Примеры переговоров в бизнесе

 Кирилл Карпенко

Для успеха в переговорах нужно заранее принять решение об условиях, на которые мы согласны, и условиях, на которые мы не согласны, и не менять это решение во время переговоров.

Звучит банально, но многие на практике не придерживаются этого правила, поэтому терпят поражение. А не придерживаются его, поскольку не различают условия, на которые согласны и не согласны в переговорах, условия, которые хотят получить, и условия, которые называют, декларируют.

В разных ситуациях эти три позиции могут быть выражены тремя разными условиями или только одним. В любом случае главное — понимать, на что мы согласны, а на что нет.

Пример из бизнеса

К руководству строительной компании пришла бригада профессиональных бетонщиков в поисках работы. На переговорах о трудоустройстве работодатель назвал желаемую зарплату сотрудников – 30 000 рублей. Рабочие озвучили желаемую и минимально приемлемую сумму – 40 000 рублей. Работодатель согласился.

Часто, идя на переговоры, мы не ожидаем давления собеседника. А оно обычно присутствует, даже если мы этого не понимаем. Оппонент может убедительно доказывать, что требуемые условия не реалистичны, воздействовать эмоциями, манипулировать. Под влиянием психологического давления мы можем испытывать стресс, страх, стыд, сомнение, неуверенность. И в этих негативных состояниях соглашаемся на крайне невыгодные условия.

До переговоров нужно решить, как низко мы готовы прогнуться, как глубоко упасть, при самом жёстком прессинге.

Рассмотрим три примера начиная от очень маленького заканчивая глобальным.

Пример успеха. Переговоры с таксистом

Однажды я опаздывал на важную встречу. Вызывать такси по телефону и ждать его приезда времени не было. Решил воспользоваться услугами такси, стоящего на дороге. По опыту я знал, что таксисты в плане переговоров о цене поездки ребята серьёзные. Поэтому я прежде чем подойти к нему решил, за какую сумму я готов воспользоваться его услугами, а за какую нет. Поездка была пятиминутная, короткая. Если бы вызывал по телефону такси, то мне назвали бы цену около 100 рублей. Но я вызывал не по телефону – срочность тоже стоит денег, поэтому решил, что 200 рублей – те условия, на которых я готов воспользоваться услугами. Если таксист предложит дороже – я откажусь. Откажусь не потому что я не могу заплатить дороже – просто дороже будет не сделка, а грабёж. Если я заплачу больше, то я буду чувствовать, что меня грубо обобрали. Лучше я опоздаю на встречу на несколько минут.

Оценив таким образом ситуацию, я подошёл к таксисту и спросил, за сколько он довезёт меня до указанного места. Таксист назвал сумму 350 рублей. Тогда я уточнил, состоится ли поездка за 200 рублей. Мой оппонент возмутился: «Ты что! Ехать же так далеко! Один бензин дороже стоит!» Я спокойно ответил: «Ясно», — развернулся и пошёл. Сделал всего три-четыре шага и услышал позади сигнал клаксона. Я повернулся и увидел, что таксист кивнул мне головой: «Садись. Поехали». Через пять минут я был на месте, заплатил 200 рублей и уверенно пошёл на следующие переговоры.

Пример провала. Продажа автомобиля

Много лет назад мой знакомый выставил в интернете свой японский автомобиль на продажу за 100 000 рублей. Менее года назад он приобрёл его за 200 000 рублей. Снижение цены связано с повреждениями в ДТП и срочной потребностью в деньгах. В этот же день потенциальный покупатель предложил посмотреть авто. Друг попросил меня составить ему компанию при показе машины.

По дороге на встречу я спросил приятеля, на сколько он готов снизить цену во время торга. Мой друг с возмущением ответил, что ни насколько: «Я же указал цену – 100 000». Я подумал, что это хорошая позиция – я тоже не люблю торговаться. Кроме того, цена изначально адекватная.

Покупателями оказались три парня – перекупщики. Я любовался их профессиональным поведением: они ходили вокруг машины, подмечая каждую вмятину, царапину, охали и ахали, говорили, что ожидали меньших повреждений. Они подготовили почву для снижения цены и в итоге с грустью резюмировали: «Ну, что, на сколько снизишь цену? Давай за 70 000 рублей?» Причём это говорилось с таким видом, что они делают одолжение!

На меня это не произвело никакого впечатления: нормальное давление в такой ситуации. Я думал, что мой друг спокойно повторит сумму 100 000 и заметит, что все повреждения уже учтены в этой цене. Однако, взглянув в его лицо, я понял, что он подавлен и дезориентирован. Он не ожидал давления. А давление оказалось очень профессиональным и тем более групповым. И он согласился на 70 000 рублей!

Причина провала в том, что мой знакомый назвал ту сумму, которую хотел, и заранее не определил сумму, на которую он реально готов согласиться. И определять эту сумму согласия он стал во время переговоров, находясь под стрессом от давления оппонентов.

Пример. Переговоры о мировой войне

14 октября 1962 года президенту США Джону Кеннеди доложили о размещении на Кубе советских ядерных ракет. 16 октября по просьбе советской стороны состоялась встреча Джона Кеннеди с министром иностранных дел СССР Андреем Громыко. Встреча длилась более двух часов. Обсуждали разные вопросы, в том числе Кубу. Обе стороны знали о случившемся. Для обеих сторон ракеты на Кубе – важнейшее событие. Но ни Кеннеди, ни Громыко ничем не выдали беспокойства и не поднимали вопрос о ракетах на Кубе. Они делали вид, что ничего не случилось.

Американцы уже два дня обсуждали возможные ответные действия. Но президент решил, что «не должно быть никакого публичного разглашения того факта, что нам известно о размещении Союзом боеголовок на Кубе, до тех пор пока не будет готов точный план ответных действий».

Кеннеди как опытный переговорщик понимал, что декларация своего желания убрать советские ракеты бессмысленна. Нужно сначала принять решение о приемлемых и неприемлемых условиях и только после этого начинать переговоры.

20 октября госсекретарь Дин Раск сообщил советскому послу Анатолию Добрынину об обнаружении советских ракет, установлении морской блокады Кубы и требовании вывести ракеты с острова: решение было принято и реализовано. Карибский кризис разрешился выводом советского наступательного вооружения с Кубы.

По свидетельству очевидцев Джон Кеннеди 16 октября на встрече с Громыко «умирал от желания сунуть им в нос наши доказательства их обмана». Однако он понимал, что сначала нужно чётко осознать свою позицию и только после этого начинать переговоры.

Пример Чарли Чаплина

Сэм Голдвин сказал о Чарли Чаплине: «Чаплин не коммерсант, он знает только одно – что меньше взять он не может». Чаплин не интересовался юридическими и финансовыми делами, но всегда заключал соглашения на очень выгодных для себя условиях только за счёт того, что точно знал, на какие условия он согласен, а на какие нет.

В своих мемуарах Чаплин так описывает переговоры с кинокомпанией «Фёрст нейшнл» о фильме «Машыш».

– Каков же будет ваш приговор, джентльмены?
Кое-кто смущенно задвигался, другие смотрели себе под ноги. Мистер Гордон, очевидно их главный оратор, начал медленно прохаживаться взад и вперед. Это был плотный, коренастый человек с круглым лицом, похожий в своих очках с толстыми стеклами на сову.
– Ну что ж, Чарли, – вымолвил он, – мне придется посоветоваться со своими компаньонами.
– Это я понимаю, – живо перебил я его, – но как вам понравилась картина?
Он нерешительно помолчал, потом улыбнулся:
– Чарли, мы же пришли покупать ее, а не делиться своими впечатлениями.
Кто-то одобрительно загоготал.
– Не бойтесь, я с вас лишнего не возьму, если даже она вам понравилась, – сказал я.
Он снова помолчал в нерешительности.
– По правде говоря, я ждал чего-то другого.
– А чего именно вы ждали?
Он заговорил медленно.
– Видите ли, Чарли, честно говоря, за полтора миллиона долларов удар должен был быть посильнее.
– А чего бы вы хотели? Чтобы лондонский мост провалился на глазах у зрителя?
– Нет. Но все-таки, за полтора миллиона… – голос его зазвучал фальцетом.
– Ну что ж, джентльмены, такова моя цена. Хотите берите, хотите нет, – нетерпеливо перебил его я.
Дж.-Д. Уильямс, президент кинокомпании, подошел ко мне и сразу начал меня умасливать.
– Чарли, по-моему, фильм замечательный. Он так человечен, так непохож на все… – это «непохож» мне не понравилось. – Но вооружитесь терпением, и мы все уладим.
– А тут нечего улаживать, – обрезал я его. – Даю вам неделю сроку на окончательное решение.
После всего, что они себе позволили в отношении меня, я уже не чувствовал к ним никакого уважения. Но, надо сказать, решение они приняли очень быстро, и вскоре мой адвокат подписал контракт, по которому я должен был получать пятьдесят процентов с прибылей после того, как фирма возместит свои полтора миллиона долларов. Контракт был заключен сроком на пять лет, после чего фильм переходил в мою собственность, как и все остальные мои картины.

Групповые переговоры

Предлагаемая в этой статье рекомендация применима также к групповым переговорам, когда сторону представляет не один человек, а несколько. В этом случае помимо приемлемости условий нужно также согласовать эти условия между всеми членами группы.

В примерах с продажей автомобиля и карибским кризисом мы видели, насколько успешно действовала группа перекупщиков автомобилей и администрация президента США как единое целое.

Главные герои х/ф «Бумер» были опытными переговорщиками, поэтому не позволили оппонентам играть на противоречиях — добились единой позиции на своей стороне — и победили в переговорах.

Железная рука в бархатной перчатке

Применение рекомендуемого правила переговоров позволяет иметь твёрдую внутреннюю позицию и одновременно внешне демонстрировать мягкость. Например, если бы я на месте своего приятеля продавал автомобиль, то сначала определил бы желаемую стоимость – 100 000 рублей. Затем, учитывая широкое распространение торга в таких сделках, выставил бы на продажу за 110 000 рублей. Также я бы рассмотрел условия покупателей ниже 100 000 рублей. Моё время тоже стоит денег, поэтому я готов упасть до 90 000 рублей.

 Позиции в переговорах

На переговорах я мог бы с лёгким сердцем, но грустным лицом снизить цену со 110 000 до 100 000. В случае давления я мог бы сделать скорбный вид, но внутренне хладнокровно, снизить цену до 90 000. При этом я бы дал покупателю почувствовать себя победителем, а сам понимал, что заключаю сделку на заранее определённых выгодных для себя условиях. И за свои уступки мог бы требовать от покупателя ответных уступок, например, оплаты услуг нотариуса.

Экономия времени

На примерах переговоров с таксистом и переговоров бригады рабочих с работодателем мы видим, что чёткое понимание своей позиции позволяет экономить время, если мы сразу озвучиваем условия согласия и демонстрируем, что это единственные условия, на которых мы готовы сотрудничать.

Выводы

На переправе лошадей не меняют.

Менять решение можно до и после переговоров, но ни в коем случае не во время переговоров. Если мы под давлением оппонента начинаем пересматривать свои позиции о приемлемых условиях, то переговоры мы провалим.

Деловые переговоры: виды, правила и примеры проведения

Деловые переговоры присутствуют в жизни каждого менеджера любого звена. По сути, это деловая беседа, которая являет собою форму устного обмена информацией между несколькими людьми. Не всегда принимаются официальные решения после проведения деловых переговоров, но они бывают полезными благодаря полученной во время бесед информации.

Что это такое?

Этика: основные правила и требования

Благодаря установленному протоколу на переговорах наблюдается комфортная для общения и непринужденная обстановка. Все это только лишь способствует тому, что достигаются желаемые для сторон результаты.

В каждой стране присутствуют свои национальные этические нормы. Но в основном это понятие одно для всех.

Подготовка: особенности

Порядок переговоров проходит следующим образом: после начала встречи все присутствующие обмениваются необходимой информацией, приводят аргументы и контраргументы, анализируют ситуацию, принимают решения, завершают переговоры.

Виды переговоров

Этапы

Переговорный процесс можно разделить на несколько этапов. Их структура давно определена. Одним из главных этапов в переговорах считается ознакомительная беседа, во время которой можно уточнить предмет встречи, решить возникающие вопросы по организации переговоров. Также это может быть встреча экспертов, которая обычно проходит до начала переговоров руководителей и делегаций.

Обязательно должно присутствовать завершение, подведение итогов, характеристика встречи.

Тактические приемы: примеры диалогов

Ультимативные

Сторона-«жертва» может торговаться до последнего. Согласиться на первоначальные условия можно, но после попытки побороться за более выгодные условия. Известны случаи, когда сторона- «жертва» выигрывала переговоры в свою сторону.

После того, как жесткий оппонент озвучит «жертве» все условия, можно согласиться поговорить о данных условиях. В таком случае, «жертва» может вывести оппонента на нужный ей сценарий, предоставляя свои аргументы.

Эмоциональные качели

Ультиматум в конце беседы

Метод навязывания своего видения беседы

Согласно определенным правилам этикета по переговорам, существуют временные рамки беседы, о которых изначально говорят еще на предварительном этапе. Поэтому, когда стороны приходят на переговоры, они уже понимают, что их ждет. На основании этого они строят план беседы, подбирают аргументы, тактику, факты. Жесткая сторона в данном случае старается сломать весь сценарий переговоров, который вы заранее уже приготовили, и навязать свой.

Это рассчитано на то, что после разрыва сценария, «жертва» не совсем готова перестраиваться и оперативно реагировать на возникшую ситуацию. «Жертва» получает своеобразную психологическую травму, она ощущает, что ею управляют.

Быстрый ход течения беседы

Вы всегда можете применять различные манипуляции, выстраивать стратегии, но всегда нужно быть готовым идти на компромисс.

В следующем видео вас ждет методика ведения деловых переговоров (подготовка, приемы манипуляции и примеры эффективной деловой коммуникации).

«Про бизнес» и компания Itransition продолжают серию совместных материалов о том, как устроен бизнес в ИТ. Мы рассказываем об особенностях работы в ИТ-отрасли, интересных задачах, которые решают специалисты, менеджеры и топ-менеджеры Itransition, изменениях, которые происходят внутри компании в связи с ростом бизнеса. Мы полагаем, что интересное в нашей серии найдут для себя не только читатели-айтишники, но и те, кто работают в традиционных секторах и интересуются современными подходами в управлении персоналом, проектном менеджменте, маркетинге, продажах etc.

Наш следующий материал — об особенностях переговоров, тонкостях обсуждения с заказчиками сложных, а иногда и спорных условий сотрудничества. Наблюдениями и интересными кейсами делится Денис Костусев, вице-президент по продажам в Itransition.

— Функция продаж в нашей компании рассредоточена по регионам. Есть специалисты, которые работают в США, Великобритании, на российском рынке и, конечно же, в Беларуси. Специалисты используют общеизвестные подходы к продажам, однако учитывают в своей работе и особенности наших целевых рынков.

В процессе продаж все начинается с лида. Лиды в нашем случае — это потенциальные заказчики, у которых есть потребность в реализации проекта разработки программного обеспечения. Каждый входящий запрос изучается и классифицируется экспертами. Если запрос релевантен предлагаемым Itransition сервисам, он регистрируется в CRM и начинается процесс продажи. При этом запросу назначается класс и приоритет.

Далее мы изучаем входные требования и начинаем цикл коммуникации с лидом.

К этому процессу впоследствии подключается presales-команда. Коллеги анализируют бизнес-требования, технические требования, планируемый к разработке функционал, предпочтения к дизайну, а также определяют оптимальное решение к реализации и набор технологий.

На основании собранной информации формируется коммерческое предложение, которое, как правило, презентуется Совету директоров потенциального заказчика. В случае успешной презентации нашего предложения начинается т.н. фаза негоциации. Она завершается выработкой коммерческих и проектных условий, которые станут частью договора. На этом этапе процесс продажи сопровождают коллеги из юридического и финансового отделов. После того как стороны пожали друг другу руки и согласовали дату старта работ, мы представляем заказчику ответственных специалистов отделов разработки, тестирования и поддержки. Как правило, в проектную команду на стороне Itransition входят менеджеры, бизнес-аналитики, системные архитекторы, дизайнеры, разработчики и тестировщики, отвечающие за качество реализации программного обеспечения.

В среднем цикл продажи в Itransition составляет 90 дней. При этом есть и атипичные проекты, где цикл может занимать считанные недели или, напротив, годы.

Теперь рассмотрим подробнее особенности взаимодействия с заказчиками и сам переговорный процесс.

Переговоры

Многие этапы процесса продаж — это довольно банальные повторяющиеся шаги. Ты действуешь «по учебнику» и получаешь результат. Но есть два этапа, которые не столь тривиальны.

Первый. Перед тем как переходить к обсуждению конкретики, специалист отдела продаж должен хорошо узнать компанию и проблематику, с которой она сталкивается, а также человека, с которыми он взаимодействует, установить по-настоящему доверительные отношения. Когда такие отношения установлены, начинается открытая дискуссия, в ходе которой происходит обмен информацией о проекте. И только после того как расставлены все точки над «i», стоит переходить к выработке и последующей презентации заказчику предлагаемого нами оптимального решения.

Бывает и так, что клиенты сходу излагают суть проблемы, подкрепляя ее всевозможной проектной документацией. Несмотря на полноту предоставляемой нам информации, мы каждый раз проводим ее независимый анализ, результатом которого зачастую являются не только детальное коммерческое и техническое предложения, но и наши рекомендации. Мы стараемся создать дополнительную ценность, которую получит клиент в случае работы с Itransition и которая поможет улучшить концепцию реализации проекта, изначально предложенную клиентом.

Как мы видим, переговорный процесс на этапе выяснения проектных требований — достаточно трудоемкая активность. Зачастую в этом процессе нужны навыки на стыке бизнес-аналитика и продавца:

• Умение хорошо слушать и слышать собеседника
• Умение документировать требования «на ходу», причем в понятной всем форме. Ведь зачастую мы работаем не с одним человеком, а с группой людей, у каждого из них свои предпочтения
• Умение отличить правду от лжи. Ведь так или иначе врут все — это аксиома. В США есть такое понятие как «window shopper» — это зевака, который ходит по магазину, смотрит на витрину, но ничего не покупает. На безрезультатное общение с такими людьми может уйти много времени и энергии, поэтому мы стараемся зевак аккуратно и вежливо «отсеивать».

Все из вышеперечисленного — достаточно серьезный набор навыков, который я стараюсь развивать в себе и сотрудниках отдела продаж.

Небольшой совет: для того, чтобы выяснить потребности клиента, выявить его цели, а также отсеять зевак, можно использовать метод «4 why». Надо 4 раза задать вопрос «Почему»? на одну и ту же тему, но под разным углом.

Вопрос 1: «Почему вы решили приобрести эту услугу?»
Ответ: «Я хочу купить услугу, потому что того хочет мой босс».

Вопрос 2: «Отлично! А почему ваш босс захотел ее приобрести?». Уже после второго «почему» может возникнуть некоторое напряжение. Человек, который на самом деле не собирается разместить заказ, может ответить нечто вроде: «А какая вам разница? Это не имеет значения».Человек же, который знает, чего хочет, с высокой долей вероятности пояснит: «Мой босс захотел ее заказать, потому что это нужно нашей компании».

Вопрос 3: «Почему вы считаете, что это действительно нужно вашей компании?». Ответ: «Потому что мы уже согласовали реализацию этого проекта и забюджетировали на это определенную сумму».

Вопрос 4: «Хорошо! Последний вопрос, почему вы считаете, что сумма, заложенная в бюджет, достаточна для приобретения услуги, не могли бы вы ее озвучить?».

Итого. Если человек внятно ответил на все вопросы по теме, то высока вероятность того, что он действительно намерен разместить заказ и имеет определенный бюджет на его реализацию.

Таким образом, уже на начальном этапе переговорного процесса, посредством логичной постановки квалификационных вопросов и анализа полученной информации, становится ясно, стоит ли далее инвестировать свое время в данного лида или же он, образно говоря, «зашел к нам посмотреть на витрину».

Второй — достаточно сложный этап: согласование коммерческих условий. Именно изящное согласование условий договора зачастую является апогеем работы продавца.

Бывает так, что при обсуждении проектных условий кажется, что всех все устраивает и всем все понятно. Однако, когда ты перекладываешь эти условия на бумагу и представляешь на подпись, появляются возражения и начинается работа с ними:

• Например, из-за пересмотра проектных требований стоимость работ выросла
• Или же стандартная гарантия на оказанные работы составляет 6 месяцев, а покупателю хочется получить 12
• Бывали и случаи, когда заказчики хотели получить продукт в течение одного месяца с момента старта работ, но требовали в договоре оформить отсрочку платежа на 12 месяцев с момента приемки продукта, что, конечно же, крайне невыгодно для исполнителя

На данный момент юридическая служба Itransition настолько хорошо проработала наши договоры, что типовая версия оных приемлема большинству клиентов компании. В то же время, во многих случаях сотрудникам отдела продаж приходится умело торговаться, чтобы конечные контрактные условия были приемлемы для обеих сторон. Как бы то ни было, в любом переговорном процессе я бы рекомендовал придерживаться следующего правила: когда ты идешь на уступку, обязательно попроси что-либо взамен.

Пример из жизни Itransition

Один известный мировой производитель оборудования предложил нашей компании выполнить проект, выдвинув условие: мы должны подписать их стандартный договор на оказание услуг, не внося никаких изменений.

Проект был нам весьма интересен, поэтому мы запросили шаблон договора. Потенциальный партнер его предоставил, при этом строго отметив, что доселе правки в их договор вносили только лидеры рынка, такие как «Боинг» и «Дженерал Электрик». В процессе изучения договора мы нашли несколько критичных пунктов, например:

• Отсутствие ограничения финансовой ответственности за какие-либо ошибки в программном коде (разработчики ПО хорошо знают, что наличие «багов» — относительно стандартно при разработке ПО)
• Максимально растянутые сроки приемки работ, которые были для нас неприемлемы и т.д.

Таких пунктов накопилось довольно много, и стало понятно, что три из них мы принять никоим образом не можем.

Несмотря на то, что отдел закупок клиента был однозначно против внесения изменений в форму договора, а мы могли бы на этом поставить крест на сделке… мы все же сделали экстра шаг и сумели запустить переговорный процесс, после того как привлекли к нему главу отдела закупок клиента.

В ходе переговоров выяснилось, что у компании этот договор типовой и применяется при закупке любых видов услуг. Корпорация большая, и будь то пошив одежды для сотрудников или же разработка ПО, пункты контракта с подрядчиками остаются неизменными. В результате трехнедельного общения с главой отдела закупок, ему была детально объяснена специфика разработки ПО.

Как итог, заказчик понял суть нашей переговорной позиции и дал согласие на изменение некоторых контрактных условий. И это несмотря на то, что мы пока еще не «Боинг».

Особенности продаж на различных рынках

Рассмотрим 3 целевых рынка, где наиболее широко представлены интересы Itransition.

В США согласовать условия и заключить договор можно достаточно быстро (от нескольких недель до 3 месяцев). Обязательным условием успешного сотрудничества тут является строгое, качественное и в срок исполнение договорных обязательств. Помимо этого, ты должен понимать бизнес клиента и стараться органически с ним развиваться. Развитие сотрудничества может происходить до того момента, пока ты не совершил критическую ошибку. Американцы любой продукт или сервис покупают, как товар в магазине.

Если товар американцев не устраивает или он им не понятен, они не будут долго разбираться в причинах, а сразу вернут и возьмут аналог в соседнем магазине.

На этом рынке мы наблюдаем наиболее утилитарное отношение заказчика к партнеру и предоставляемым им услугам.

В Великобритании как особенность можно отметить средний срок принятия решения о покупке (от месяца до полугода), значительные и адекватные проектные бюджеты, британцы дают партнеру право на ошибку в случае рационального объяснения причины оной. Британцы, как правило, также вникают в малейшие детали и стараются понять твой бизнес, ожидая при этом, что ты понимаешь их. Здесь типично большое количество раундов переговоров, но если уж выбрали себе партнера, то нацелены на долгосрочное сотрудничество.

В России, как известно, очень многое строится на личных отношениях. Тут необходимо знать клиента в лицо, а также понимать, что именно им движет. К примеру, посредством выполнения совместного проекта человек может пытаться продвинуться по карьерной лестнице или же исправить патовую ситуацию в его компании. Эти факторы нужно принимать во внимание и учитывать при формировании стратегии отношений. Принятие решений о покупке, как правило, среднесрочное, и тем оно быстрее и проще, чем выше уровень доверия между людьми.

Если есть понимание, что компании соответствуют друг другу в разрезе подхода к работе, а также в разрезе общих ценностей, то можно всерьез обсуждать высокие контрактные суммы и инвестировать в налаживание долгосрочных партнерских отношений. В то же время, не стоит забывать, что российский рынок наиболее подвержен макро- и микроэкономическим рискам, в т.ч. валютным, что может привести к неожиданному прекращению этих отношений.

Если же случается серьезный риск, падение курса российского рубля или цен на нефть, то Россия — первейший рынок, сокращающий объемы взаимодействия.

Посему держите руку на пульсе и адекватно оценивайте риски работы там.

Рекомендации к улучшению

Вот с чем можно работать всем нам, чтобы становиться лучше и успешнее:

1. Развивать деловую гибкость. Зачастую у компаний есть набор требований, от которых они ни в коем случае не хотят отходить. Желание гнуть свою линию понятно, однако иногда стоит отойти от принципов, встать на место партнера и, поняв его позицию, «встретиться посередине».

2. Ставить большие цели. Отсутствие большой цели — это отсутствие долгосрочной серьезной мотивации, которая позволяет свернуть горы. Несмотря на все плюсы и минусы работы с американцами, к примеру, они довольно далеко продвинулись в вопросах личной и корпоративной мотивации.

Бизнесмены-американцы сами кого хочешь замотивируют и достанут любого списком того, что должно делать. Их с детства приучают ни на кого не надеяться и ставить себе амбициозные цели.

Американцы четко понимают, что если не задаться четкой целью, не распланировать шаги по ее достижению, не объяснить доходчиво всей компании значение этой цели, то ничего существенного не достигнешь.

В Беларуси же бизнесмены большие цели себе лично и своим компаниям ставят значительно реже. Многие думают, что, если ты приобрел машину, квартиру и дачу в придачу, то этого достаточно и заслуженный отдых уже наступил. В то же время, если ты действительно хочешь добиться чего-то значимого в бизнесе, как-то выйти на международный уровень и стать лидером отрасли, ты должен смотреть за рамки границ насущных потребностей и быть готовым к постоянной работе над собой и своими ограничениями.

3. Рекламировать Беларусь. Еще замечаю на переговорах, что соотечественники после вопроса иностранного партнера о Беларуси отвечают сухо, обращая внимание на негативные аспекты или же вовсе пытаются перескочить на другую тему.

Долгие годы наблюдений за заказчиками, которые часто приезжают в белорусские офисы Itransition, хотел бы отметить, что люди возвращаются в нашу страну с удовольствием. Многие отмечают положительные тренды в развитии торговли, инфраструктуры и транспорта, человеческого капитала. Поэтому рекомендую образовывать иностранцев не только касательно вашего продукта или услуги, но и обращать внимание на преимущества работы в нашем регионе, его культуру и историю, ведь иностранцам это действительно интересно.

Почаще приглашайте иностранных партнеров в Беларусь, тем более, что это стало делать проще с момента введения безвизового режима.

Как продавцам восстанавливаться после стресса

Люди, которые не умеют восстанавливаться после стресса, в продажах не выживают. Как восстанавливаюсь я? Стараюсь не переживать и впредь не наступать на те же грабли.

Для меня каждый контракт — как спортивное состязание, а в спорте нельзя ни на кого обижаться, будь то соперник, тренер или же ты сам. Ежели начинаешь обижаться и в принципе переживать, то все внимание и энергия уходят впустую.

Я бы рекомендовал с внутренней энергией обходиться бережливо и направлять ее строго на результат. Для меня каждый продажный цикл — это вектор, в конце которого обязательно будет красивая подпись на контракте, подкрепленная кругленькой суммой… И я мысленно визуализирую этот финал.

Можно привести в пример методику Джордана Белфорта, в которой он предлагает представить, что вы идете по прямой и в какой-то момент вас с нее сдвигают. Но вам никак нельзя сворачивать. Отклонение от изначально намеченного курса может иметь место, но небольшое. В нашей работе подход аналогичен: каждый продавец определяет набор шагов, которые он должен пройти, чтобы увидеть свет в конце тоннеля. Он четко понимает, что попытки сдвинуть его с этого вектора обязательно будут предприняты, но эти попытки — всего лишь часть процесса, и относиться к ним нужно соответственно. Это позволяет не воспринимать неудачи как личное поражение.

Если же ошибка допущена или ожидания не сбылись, стоит обдумать причины, принять меры к недопущению их впредь и идти далее, более не возвращаясь к рефлексии.

Периодически я делаю детальный письменный (или аудио, или видео) разбор различных переговоров (поединков, примеров из кино, литературы и пр.).

Вот один из примеров такого разбора в одном из выпусков рассылки «Управление под микроскопом».

Выпуск 45. Формальная и прагматическая логика — кто победит?

В одном из прошлых выпусков рассылки мы обсуждали разницу между формальной логикой (логикой поиска истины) и прагматической логикой (логикой доказательства своей правоты). Хорошей иллюстрацией того, что происходит, если руководитель пользуется формальной логикой, а подчиненный — прагматической, является один диалог из сыгранных недавно управленческих поединков. Детальный разбор этого диалога я и предлагаю вашему вниманию.

СИТУАЦИЯ «Товарный запас»

Предприятие занимается производством продуктов питания и в течение длительного времени добивается размещения своей продукции в крупных сетях супермаркетов. Директора супермаркетов делают заявки на данный продукт с запасом на 3 дня и не более. Менеджеру предприятия по работе с сетями супермаркетов вменено в обязанности следить за наличием и ассортиментом продукта на полках магазинов.

В разгар сезона производство продукта по приказу генерального директора предприятия встает на профилактику на 1 неделю. Товарный запас не обеспечен. Полки магазинов опустели. Отношения с сетями супермаркетов на грани разрыва. Начальник отдела продаж объявляет выговор менеджеру.

Роли и интересы

Директор супермаркета — хочет обеспечить товарооборот с данным предприятием или без него.

Генеральный директор — желает получить прибыль и сохранить отношения с сетями супермаркетов.

Начальник отдела продаж — хочет переложить ответственность с себя на менеджера.

Менеджер — считает выговор необоснованным, т. к. ему не было заранее известно о профилактике на производстве.

Разбор диалога между генеральным директором (ГД) и начальником отдела продаж (НОП)

ГД — Вчера мне звонили из супермаркета,…

НОП — Я знаю…

ГД — …мы им поставляем молоко, в котором мы достигали так долго долю. Наш менеджер ходил туда регулярно на переговоры. Добились 60% доли. Вот. Позвонил и сказал, что возникла просто вопиющая ситуация. Пустые полки. Что такое?

НОП — Пустые. Я там был. Ничего нет. При чем у нас промо даже заявлено. Мы денег потеряли немерено.

Обратим внимание на прием, который применил начальник отдела продаж. Ему предлагают роль объясняющего и оправдывающегося. Но он эту роль не принимает. А наоборот, усиливает размер проблемы. Т.е. как бы пропускает мимо себя проблему (такое айкидо получается) и присоединяется к роли «возмущенный беспорядком». Это часто бывает неожиданно, поэтому сбивает картину мира нападающего и дает возможность перехватить управление.

ГД — Ну и что ты мне можешь по этому поводу сказать?

НОП — А он тебе что, ничего не объяснил?

ГД — Кто?

НОП — Менеджер.

ГД — Менеджер? Объяснил. Он сказал, что у него не было информации о том, что мы ставим на профилактику. У него не было возможности…

Важнейшая ошибка генерального директора. Уже дважды у него перехватили управление — и уже не он, а ему задают вопросы. Из роли начальника он перемещен в другую роль. Не надо было отвечать на этот вопрос. Во-первых, по динамике ролевой борьбы, которая здесь остро обозначилась, кто первый начнет отвечать на любой вопрос, тому останется роль гостя, а настоявшему на ответе — роль хозяина. Это раз.

Во-вторых, по содержанию ответа получается, что генеральный директор принял ситуацию, в которой он лично потребовал отчета от менеджера, через голову начальника отдела продаж. Таким образом, ответственность автоматически съехала с плеч начальника отдела продаж на менеджера. Директора спровоцировали на это — он поддался на провокацию. Далее начальник отдела продаж вообще может на это опереться и выдвинуть претензию — ну как я могу управлять отделом, когда Вы через мою голову общаетесь с менеджерами… (ну в какой-то более тонкой формулировке, конечно…).

Что можно было бы сделать директору в ответ на уточнение «менеджер». Или задать вопрос, или сформулировать утверждение о том, что ответа он ждет от начальника отдела продаж, а не от менеджера. Надо на этом шаге решить две задачи — вернуть управление разговором и вернуть начальника отдела продаж в роль подчиненного.

НОП — А вот Ваш приказ под роспись… Где он подписался, что ознакомлен. Он что, дебил, что ли? Вот приказ, все с ним ознакомлены. Вот роспись. Увольнять тогда его надо и все. Что тут. Другого возьмем. С такими дебилами работать… Я ж сам бонус не получу.

Тактика начальника отдела продаж становится предельно ясна. Моя хата с краю — ничего не знаю. Менеджер облажался, уволим его — и все дела. А у меня все ходы записаны, ко мне претензий быть не может.

Конечно, такой быстрый и точный ход оказался неожиданным для директора. Но в то же время, это типичная ситуация ухода от ответственности, поэтому заготовки тоже не мешало бы иметь.

Например, что можно сразу на это ответить?

Например, можно применить стратагему «вернуть подарок обратно»: «Ясно. А вот приказ о назначении тебя начальником отдела продаж и твоя подпись. Тебя тоже уволить?»

Или можно вытянуть на возврат ответственности через бонус: «Ты бонус получаешь за что? За работу отдела продаж? Значит, ты отвечаешь за эту работу? Или теперь бонусы менеджерам платить — каждому в отдельности?»

Важно, опять-таки, сразу пресечь его желание уйти от ответственности. Лишить его надежды на то, что это получится.

Можно даже озвучить эту его надежду: «Ну вот опять ты хочешь улизнуть от ответственности. Даже приказ с собой принес, видимо, знал о чем речь пойдет — подготовился. Нет, милый мой, не получится…»

ГД — Ну да, действительно, его подпись. Ну подожди.

Генеральный директор, видимо, под впечатлением от «рояля в кустах» в виде приказа с подписью, пропустил все подводные течения предыдущей фразы. Более того, признав, что здесь действительно подпись менеджера, он тем самым закрепляет следующие роли — «директор, который не разобрался» и «начальник отдела продаж, у которого все под контролем»…

НОП — Ну все, увольнять надо. А чего ждать-то.

Начальник отдела продаж тут же фиксирует ситуацию в свою пользу: виновник найден, вопрос решен.

ГД — То есть ты считаешь, что здесь твоей ответственности нет? Твоя задача была отнести бумажку, поставить на ней подпись подчиненного. И все. И забыть про это, грубо говоря. А проследить?

Генеральный директор теперь понял, в какую ситуацию попал. Но ему не хватает точности: надо было остановиться на первом вопросе и все. И дальше опираться на ответ. А так директор дает повод придираться к словам… Претензия сформулирована неточно. Есть только намек на претензию, но в такой формулировке его легко довести до абсурда. Что начальник отдела продаж тут же и делает…

НОП — Антон Александрович, я не могу за всеми бегать и смотреть. Вот должностные инструкции, вы сами их издавали, где написано, что это его обязанность. У меня обязанность — контролировать их. Вот мои отчеты по их работе я все предоставляю вовремя. Разве не так? Бегать и смотреть, кому они там отправили письмо, кому не отправили… Они мне прислали отчет, что все клиенты с приказом ознакомлены, я вам это отправил. Все.

Обратим внимание на то, что начальник отдела продаж не тупица. Он очень тонко чувствует ситуацию. Чуть только директор попробовал его вернуть в роль подчиненного, как он по форме начал ему подыгрывать — сразу появилось имя-отчество, начались объяснения и оправдания.

Теперь посмотрим, что можно использовать в объяснениях начальника отдела продаж против него. Он опирается на нормативный уровень (должностные инструкции) и технологический (документооборот). Значит, можно или в этих же слоях искать пустое, или перемещать его в другой слой. Например, в экономический или этический.

Например: «Да, хорошо что ты знаешь что написано в должностной инструкции. Там еще написано — …. (и формулируете то, что вам надо…)»

Или: «Да, твоя зарплата не соответствует твоей работе — за пересылку документов мы платим секретарю 100 долларов (условно). Чем твоя работа отличается от секретаря?»

Или: «Тебе не хватает мужества отвечать за свой участок работы или у тебя личные счеты с этим менеджером?»

ГД — И ты считаешь, что на этом твои обязанности закончены.

НОП — Конечно. Я считаю, что всех подряд клиентов я проверять не могу. Давайте возьмем аудитора, который будет сидеть и этим заниматься. Девочку-координатора. Я уже об этом давно говорю. Я не могу — 20 человек, управлять ими всеми и еще бегать за всеми проверять — всем они там сказали, или не всем.

Теперь начальник отдела продаж двигается дальше по роли и уже занимает роль «жертвы». Он «обижается», на то, что директор якобы хочет навязать ему глупую деятельность, а к его предложениям по улучшению работы отдела не прислушивается. Ну вот теперь сам виноват — говорил же, что надо сделать, Вы не сделали — а теперь на меня все валите…. Частый прием прагматической логики: выдернуть кусок из контекста, довести его до абсурда и бурно этим возмущаться….

ГД — Ну плохой ты, значит, руководитель. Раз ты не можешь людьми управлять и решать такие ситуации.

Генеральный директор пользуется формальной логикой. Против прагматической логики это не работает… Нужно или тоже переходить на прагматическую логику, или перетаскивать другого на формальную логику.

Что такое формальная и прагматическая логика: формальная логика занимается поиском истины, и прагматическая — поиском своей правоты.

Есть смысл перейти от обсуждения ситуации с менеджером и супермаркетом к обсуждению ситуации данного разговора и выбранной начальником отдела продаж тактики. Например: «Так. Ты решил доводить мои слова до абсурда. Зачем, позволь тебя спросить?» Или: «Ты сейчас говоришь, что я навязываю тебе такие обязанности — бегать за всеми и проверять, что они сказали клиентам? Так?»

НОП — Ну давайте тогда решать вопрос со мной, если Вы так считаете. Давайте наберем вот таких-вот Вась, которые будут срывать все, а меня уберем.

Опять начальник отдела продаж передергивает — это опять прагматическая логика. И это будет продолжаться до тех пор, пока директор позволяет это делать. Сам по себе он не перейдет к адекватному разговору.

ГД — Ну подожди. А кто этого менеджера брал?

Опять директор отвечает формальной логикой. Очевидно, что начальник отдела продаж ответит прагматической, и не признает своей ответственности за наем сотрудников. Это очевидно. Продолжая действовать в рамках формальной логики, директор демонстрирует свою беспомощность против прагматической логики начальника отдела продаж.

Что можно извлечь из «таких-вот Вась»? Можно, например, попробовать заставить начальника отдела продаж отказаться от такой формулировки. Как. Или с помощью его же оружия — передернуть эту фразу еще сильнее или продлить его логику дальше: «А может, ты предлагаешь набрать таких-вот начальников отделов, которые ни за что не отвечают, а меня убрать…? Ты это хочешь сказать?» Или уточнить формулировку как вам надо: «Ты имеешь в виду, что у тебя в отделе все такие, и ты ничего с этим не можешь поделать?»

НОП — Вы сами брали. Он проходил финальное собеседование с Вами.

Логично. Ответственность за клиентов перекладываем на менеджеров, а ответственность за менеджеров — на директора.

ГД — Да, но первое собеседование он проходил с тобой. Ты говорил — отличный парень. Замечательный, прекрасный.

Для переговорщика ход неплохой. А для руководителя — не очень. Почему. Чем дальше разговор, тем дальше от роли подчиненного удаляется начальник отдела продаж. Теперь из роли «жертвы» он переполз на роль «обвинителя». А это важнее, чем то, с кем проходил собеседование менеджер. И чем дальше зайдет начальник отдела продаж (чем дальше его пропустит директор), тем жестче придется возвращать…

Например, можно задать вопрос: «Есть что-то в твоей работе, за что ты несешь ответственность?», или «Я начинаю забывать — какая у тебя должность в компании?»

НОП — Да, и он 60% добился в магазине. А вспомни, что там было до того, как он пришел. Нас там вообще не было. Вот этот потенциал я в нем и увидел. Но то, что он такой неисполнительный — ну да. А может, он там забухал вчера или позавчера — откуда я знаю.

Начальник отдела продаж выкрутился, конечно, но теперь концы с концами у него не сходятся. Жаль, что этого не заметил директор. Что именно не сходится? Получается, что менеджер этот очень результативный. Дебил бы таких результатов не достиг. А дисциплина — это вопрос управления, организации работы и пр. Значит, начальник отдела продаж жертвует таким ценным менеджером, потому что сам не организовал хорошо работу в отделе. Вот это противоречие можно было бы использовать. Но плавно, по шагам, с фиксацией каждого шага. И на финише дать спасти лицо начальнику отдела продаж — продумать технологию его поражения, чтобы эта технология была для него комфортна, иначе ему придется биться «до последней капли крови»…

Ну, в принципе, дальше продолжается то же самое: директор использует формальную логику, начальник отдела продаж — прагматическую. Директор не может поместить начальника в нужную ему роль. И свои вопросы или претензии формулирует недостаточно точно. Поэтому директор, в общем-то, бессилен в этом разговоре.

ГД — Нет, ну я просто не понимаю, почему ты не проконтролировал.

НОП — Как?

ГД — Как? Тебе рассказать — как?

НОП — Да.

ГД — Позвонил в магазин, съездил на аудит, посмотрел…

НОП — Сколько у нас торговых точек, как Вы думаете, в базе?

ГД — Но это наш ключевой клиент.

НОП — Кто? Вот этот магазин?

ГД — Да

НОП — Давно?

ГД — Да.

НОП — Интересно

ГД — Сразу после того, как 60% доли добились.

НОП — Я себе запишу, что он теперь у нас ключевой клиент .

ГД — Т.е. ты не знаешь об этом? Молодец.

НОП — Нет. Что у нас теперь магазины в 150 кв.м — ключевые клиенты? Ладно. Я взял себе на заметку.

ГД — Ты меня, на самом деле, удивляешь. Честно. Для тебя все — неожиданность. Ситуация возникла такая — это все неожиданность. То, что менеджер такой — подписал бумажку, и что ключевой клиент…

НОП — У каждого из нас — и у меня, и у менеджера — есть свои обязанности.

ГД — Я спрашиваю прежде всего с тебя. Я не должен идти к менеджеру. Ты руководитель, ты должен следить за тем, чтобы таких ситуаций не возникало.

НОП — Я предлагаю найти ему замену. Да, здесь мы потеряли.

ГД — Ну что ты предлагаешь?

НОП — Я предлагаю человека поменять.

ГД — Просто поменять человека?

НОП — Ну или перевести его на другое место работы.

ГД — Т.е. справиться ты с ним не можешь как менеджер?

НОП — Ну знаете, он вообще-то в последнее время сильно забивает на работу. И это заметно. Я с ним уже несколько раз разговаривал. Вот две объяснительные от него. И третью он написать отказался. Я не вижу выхода.

Время раунда закончилось.

Надеюсь, Вы смогли почувствовать разницу между формальной и прагматической логикой.

Каждый день мы говорим с разными людьми, и не всегда эти переговоры заканчиваются удачно. Но если в обычной жизни это легко разрулить, в бизнесе на кон поставлены деньги, продажи, репутация. Сегодня поговорим о том, как правильно вести деловые переговоры с клиентами, партнерами по бизнесу, инвесторами. И самое главное — как сделать так, чтобы они закончились с пользой и выгодой для вас. 

Что такое деловые переговоры

Деловые переговоры — это общение между сторонами, которое направлено на обоснование своей точки зрения, урегулирование проблем, заключение сделки и т.д. Простыми словами, деловые переговоры нужны, чтобы обсудить некую проблему и решить ее, желательно с максимальной выгодой для обеих сторон. 

Примеры деловых переговоров:

• К вам обратился новый клиент, вы встречаетесь, чтобы познакомиться, обсудить возможную сделку или сразу заключить ее.
• В вашей компании возникла проблема — вы созываете ведущих партнеров и решаете, что делать.
• Вы принимаете на работу нового сотрудника и проводите собеседование.
• Вы направили предложение инвестору, он хочет встретиться и узнать, зачем ему вкладывать деньги и что ему это принесет. 

Результатом деловых переговоров могут быть:

• Заключение сделки, контракта, подписание договора.
• Урегулирование конфликта или проблемы.
• Нахождение компромисса или продавливание своей позиции.  
• Выработка алгоритма решения, координация действий. 

Виды деловых переговоров

Переговоры могут пойти по самым разным сценариям — все зависит от самих собеседников, предмета обсуждения, ресурсов, которые обсуждаются. Взять самый простой вариант: менеджер по продажам встречается с потенциальным клиентом. Даже тут события могут развернуться самым непредсказуемым образом, вплоть до того что менеджер наделает ошибок и клиент уйдет, хлопнув дверью.

Тем не менее, виды деловых переговоров можно и нужно упорядочить — в бизнесе важна системность.

Внутренние и внешние. Внутренние ведутся внутри компании — с сотрудниками, сооснователями, топ-менеджерами. На внешние приглашают партнеров извне, инвесторов, клиентов. 

Официальные и неофициальные. В первом случае ведется протокол или просто фиксируются основные тезисы беседы. Кстати, хорошая практика: рекомендую при любой встрече и созвоне записывать главное. Неофициальные проводятся в формате «поговорили и разошлись». 

Партнерские и встречные. Партнерские подразумевают дружеское общение или рабочие процессы, которые надо решить. Встречные обычно проводятся, если нужно решить проблему или конфликт. Суть проблемы может быть как глобальной — например, конкурент хочет купить ваш бизнес, так и не очень. Например, потенциальный инвестор согласен вложить в ваше развитие только половину суммы, которую вы намечтали, и нужно убедить его не скупиться.

Мягкие и жесткие. Тут понятно — иногда в бизнесе без жесткости никуда, кто сильней — тот и съел.

Рациональные и нерациональные. В рациональных переговорах важно понять позицию всех сторон и добиться самого эффективного результата для всех. В таких переговорах часто приглашают третью сторону — типа третейского судьи. Это может быть независимый эксперт, финансист, юрист и т. д. Нерациональные допускают жесткие тактики — расскажем о них ниже.

Подготовка к переговорам: ни о чем не забыть

Какого бы вида ни были ваши переговоры, важно грамотно подготовиться к беседе — так больше шансов, что они пойдут именно по вашему сценарию и с выгодой для вас. Вот что надо сделать:

1. Изучить информацию о собеседнике. Если это новый человек — инвестор, клиент, партнер — наведите справки по сарафанному радио, пробейте данные о нем и его бизнесе в интернете, изучите соцсети, отзывы, почитайте интервью, если есть. 
2. Четко определить цель. Чего вы хотите? Например, вам назначил созвон потенциальный клиент, он хочет купить оптовую партию вашего товара. Вы хотите заполучить его любой ценой? Почему — это крупная рыбка, громкое имя, или у вас сейчас мало клиентов, вы на мели? Или ваша цель — просто получить побольше выручки? 
3. Понять, на какие уступки готовы пойти, а на что не согласитесь ни в коем случае. Представьте, что вам может предложить клиент. Например, он готов заключить сделку, но по цене ниже рыночной. Надо ли вам это, сможете ли вы остаться на плаву без него и его денег? Какую сумму вы готовы уступить, а какую — точно нет? Проанализируйте несколько возможных сценариев, смоделируйте ситуации и подумайте, как ответите в каждом случае.
4. Зафиксировать моменты, о которых хотите поговорить — иными словами, план встречи. Не отступайте от него, не упускайте ни один из важных моментов. 
5. Подумать, кто еще может присутствовать на встрече — ваш партнер, сотрудник, юрист, экономист, кто-то еще?
6. Выбрать место для встречи. Чаще всего это офисы, нейтральные места типа кафе. Помните, что на своей территории любой чувствует себя увереннее — так что если есть возможность, встречайтесь у себя.
7. Подготовить необходимые документы. Это могут быть рекламные материалы, коммерческое предложение, презентация компании, маркетинг-кит, брендбук, образцы договоров, данные о прибылях компании, бизнес-план и т. д. Не забудьте также ноутбук, ежедневник, ручку. 
8. Позаботиться о внешнем виде. Необязательно деловой костюм — смотря как привычнее в вашей сфере. У нас в digital, например, многие ходят на встречи в худи и кроссовках и не парятся. 

Как вести переговоры: этапы, правила, этика, хитрости и приемы

Рассмотрим основные этапы, по которым проходит практически каждый деловой разговор.

1. Прощупывание почвы. На этом этапе важно присмотреться к собеседнику, наладить контакт, понять его мотивы и интересы.
2. Обмен идеями и предложениями. Обе стороны объясняют свою позицию, дают конкретику, выдвигают предложения. Тут важно слушать и слышать, задавать уточняющие вопросы, избегать недомолвок.
3. Торг. Редко бывает так, что обе стороны хотят одного и того же в полной мере — иначе и переговоров бы не было. Важно понять, насколько ваши позиции расходятся, насколько уместен компромисс и до какой степени можно уступить. Или не уступать вообще — если дело того стоит. 
4. Решение. Стороны договариваются и скрепляют договор кровью на бумаге или фиксируют иным способом. Просто на словах не советую — мало ли что может случиться потом, не докажете.

Правила и особенности деловых переговоров

1. Всегда помните, что у другого человека — свои разумные мотивы. Он не просто так пришел на встречу — ему что-то нужно и он имеет на это право. 
2. Уважайте его позицию, но не забывайте про свои интересы. А еще лучше — найдите точки соприкосновения — то, что важно обеим сторонам, и уделите им особое внимание.
3. Оценивайте себя адекватно. Это на своем сайте вы можете писать про миллионы, динамично развивающуюся компанию и суперуникальный стартап, а инвестор таких видел не один десяток. Точно так же и с клиентами — не хвалитесь сильно, лучше докажите свою крутость с помощью успешных кейсов, цифр, фактов.
4. Будьте гибкими. Не стойте на своем до упора, предлагайте самые разные идеи, в том числе и смешные и глупые. Вспомните мозговой штурм — на переговорах он тоже может быть.
5. Не бойтесь казаться некомпетентными. Лучше сто раз переспросить, нежели понять что-то не так.
6. Если вопрос не решился за раз, назначьте следующую встречу. Как писал именитый продажник Зиг Зиглар, результат первой встречи — договориться о встрече следующей.

Этика деловых переговоров

Помимо бизнесовых, не забывайте и о человеческих отношениях. Существует этика делового общения, давайте еще раз вспомним ее основные правила: 

1. Будьте вежливы и корректны. Покажете себя не просто как делового партнера, но и как воспитанного человека. 
2. Не врите. Во-первых, все равно выяснится, во-вторых — может помешать дальнейшей работе. Например, в небольшое диджитал-агентство пришел крупный клиент, которому требуется SEO, контекстная реклама, по 10 статей в блог ежедневно, и начинать надо прямо завтра. У вас нет таких мощностей, вы просто не успеете собрать проектную группу, но уверяете клиента, что со всем справитесь. Ну и что дальше — срыв проекта, выплата неустоек, подмокшая репутация, осуждение в деловых кругах. 
3. Не агрессируйте. Если речь не об исключительных ситуациях, когда если съедите не вы — съедят вас, вполне можно обойтись без агрессии и откровенного доминирования. Даже если собеседник сам провоцирует конфликт — лучше корректно свернуть разговор на другую тему или закоончить разговор, но не опускаться до его уровня. Конечно, если не задеты честь, достоинство и деловая репутация. 
4. Не заискивайте. Даже если перед вами сам Илон Маск, ведите себя вежливо и доброжелательно, не более. Илон Маск и сам знает, что крут, зачем лишний раз это показывать? Вас должны уважать — это главное.
5. Не отзывайтесь плохо о других. Даже если вы знаете о нехороших делишках конкурентов, не обязательно это рассказывать. Во-первых, просто некрасиво. Во-вторых, кто знает, как сложится жизнь — может, через месяц вы будете вести деловые переговоры именно с этим конкурентом. В-третьих, может, глава компании конкурентов — партнер или друг вашего собеседника? Вот конфуз-то будет.
6. Обещали — выполняйте. Подключите все ресурсы, найдите новых сотрудников, увеличьте поставки, но сделайте все, о чем договорились. Репутация на рынке — важнее всего.

Тактические приемы ведения переговоров

Все они довольно жесткие — но на войне как на войне. И решать вам, применять их или нет.

Эмоциональные качели

Или кнут и пряник — собеседник то льет елей и нахваливает собеседника, то говорит неприятные вещи, а то и вовсе вытаскивает из рукава парочку неожиданных тузов. Этот способ деморализует оппонента — собственно, как и в реальной жизни. Он теряется, начинает сомневаться и в итоге может согласиться на не очень выгодные для себя условия. 

Соглашайся или умри

Это тактика ультиматума — один собеседник сразу резко обозначает свою позицию и предупреждает — будет только так и никак иначе. Какие бы компромиссы и свои варианты ни предлагал оппонент — они отвергаются. Тактика одна — пан или пропал.

Конечно, это рискованно: всегда есть шанс, что оппонент просто откажется и уйдет с концами. Особенно если он опытный и стреляный воробей. Но так же есть шанс, что он обалдеет от напора и согласится на все условия. Так сказать, будет подавлен авторитетом.

Внезапное «нет»

Интересная тактика, которая требует железных нервов. Суть в том, что сначала переговоры идут как обычно, ничто не предвещает беды, все торгуются и ищут компромиссы. А потом, когда заключительный этап уже близок и оппонент расслабляется, один из собеседников вдруг дает заднюю. Говорит: «Нет, мы передумали» или «Нет, мы не согласны на такие условия». Велик шанс, что оппонент растеряется и примет первоначальные условия собеседника.

У меня нет времени

Совсем нет — на переговоры только 10 минут. Ну и что, что запланировали час — обстоятельства, знаете ли, ничего личного. Таким поведением собеседник сразу ставит себя в ведущую позицию: именно он диктует правила. И деморализует оппонента: он-то рассчитывал не спеша рассказать о своих предложениях, а тут придется все перекраивать. Неопытные переговорщики точно растеряются и будут вынуждены принять условия другой стороны.

Коротко о главном

• Правильная подготовка — больше половины успеха деловых переговоров.
• Любые переговоры должны принести участникам пользу. В идеале обоим, но лучше вам, чем не вам.
• Переговоры могут пойти по самым разным сценариям — будьте готовы, держите в уме план Б, В, Г…
• Используйте жесткие тактики, только когда уверены и чувствуете моральные силы. 

Содержание

Наука вести переговоры известна с античности. Сегодня бизнес научился убеждать и побеждать словами. В статье по этапам рассмотрим искусство переговоров и выясним, как их вести с выгодными партнерами, как договариваться с клиентами и как общаться с инвесторами. 

Зачем нужны переговоры

С помощью переговоров можно получить гораздо больше, чем изначально предполагалось. Провести искусные переговоры — это не просто договориться технически. Вы можете получить разнообразные преференции, найти новых единомышленников, создать сеть лояльных контактов, прийти к компромиссу и погасить старые конфликты. Или наоборот — продавить свои решения и одержать безоговорочную победу.

Бизнес-тренеры говорят, что переговоры — это просто разговоры о том, что обеим сторонам интересно. На самом деле каждый преследует собственную выгоду и желает своего перевеса, при этом действуя прямо или скрытно. Стороны хотят победить, но уважают соперника и его позицию.

Какие есть виды переговоров

Есть два основных вида переговоров: партнерские, когда стороны желают прийти к компромиссу или, что лучше, к сотрудничеству и конкурентные, когда стороны сражаются за свои интересы до конца, когда любой компромисс — это проигрыш. В первом случае оба партнера чем-то жертвуют, чтобы уже договориться и начать работу. Во втором важнее добиться своего любой ценой. 

Стили переговоров

Авторитарный — разговор с позиции сверху. Занимать позицию главного можно, только если вы реально главный: начальник или заведомо более могущественный партнер. А вот изображать из себя главного, «включать босса» не рекомендуют — это выглядит не очень выигрышно и может произвести впечатление только на неопытных переговорщиков. Пример авторитарного стиля переговоров: директор доносит изменения кадровой политики подчиненным. 

Демократический — участники считают, хотя бы формально, друг друга равными партнерами и не используют открытое давление, а «работают» на убеждение, стремятся продемонстрировать пользу сделки для партнера. Пример демократического стиля переговоров: бренд размещает публикацию у популярного блогера. 

Неформальный — «поговорим по душам», «встреча без галстуков», «обсудим в баньке», «выпьем кофе». Стиль, когда партнеры встречаются вроде бы и не для переговоров, а пообщаться и прийти к чему-то. Пример: поставщик растений пригласил застройщика прогуляться по ландшафтному заказнику и присмотреть деревья для аллеи в новом микрорайоне.

Этапы переговоров: от подготовки к идеальному результату 

Не думайте, что даже великолепные прирожденные переговорщики не готовятся к встречам и не планируют тщательно каждый шаг. Расскажем о приемах и хитростях, которые помогают на разных этапах переговоров. Кто-то использует их инстинктивно, кто-то осознанно.  

1 этап переговоров: подготовка, разведка, планирование

Подготовка к переговорам: тщательно выбирайте место и время встречи. Лучше важные дела обсуждать в первой половине дня и на свежую голову. Место выбирайте по принципу «дома и стены помогают», стараясь «завести» вторую сторону на свою территорию, где вы будете чувствовать себя комфортно.  

Настрой: за 1–2 дня до переговоров нужно абстрагироваться от суеты, конфликтов и скандалов, настраиваясь только на важный разговор. Если произошло что-то неприятное, вас выбило из колеи, вы плохо себя чувствуете или перенапряглись — лучше перенести переговоры. Если владеете техниками релаксации и самонастроя, сбросьте напряжение и помогите себе прийти в форму. 

Составьте примерный план разговора и отрепетируйте ваши главные аргументы, а также отработайте возможные возражения партнера. Спрогнозируйте разные варианты развития беседы и смоделируйте ваши действия.

Все идет от цели, которой вы хотите добиться: заключить сделку, получить инвестиции, договориться о совместной работе. Всегда помните о вашей цели, не позволяйте себе слишком отходить от задачи, даже если переговоры идут трудно или партнер предлагает что-то заманчивое, но не то, что нужно вам.

Сегодня часто встречают «по одежке». Чистота, опрятность, уместность одежды — это обязательная часть образа. Важно понимать, с кем вы будете общаться и выглядеть органично вашим целям. Хотите поговорить неформально и на одном уровне — одевайтесь, как привык ходить собеседник. Хотите быть «сверху» — одевайтесь «дороже». Возьмите блокнот для записей, потому что в разговоре эмоции и стресс могут помешать запомнить все нюансы.   

2 этап переговоров: монологи и предложения

Для начала стороны выражают свои намерения и обмениваются мнениями по ситуации. Здесь важна четкость, ясность и подробность в донесении позиции. Краткость — сестра таланта. Подведите к своему главному предложению и укрепите его доказательной базой и аргументами. 

Затем дайте собеседнику высказаться. Не спешите и не давите, наоборот, слушайте и собирайте информацию. Когда все высказались, можно устно и письменно закрепить тезисы каждой стороны, чтобы не было разночтений. 

3 этап переговоров: обсуждение и торг

Вступаем в горячую фазу переговоров: сейчас будем торговаться, спорить и применять навыки убеждения. Это самый сложный этап, требующий хороших умений переговорщика. Интересы сторон редко совпадают полностью. Покупатель хочет купить дешевле, продавец — продать дороже, но люди делают взаимные уступки и приходят к компромиссу. 

В конкурентных переговорах уступки и компромисс считают проигрышем. Например, вы сдаете квартиру или офисные площади — зачем вам уступать по цене? Только если нужно побыстрее сдать помещение. Тогда стиль переговоров уже больше демократический, так как нужен компромисс. Вы снижаете цену, но арендатор, к примеру, обязуется сделать мелкий ремонт за свой счет.    

4 этап переговоров: принятие решения

Стороны высказались, возражения отработаны, торг окончен. Время принимать решение: разойтись ни с чем, подумать еще или сразу заключить соглашение? Если вы не решаете все на месте, через день после встречи письменно закрепите с партнером итог переговоров, поблагодарите и уточните, что с его стороны такое же понимание ситуации. Обозначьте сроки, когда будет принято окончательное решение, и что для этого нужно сделать обеим сторонам. 

13 простых принципов ведения переговоров

В любой сфере профессионал должен уметь выстраивать диалог. Для этого пригодятся знания психологии и правила эффективной коммуникации. Чтобы ваши переговоры не превратились в пустую беседу, а привели к соглашению и принесли результат, соблюдайте следующие принципы.

1 Ставить достижимые цели и формировать адекватные ожидания от переговоров

Успех переговоров во многом зависит от уровня подготовки. Перед встречей соберите информацию о партнере, его возможностях, целях и мотивации. Проанализируйте интересы всех сторон и составьте примерный план разговора. Это поможет понять, какие требования вы можете предъявить друг другу, каких неудобных вопросов лучше избежать, какой итог переговоров может стать худшим, а какой — лучшим.

2 Просить чуть больше, чем вас устроит

Классическая история — запрашивать чуть больше, чтобы иметь пространство для торга. Эта хитрость работает от торгов на рынке до покупки международной компании. Просите чуть больше в начале, чтобы получить ровно сколько хотите в финале разговора.

3 Подстраиваться к собеседнику психологически и делать small talk

Разговоры о погоде — не глупость, а необходимый элемент легкого установления контакта с партнером. Ненавязчивая беседа, пара комплиментов, вопросов, на которые обычно отвечают «да» — и обстановка слегка разрядилась и можно переходить к делу. С места в карьер только ставят ультиматумы. Торопиться не нужно — это создает стресс и ощущение угрозы, что явно не идет на пользу переговорам: собеседник будет зажат, насторожен или закроется совсем. 

4 Не давить

Вам хочется откинуть все формальности и «напасть» на партнера? Но давлением можно получить только то, что вы сможете продавить, а не то, что человек может вам дать, если ему это будет выгодно или приятно. Так вы только испортите с ним отношения.

5 Анализировать партнера заранее

До встречи найдите информацию о собеседнике, чтобы понять, как он мыслит, чего хочет и чего боится. Тщательно готовьтесь к переговорам, чтобы максимально раскрыть собеседника и добиться своей цели.   

6 Быть всегда точным в цифрах и обещаниях

Не делайте громких обещаний и не обманывайте партнера. Отсутствие фактов и неуверенность чувствуется всегда. Если у вас нет четких цифр, сумм, сроков и обязательств, договориться до нужного взаимного результата невозможно.

7 Вести открытый диалог

Только так можно понять человека любого менталитета, возраста и социального статуса. Открытый диалог подразумевает активное слушание и максимум открытых вопросов:

• Что вы думаете об этом?
• Как вы предлагаете это решить?
• Что вы хотели бы уточнить?  

Не бойтесь переспрашивать и задавать «глупые» вопросы. Вы пришли не понравиться и показаться умным, а преследуете четкую цель. 

8 Фиксировать все на бумаге

Вести запись, даже на диктофон, — полезная практика. Потом будет проще все вспомнить детально, а в случае конфликта можно будет послать эту запись партнеру. 

9 Оставаться на равных позициях и не вовлекаться в конфликты

Не давить — одна сторона медали. Нужно также не поддаваться давлению и не занимать позицию «снизу», потому что это уже не переговоры, а получение директивных указаний. Даже если объективно вы «ниже» партнера, это не должно отражаться в разговоре. Переговоры — пространство равных, как ринг или теннисный корт.  

Даже если вас выводят на открытый конфликт, будьте мудрее и возвращайте диалог в конструктивное русло. Пусть собеседник кипит и эмоционирует — у вас перед глазами всегда должна быть цель переговоров.  

10 Не отвечать на агрессию 

Главная цель ведения деловых переговоров — достичь соглашения, а не зайти в тупик. Если собеседник давит на вас или проявляет агрессию, не отвечайте ему тем же и не позволяйте втянуть себя в спор или конфликт. Будьте гибкими и сохраняйте спокойствие. Попробуйте разрядить обстановку легкой фразой или отвести внимание собеседника от темы, которые вызывает у него негативные эмоции.

11 Уметь взять паузу и отойти в сторону

Переговоры не всегда завершаются быстро и однозначно. Это стихия, которой мы учимся управлять. Если решения нет или обстановка накалилась — берите паузу, на кофе или на неделю, но не оставайтесь в конфликтном пространстве. Возвращайте себя и переговорный процесс в осознанность. Умейте ждать, когда «мяч на стороне» партнера. Пусть человек подумает. Не выходите из границ и не тащите из него решение. Сделайте свою часть и ждите, когда партнер сделает свою. 

12 Помнить о своих целях

Во время переговоров ориентируйтесь на цель их ведения: держите в голове вопросы «Чего я хочу добиться?» и «Как это сделать?». Конкретика позволит избежать сомнений и лишних эмоций, поможет грамотно подвести собеседника к нужным выводам и принять правильное решение.

13 Освоить искусство дедлайна

Научитесь строго ограничивать сроки. Как это выглядит на практике.

Во сколько нужно прийти на встречу? — В 15.00. 

Если вы укажите промежуток времени с 15.00 до 16.00, партнер может воспользоваться временным промежутком и затянуть с визитом. 

Когда начинаем поставку товаров? — Через 3 дня после подписания договора.

В бизнесе важно выстроить четкую схему. Если стороны будут растягивать выполнение обязательств, вы рискуете потерять деньги и уступить конкурентам.

Какие ошибки часто бывают в переговорах

Отчаиваться, если что-то пошло не по плану. К переговорам готовитесь не только вы, но и ваш собеседник. Поэтому может случиться так, что ваши планы действий не совпадут и разговор пойдет не по сценарию. Во время подготовки к переговорам продумайте разные варианты развития событий, чтобы чувствовать себя увереннее и достичь цели.

Забывать про эмоции. Участники переговоров — люди, а не роботы. Им интересны официальные данные, статистика и логические выводы, но и все человеческое им не чуждо. Общение с партнером должно быть живым и в меру эмоциональным, чтобы разговор не превратился в скучный обмен информацией.

Превращать переговоры в дорогостоящую презентацию. Чтобы продемонстрировать информацию наглядно, используйте простые схемы или графики. Даже если вы заплатили за презентацию крупную сумму, не факт, что она оправдает эти затраты.

Полагаться на импровизацию. Находчивость и умение импровизировать — ценные умения. Но рассчитывать только на них в ходе переговоров не нужно. У оппонента может сложиться впечатление, что вы плохо разбираетесь в вопросе и не захочет сотрудничать с некомпетентным специалистом.

Сразу переходить к цифрам. Если вы начнете с порога обсуждать свои цели или предстоящие расходы, то покажетесь человеком, который не умеет поддержать беседу и заинтересован только в личной выгоде. Начинайте разговор с нейтральной темы: отметьте оригинальность интерьера помещения или сделайте комплимент костюму собеседника.

Давить на собеседника. Не стоит заваливать оппонента терминами, графиками или бесконечными вопросами. Он может воспринять ваше поведение, как нападение.

Как вести переговоры о сотрудничестве 

Участники деловых переговоров равны между собой и заинтересованы во взаимовыгодном сотрудничестве. Не важно, кто ваш оппонент — поставщик, производитель или предприниматель из смежной области. Вы обязаны соблюдать основные правила деловых переговоров.

Не говорите двусмысленно

Не говорите намеками и двусмысленными фразами. Вашему собеседнику нужна конкретика, чтобы принять правильное решение. Придерживайтесь этого правила при личной встрече и в переписке.

Будьте честными 

Открыто расскажите оппоненту о своем бизнесе: чем вы занимаетесь, чем отличаетесь от конкурентов, каким видите будущее. Можете рассказать о проблемах, с которыми столкнулись в процессе развития — разумная самокритика и желание совершенствоваться покажет, что вы честны и способны адекватно оценивать свои возможности. Если у вас уже есть сайт или интернет-магазин, покажите его.

Чтобы повысить конверсию на 30% и увеличить лояльность клиентов, подключите виджеты Calltouch. Они автоматически обрабатывают обращения с сайта и лидформ TikTok, Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России) и ВКонтакте, а также собирают заявки в нерабочее время. С помощью мультикнопки клиент сам решит, как связаться с вами: позвонить, заполнить умную заявку или написать в чат соцсетей.

Уточняйте, если непонятно 

Если вы что-то не поняли из речи собеседника или вам кажется, что он скрывает важные детали, не стесняйтесь переспросить или уточнить. Может быть именно эти нюансы станут решающими для заключения сделки.

Будьте вежливы

При любых обстоятельствах будьте корректными. Если ваш партнер — начинающий предприниматель, а вы — учредитель крупной компании, не стоит вести себя снисходительно. Вы рискуете вызвать неприязнь и не найти общего языка.

Не ведите себя нагло 

Не старайтесь любой ценой «выбить» выгодные для вас условия. Подобное поведение может сказаться на вашей репутации и другие потенциальные партнеры вряд ли захотят сотрудничать с человеком, который ведет себя нагло и не учитывает интересы оппонента.

Переговоры с клиентами

Чтобы продать товар или услугу, важно уметь общаться с клиентами. Одни легко идут на контакт с целевой аудиторией, другим приходится прикладывать для этого максимум усилий. Такие переговоры нужно выстраивать по следующим принципам.

Будьте вежливы 

Не забывайте о деловом этикете. Клиенты оценят вашу вежливость, расслабятся и будут более расположены к общению. С доброжелательными бизнесменами люди хотят иметь дело.

Говорите правду 

Не стоит говорить о том, что не относится к вашему бизнесу. Рассказы о сверхприбыли и звездных клиентах интересно слушать, но легко проверить. Любая ложь вскроется, а вы потеряете доверие потенциального покупателя.

Не ведите себя слишком эмоционально 

Излишняя эмоциональность может спугнуть клиента. Он хочет увидеть в вас профессионала, который докажет, что этот товар или услуга — то, что нужно. Лучше вооружитесь неопровержимыми доказательствами преимущества вашей компании.

Узнайте потребности клиента 

Чтобы правильно выстроить линию разговора, выясните, почему клиент хочет сотрудничать с вами и какие цели преследует. Это поможет договориться о взаимовыгодных условиях и решить его проблему.

Расскажите о принципах работы и корпоративной культуре 

Если ваша компания идет навстречу клиентам, они это оценят. Например, если вы ремонтируете технику по истечению гарантийного срока. Еще можно рассказать о специальных предложениях или подарках, которые ждут покупателей при заказе. Это повысит их лояльность.

Переговоры с инвесторами

Как пройдут переговоры с инвесторами, зависит их желание вложить деньги в развитие вашего бизнеса. Расскажем, как вести себя и убедить сотрудничать с вами.

Не хвалитесь

У инвесторов большой опыт ведения переговоров. Они часто слышат о «самых перспективных стартапах» и «желании совершить революцию на рынке». В лучшем случае такие фразы вызовут улыбку, в худшем — желание отказаться от сотрудничества. Чтобы заинтересовать оппонента, не хвалитесь, а приводите аргументы.

Не набивайте себе цену 

Информацию о вас легко проверить. Поэтому расскажите о реальном положении дел: какой у вас размер капитала, есть ли единомышленники и партнеры, с какими инвесторами вы уже сотрудничали. Любой обман скажется на репутации.

Давайте конкретику 

Говорите цифры и факты. Инвестору важно знать, когда его вложения окупятся и окупятся ли они вообще. Поэтому замените фразу «мы в ближайшем будущем в разы увеличим обороты производства» на «мы планируем выпустить на 10 000 стульев больше уже в следующем квартале», «мы работаем с лучшими» — на «среди наших поставщиков компании „ААА“ и „БББ“».

Говорите о преимуществах вашего бизнеса 

Представьте себя в выгодном свете. Расскажите, чем вы отличаетесь от конкурентов и что вы делаете, чтобы предложить аудитории качественные товары и услуги. Инвесторы знают, как тяжело вести бизнес, но ценят позитивный настрой.

Не ругайте конкурентов 

Для вас «ООО» — непосредственный соперник, а для инвестора — очередная компания или его партнер. Не поддавайтесь эмоциям и не ругайте конкурента, а соблюдайте деловую этику.

Не пытайтесь угодить  

Подобострастный тон неуместен в разговоре с инвестором. Ведите себя достойно, даже если очень нуждаетесь в деньгах. Спокойно и аргументировано отвечайте на неудобные вопросы, покажите свою компетентность и знания.

Как вести переговоры по телефону

Люди все меньше говорят по телефону, но не стоит отказываться от такого мощного канала переговоров. И в телефонном разговоре можно продавать на миллионы, если оттачивать мастерство и следовать общим правилам: 

• составляйте план разговора, как при личной встрече;
• пользуйтесь уловками для обхода секретаря и других типовых ситуаций;
• всегда здоровайтесь и представляйтесь первым;
• в разговоре чаще называйте собеседника по имени;
• думайте о проблеме собеседника, но не теряйте из виду свою цель;
• можно психологически зеркалить партнера голосом, темпом и интонациями речи;
• ведите диалог на основе открытых вопросов;
• проговаривайте основные договоренности по ходу беседы и в финале.

Часто после такого разговора компании изучают сайт потенциального партнера и читают отзывы клиентов, оценивая перспективу сотрудничества. Чтобы ваша репутация была хорошей, не теряйте покупателей и не заставляйте их ждать. Подключите виджет обратного звонка Calltouch — он появится тогда, когда пользователь сайта хочет совершить звонок, и соединит с вашей компанией за 30 секунд. 

Форму обратного звонка можно настроить для каждой страницы или раздела сайта и писать в них разные мотивирующие тексты, акции и предложения. Этот инструмент адаптивен: загружайте логотип компании, меняйте стили и используйте иллюстрации.

Заключение

Переговоры — состязание в риторике, игра, война или дружеские посиделки? Относитесь к ним, как вам нравится, но соблюдайте веками отработанные принципы. Уважение и внимание к партнеру, твердое намерение добиться своего, готовность к диалогу — этого достаточно. 

После переговоров стоит взять паузу, отдохнуть, привести эмоции и мысли в порядок. А затем еще раз зафиксировать достигнутые договоренности: для себя и с партнером. Собраться с силами и принять окончательное решение, взвесив «все за и против». 

Удачных и продуктивных вам переговоров.

История о том, как один собственник попал под психологический прессинг  другого собственника и чуть не потерял на этом 3 000 000 рублей

Дано:

• изначально равные в правах партнеры из Санкт-Петербурга Виктор и Андрей, вложившие по 5 миллионов в общий бизнес – магазин в Чехии;
• отсутствие четких договоренностей в плане согласования действий друг с другом;
• фактически неравноправные отношения между совладельцами бизнеса – Андрей остался в Питере в качестве инвестора, с которым требовалось согласовывать каждую мелочь, Виктор – управляющий магазином на месте;
• множество конфликтов по финансовым вопросам и полгода бесплодных попыток Виктора разделить бизнес по переписке при явном нежелании Андрея расставаться с крупной прибылью.

Задача: поделить общее дело так, чтобы Виктор не понес серьезные убытки.

Решение: два часа консультации по Скайпу + плотная подготовка + личная встреча партнеров вместо переписки = успех!

Подробности: исходная ситуация

Виктор обратился за консультацией, когда уже стало очевидным, что переписка в попытке разделить дело приведет лишь к новым отговоркам партнера. Тот постоянно увиливал от принятия решения: нужно время на размышления, партнер в отъезде (у Андрея был не один бизнес) – надо его дождаться и посоветоваться, то одно, то другое…Ну а сам Виктор уже был на грани нервного срыва, ходил по врачам и принимал лекарства.

Так прошли полгода отговорок, параллельно с которыми магазин продолжал работать, а Андрей продолжал требовать согласований даже при покупке шкафа за сотню евро. Самым ярким конфликтным случаем стал отказ инвестора поднять уборщице зарплату до европейского уровня. После того, как она уволилась, унизительное для крупного бизнесмена подметание полов после ее увольнения целую неделю ложилось на Виктора – и всю эту неделю он провел в «боданиях» с упрямым партнером. Учитывая, что Виктор и так уже вложился и ремонтом перед открытием, и закупками, и фактическим управлением, но сам за управленческую деятельность не получал ни гроша зарплаты, — дальше так продолжаться не могло.

По инициативе Виктора партнеры начали было согласовывать условия разделения бизнеса, но Андрей, несмотря на очевидность решения, только тянул время. Его желание сохранить дело было вполне понятно: 4 миллиона, то есть 80% дивидендов за год, терять ему было жаль, но напрямую об этом он не говорил. Пока он кормил Виктора «завтраками», деньги капали, и его все устраивало. В конце концов окончательно измотанный нервной перепиской бизнесмен-управляющий, приехав на пару дней в Питер, обратился за консультацией.

Анализ ситуации: как до этого дошло

На самом начальном этапе Виктор допустил большую ошибку. В переговорах она называется «отсутствие фиксации»: внимание не было уделено конкретным вещам, которые действительно необходимо согласовывать с партнером. Но тому была серьезная причина, которая к слову говоря, губит любые переговоры.

Еще одна деталь, ставившая Виктора в невыгодное положение, нужда — так называемое «состояние излишней заинтересованности». Он давно мечтал перебраться в Европу и поэтому ему слишком хотелось открыть это дело. Он боялся, что Андрей может не согласиться, сделка сорвется и идея пропадет. Из-за подобных страхов люди забывают или не решаются обговаривать «на берегу» многие важные вещи. Это состояние позволяет второй стороне давить и выбивать согласие на ее условиях, зачастую для первой стороны невыгодных.

К тому же, Виктор знал, что в прошлом за Андреем водились и случаи физической расправы с не угодившими ему людьми. К прочим препятствиям добавился еще и этот страх.

Подобные перекосы в балансе отношений между партнерами довольно часты, причем происходят они в том числе с людьми опытными, умными, образованными, взрослыми, – как в случае с Виктором. Сначала шедшая на мелкие уступки, ущемленная незаметно для самой себя, сторона постепенно оказывается обязана выполнять  небольшие просьбы, потом более серьезные требования, и все может вырасти до таких размеров, как в данном случае. Об этом будет еще не раз упоминаться и в других кейсах.

Наконец, последняя причина сложной коммуникации с Андреем, — «сращивание» ролей собственника и управляющего в сознании Виктора. Разговаривая с партнером из подчиненного положения и закрепив эту модель поведения в голове, он не мог «выскочить» из нее, когда нужно было говорить с позиции собственника. По этой причине Андрею было легче его продавливать.

Консультация

Виктор хотел, чтобы я помог ему убедить партнера исключительно по переписке. Судя по его состоянию – на таблетках, посещающего психологов, истрепавшего кучу нервов человека, — дальнейшее растягивание дела довело бы его либо до психбольницы, либо до инфаркта или инсульта. Так дальше продолжаться не могло.

Первым шагом я объяснил Виктору, в каком положении тот находится; тогда он смог более-менее объективно взглянуть на ситуацию. Потом необходимо было разъяснить, что, как собственник, Виктор не обязан согласовывать каждую мелочь, пресмыкаться перед Андреем, уступать ему, — ведь они равноправные собственники, соинвесторы, вложившиеся в равных долях, — а не начальник и подчиненный. Дальнейшая переписка здесь помочь не могла. Я убедил Виктора взять телефон и прямо сейчас,  не откладывая позвонить партнеру и назначить встречу на завтра – иначе как лично, с глазу на глаз, дело не решить.

Второй шаг после совместного анализа произошедшего – подготовка к назначенной встрече.

Сначала мы разобрались со страхом физической расправы. Такой вариант был бы возможен, если бы партнеры окончательно рассорились, — но ведь переговоры нацелены на решение проблемы миром, да и Виктор ведет себя не нагло, не «борзеет», не пытается кинуть соинвестора. Значит, вариант, которого он боится, можно полностью исключить.

Виктор, как собственник бизнеса, принял решение выходить из дела; таким образом, подчиненная роль управляющего сейчас значения не имеет. Дальнейшие действия должны проистекать из принятого решения.

На вопрос «сколько ты готов отдать партнеру?» Виктор ответил, что готов вернуть Андрею свою долю и еще вдобавок дивидендов на 2-2,5 миллиона. В итоге выходило 6-7 миллионов, да еще и взятых в кредит – иного варианта, где взять деньги, у Виктора не было. Этак он мог и 8, и 9 отдать… Если бы Андрей получил всего 3 миллиона – он уже был бы в плюсе. Поэтому я посоветовал Виктору использовать прием «проси больше»: начать торг с трех. Если Андрей будет давить – нужно не поддаваться, а аргументировать это тем, что зарплаты Виктор как управляющий не получал (по европейским меркам зарплата управляющего – 2-3 тысячи евро в месяц, а он не увидел и одной тысячи). 12 тысяч евро – это миллион рублей; при разделении бизнеса это стоит учесть, потому что деньги он честно заработал.

От подготовки зависит 80% успеха переговоров. Мы разобрали не только эти, а все вообще возможные вопросы, претензии, подготовили к ним ответы, разработали аргументы за раздел бизнеса. Виктор обрел уверенность в том, что он должен твердо стоять на своем: все уже решено, точно делим, обсуждаются только условия. Эта уверенность, как и тщательная подготовка аргументов, помогла ему на самой встрече добиться положительного результата.

Развязка: личная встреча

Встретившись с партнером, Виктор четко заявил, что дальше не собирается участвовать в деле и точно выходит из бизнеса, это его окончательное решение, и встреча назначена лишь для обсуждения условий «расставания» партнеров.

Далее он использовал прием «проси больше» и получил ответ – а давай  отдам тебе  три миллиона и выкуплю долю. К этому Виктор был готов: аргументация «против» состояла в том, что, если он сразу покинет магазин, Андрею придется терпеть лишние расходы на найм нового управляющего, который может еще и начать воровать, – а это еще большие убытки. Сам Андрей точно не поехал бы в Чехословакию: другое его дело, вполне успешное, находилось в Питере. Предложение Андрея удалось отбить, правда, торг на этом не закончился, ведь 3 миллиона – это слишком мало при таком «жирном» бизнесе.

Результаты: чем закончилось дело

Благодаря уверенности и четкой подготовке ответы у Виктора были готовы на все, и поэтому уже бывшие партнеры договорились о пяти миллионах – вместо упоминавшихся выше 7-8, а то и 9.

Мало того! Виктор озвучил, что таких денег на руках у него не было, и  нужно время; соинвесторы пришли к договоренности о полугодовой рассрочке. Большую часть этих средств (3-4 миллиона точно) Виктор отработает в бизнесе.

И, наконец, третий из результатов всего дела: Виктор наконец избавился от стресса, который мог бы если не вогнать его в могилу, то как минимум довести до серьезного нервного заболевания.

Если Вам нужно подготовиться к переговорам, повысить свои навыки переговоров и продаж, вы можете получить мою личную консультацию, записавшись  по телефону  + 7 919 35 70 192, буду рад сотрудничеству!