится очень много, а основатель больше не участвует в операционном управлении, найме и обучении.

Чтобы сформулировать ключевые ценности, сначала нужно выяснить, какими принципами сотрудники компании уже пользуются. Для этого можно использовать разные методики, например SJT (от англ. Situational Judgement Tests, тесты ситуационных суждений).

Примеры корпоративных ценностей

Корпоративные ценности чаще всего можно найти на сайтах компаний, в описаниях вакансий и рекламных объявлениях.

Так, ценности сети «Додо Пицца» — это вкус, качество, доступность, открытость, доверие и сообщество. Компания не просто перечислила ключевые ценности на отдельной странице сайта, но и объяснила, что значит каждая из них и как проявляется в работе.

Открытость — это инструмент контроля качества. В пиццериях сети открытые кухни со стеклянными стенами и веб-камеры, которые транслируют на сайт видео в прямом эфире. Так посетители пиццерий и клиенты, которые заказали доставку на дом, видят процесс приготовления своих заказов.

Консалтинговое бюро New Business Lab

Основатель,
бизнес-консультант