Примеры дерева целей компании

Каждый руководитель понимает, что между долгосрочными целями и их достижением лежит упорная и кропотливая работа. Чтобы цели были достигнуты, нужно четко координировать текущую деятельность и задачи в соответствии с ними. Для организации такой работы рекомендуется построить дерево целей организации.

Что такое дерево целей

Достигать долгосрочных целей всегда сложнее, чем краткосрочных. Когда нужно сдать отчет к пятнице, либо выполнить план продаж до конца месяца, нам понятно, что, как и когда делать. Долгосрочные же цели зачастую напоминают некий идеальный образ, к которому хочется прийти, но непонятно, когда и какими усилиями. В результате текущие задачи оттесняют их в пользу более актуальных и срочных дел.

Для воплощения долгосрочных целей необходимо сделать так, чтобы наши повседневные дела и задачи работали на их выполнение, а не противоречили им. Для этого нужно создать дерево целей.

Дерево целей – это методика планирования, позволяющая организовать текущую работу компании таким образом, чтобы всё выстроилось вокруг одной большой цели и работало на ее достижение.

Универсальность методики позволяет применять ее для различных целей:

• организации работы компании в целом;
• целеполагания по конкретному проекту;
• решения отдельной взятой проблемы в фирме;
• достижения личных целей человека – саморазвитие, улучшение финансового положения и т. д.

Принципы методики получится применить практически к любым целям как компании, так и отдельно взятого человека. Главное – понять суть построения дерева целей и правильно применить знания на практике. Если дерево составлено неверно, то и желаемый результат не будет достигнут.

Структура дерева целей

Методика получила такое название из-за того, что схема напоминает перевернутое дерево. В самом верху находится главная цель – «ствол дерева». В некоторых источниках ее также называют «корнем». Далее от этой цели расходятся другие цели и задачи.

Ствол

В качестве ствола должна выступать большая и амбициозная цель. Обычно ее по объективным причинам невозможно достичь быстро. Для воплощения потребуется много ресурсов, усилий, длительной работы.

«Стволом» может служить:

• Миссия компании (если вы строите дерево целей для организации работы фирмы в целом) – то, ради чего вы создали бизнес, к чему стремитесь. Например, поставлять людям доступную и качественную мебель, оказывать квалифицированные услуги в сфере стоматологии и дарить пациентам красивые улыбки и т. д.
• Решение возникшей проблемы – увеличение прибыли до Х % либо Х млн руб., сокращение расходов, уменьшение долговой нагрузки.
• Воплощение в жизнь нового проекта.
• Конкретный ориентир – допустим, стать ведущим поставщиком металлоконструкций в регионе, создать самую разветвленную сеть пиццерий в городе.

Помните, что цель должна вдохновлять, ведь последующие приложенные усилия направляются именно на ее достижение. Если корни слабы, то есть если цель не мотивирует, либо является объективно недостижимой, то дерево в целом будет слабым.

Ветви

Если «ствол» – это большая стратегическая цель, достижение которой может занимать 10–15 лет и более, то «ветви» – это основные тактические цели, помогающие ее достичь. Это по-прежнему весьма крупные цели, требующие много времени и ресурсов, но всё же немного конкретизирующие основную цель. Для понятности можно условно назвать «ветви» направлениями работы.

Допустим, вы хотите увеличить объем прибыли. Два наиболее очевидных способа сделать это – снизить издержки, увеличить количество продаж. Они и станут «ветками» вашего дерева.

Но не стоит зацикливаться исключительно на стандартных путях. Всегда изучайте актуальную ситуацию. К примеру, третьей «ветвью» может стать снижение долговой нагрузки предприятия и досрочное погашение кредитов, если эта сфера денежных потоков в вашей фирме оставляет желать лучшего.

Ветви и листья

От крупных ветвей дерева расходятся маленькие ветви, а на них растут листья. Так и от ваших основных направлений-ветвей должны исходить мелкие, конкретные, повседневные задачи.

Продолжим пример, где «ствол» – увеличение прибыли. Вы определились, что будете сокращать издержки, увеличивать продажи, уменьшать долговую нагрузку. Теперь пришло время подумать о конкретных мерах.

Допустим, для сокращения издержек можно:

• поискать более дешевых поставщиков сырья;
• попытаться получить скидки за оптовые заказы;
• модернизировать технологию производства;
• пересмотреть кадровый состав, сократить ненужные должности.

Для увеличения продаж:

• провести анализ рынка;
• скорректировать маркетинговую стратегию;
• увеличить рекламные бюджеты для маркетологов;
• рассмотреть возможность выхода на новые рынки;
• подумать о возможных акциях, промокампаниях.

Для снижения долговой нагрузки:

• погасить кредиты, которые можно выплатить досрочно;
• изучить возможности рефинансирования;
• рассмотреть альтернативные источники финансирования – допустим, продать неиспользуемое здание склада, вырученные деньги направить на погашение займа.

Таким образом, получается логично выстроенное и организованное дерево целей, служащее руководством к действию вам и вашим сотрудникам. Схематично его можно изобразить так:

Далее нужно прописать еще более мелкие задачи сотрудникам – подобрать альтернативных поставщиков и составить сводную таблицу по коммерческим предложениям, сделать сравнительный анализ предложений по рефинансированию займов и т. д.

Зачем строить дерево целей

Подробная схема с целями организации необходима для того, чтобы эти цели реально достигались. В противном случае ваша организация будет плыть по течению. Куда ее принесет течение – большой вопрос.

Основные выгоды от построения дерева целей можно сформулировать так:

1. Вы определитесь с главной целью, в направлении которой должна двигаться ваша компания. Это значительно упростит прием управленческих решений.
2. Вы выстроите пошаговый процесс достижения цели.
3. Вы увидите проблемные места компании и начнете над ними работать.
4. Текущие и долгосрочные цели будут согласованы, и все отделы станут работать в едином направлении.

За ворохом текущих дел легко потерять из виду горизонт, к которому вы стремитесь. Тогда получается ситуация, что отделы компании работают несогласованно и стремятся к противоречивым ориентирам. Вам нужно увеличить прибыль, но маркетологи требуют пополнить бюджет на рекламу, производство отчаянно нуждается в переоборудовании цехов, в бухгалтерии заявляют о необходимости привлечения кредитов.

Дерево целей позволяет избежать подобной ситуации и наладить процессы так, чтобы они работали на достижение желаемого. Даже если противоречия возникают, они либо устраняются, либо легко оправдываются. Например, в изложенном выше примере предусмотрено увеличение рекламных расходов, несмотря на цель по сокращению издержек. Казалось бы, такие меры противоречат друг другу, но поскольку в целом и то и другое работает на достижение главной цели, в подобном противоречии нет ничего страшного.

Этапы построения дерева целей

Дерево целей организации всегда строится сверху вниз – от глобальной цели либо миссии к конкретным управленческим решениям и задачам для сотрудников. Это сложно: есть соблазн прибегнуть к привычным методам, принимая краткосрочные тактические решения. Но тогда не удастся сформировать крепкое и организованное «дерево». Начинать следует всегда с большой цели.

Определитесь с целью и миссией

Решите, что будет корнем и стволом вашего дерева. Постарайтесь подумать, какой вы хотите видеть компанию через 10–15 лет. Мыслите на перспективу, глобально. Через десяток лет не будет иметь принципиального значения, дадите ли вы сейчас бухгалтеру прибавку к зарплате и поменяете ли вы поставщика на того, который поставляет сырье на 100 рублей дешевле. Поэтому отбросьте мелкие повседневные решения и думайте о глобальных.

Если вы выбираете миссию компании, почитайте миссии известных брендов и фирм. Это послужит вдохновением и поможете сформулировать свои ориентиры. Вот несколько примеров:

• делать ремонт доступным для каждого (магазин стройматериалов и товаров для ремонта);
• поставлять людям качественные продукты на каждый день (супермаркет);
• делать людей красивыми, повышать их самооценку (салон красоты);
• экономить деньги потребителей, чтобы они жили лучше (сеть гипермаркетов);
• дарить здоровый сон, комфорт и отдых (производитель матрасов, подушек).

Когда «дерево» строится под решение конкретной проблемой, определиться с целью проще. Но не забывайте о достижимости, измеримости и амбициозности.

Возьмем то же увеличение прибыли. Нельзя просто нацелиться на увеличение прибыли без конкретных цифр. В следующем отчетном периоде ваша чистая прибыль возрастет на 2 %. Выходит, цель уже достигнута? Тогда это не «ствол», а краткосрочный ориентир – «ветвь» или «листок».

В то же время цель должна быть амбициозной и мотивирующей. Если сейчас ваша прибыль составляет 500 тысяч в месяц, а через 10 лет вы захотите увеличить ее до миллиона, то такая цель едва ли будет мотивировать. Лучше ставить амбициозные, но выполнимые планки увеличения в 5–10 раз. Тогда есть стимул работать, искать пути достижения. Может, вы не реализуете цель полностью, но всё равно достигнете многого.

Оцените текущее положение дел

Прежде чем идти к желаемой цели, оцените исходную точку, в которой вы находитесь. Что вам предстоит улучшить? Какие для этого имеются ресурсы? Что понадобится привлечь дополнительно?

Например, у вас есть два магазина со средней выручкой. Но у вашего конкурента пять магазинов с более разнообразным ассортиментом. Значит, вам нужно стать конкурентоспособными по сравнению с ним.

Для этого потребуется развить конкурентные преимущества, найти источники финансирования, расшириться и т. д.

Выберите направления

Определившись с целью, решите, как вы будете ее достигать. Допустим, вы хотите стать самой разветвленной сетью детских магазинов в своем городе.

Тогда вам требуется поработать над следующим:

• конкурентными преимуществами;
• развитием ассортимента;
• открытием новых точек;
• продвижением;
• поиском финансирования для развития торговой сети.

Все перечисленные направления станут «ветвями» вашего дерева. Старайтесь не прибегать к стандартным схемам дерева, рассматривайте свою индивидуальную ситуацию и ищите применимые именно в вашем случае решения.

Сформулируйте задачи

Когда направления выбраны, вам остается сформулировать конкретные ориентиры по каждому из них. Это послужит планом работ для подразделений фирмы, ответственных за их реализацию.

Допустим, маркетинговому отделу вы поручаете анализ конкурентов, разработку стратегии продвижения. Экономический отдел занимается поиском финансирования, производственный оптимизирует мощности цехов, переоборудует их под изготовление новых товаров. Не забывайте про конкретные сроки выполнения.

В результате получается ситуация, когда все отделы компании работают на достижение единой цели. Это говорит о том, что дерево целей грамотно построено и воплощается в жизнь.

Основные принципы построения дерева целей

Чтобы методика работала и приносила пользу компании, необходимо придерживаться нескольких принципов. Без них планы останутся лишь амбициозными цифрами на бумаге, имеющими мало общего с действительностью.

1. Благоразумие. Адекватно оценивайте свои ресурсы и возможности. Если вы открываете магазин продуктов, едва ли вам удастся через пять лет вытеснить все именитые сетевые супермаркеты из города.
2. Конкретность. Цели должны быть измеримыми, поэтому прописывайте конкретные суммы, проценты увеличения, темпы роста, количество торговых точек и т. д.
3. Достижимость. Ставьте перед собой и своими сотрудниками выполнимые ориентиры. Если ваш бизнес – это семейная пиццерия в небольшом городе, едва ли через 10 лет вы придете к объемам выручки, как у компании «Газпром».
4. Временные ограничения. Задавайте конкретные и соответствующие сроки. Отчет – к концу недели, увеличение прибыли на 5 % – по итогам следующего квартала.
5. Согласованность. Поставленные цели не должны противоречить друг другу и мешать выполнению целей другой «ветки».
6. Поиск ресурсов. Мало задать цели, необходимо уделить время поиску материальных, денежных и людских ресурсов для их выполнения.

Седьмым пунктом может стать регулярное обновление. Однако в этом отношении взгляды экономистов на методику «дерева целей» разнятся.

Одни утверждают, что все поставленные цели должны выполняться. Если какая-то «ветка» отпала либо потеряла актуальность, следует возвращаться к «стволу» и строить новое дерево с нуля. Другие же считают, что к дереву целей можно относиться как к обычному дереву и периодически проводить «обрезку ветвей», корректируя цели и избавляясь от ненужных.

В конечном счете решение должен принимать руководитель компании, ведь каждое дерево целей уникально. Если можно отбросить ветку, продолжая двигаться к достижению корневой цели, то почему бы и нет. Но бывают ситуации, когда такой подход неуместен.

Если вернуться к дереву целей для увеличения прибыли, то отбрасывание «ветки» по уменьшению долговой нагрузки может свести на нет остальные усилия. Нет смысла сокращать издержки и увеличивать продажи, если прибыль съедается выплатами по кредитам.

Дерево целей и структура компании

Структура компании обязательно должна учитываться при составлении дерева целей. Задачи, формулируемые на последнем этапе построения дерева, ложатся на плечи отделов предприятия. Они даже могут быть использованы как ветви дерева.

Иными словами, вы ставите цель и определяете, что каждый отдел способен сделать для ее достижения. Получается то же дерево целей, но в ином разрезе.

Но даже если вы не будете прибегать к подобному варианту построения, необходимо привязать задачи к конкретным отделам. В противном случае возникнут проблемы с реализацией планов.

Мало сказать, что вы будете увеличивать продажи. Нужно поставить конкретные задачи перед отдельными сотрудниками либо командами. Это может выглядеть так:

1. Отделу продаж – изучить конкурентов, составить отчет к концу месяца. На основании отчета разработать маркетинговую стратегию на будущий год и сдать ее до указанного числа.
2. Экономическому отделу – найти источники финансирования для увеличения объема производства, сравнить их стоимость, выбрать оптимальный. Предоставить отчет до указанного числа.
3. Производственному отделу – оценить необходимость модернизации, рассчитать новые производственные мощности, увеличить выработку на Х % к концу квартала.

Благодаря такому подходу у вас будут четко прописаны ориентиры, сроки и ответственные за их выполнение лица. Ваши сотрудники знают, кто и над чем работает и когда работа должна быть завершена. А вы понимаете, кого привлекать к ответственности, если указанные показатели не будут достигнуты в запланированные даты.

Плюсы и минусы дерева целей

Методика дерева целей универсальна, имеет множество областей применения, но она не лишена своих нюансов и сложностей. Недостатки не перевешивают преимущества, их реально свести практически к нулю, но они всё равно заслуживают упоминания. Для начала остановимся на преимуществах.

Легкость восприятия

Визуальная форма представления данных облегчает понимание. Благодаря схематичному изображению вам и вашим сотрудникам просто отследить, как отдельно взятая мера приближает компанию к глобальной цели.

Наглядный алгоритм удобно размещать в презентациях на собраниях и совещаниях с сотрудниками. При желании распечатайте «дерево», повесьте в кабинетах сотрудников, чтобы цели и приоритеты компании всегда были на глазах.

В скорректированном виде дерево целей применяется для презентации проектов потенциальным инвесторам, привлечения финансирования. Схематичность и последовательность шагов продемонстрирует то, как вы собираетесь достигать задуманного, и определенно послужит преимуществом, убеждающим инвесторов.

Взаимосвязь и иерархия

При грамотно построенном дереве целей подразделения организации начинают слаженно работать в одном направлении. Руководитель и начальники отделов видят причинно-следственную иерархическую связь между отдельными мерами и глобальной целью.

Управленческие решения теперь принимаются не на основании сиюминутной выгоды либо простоты реализации, а увязываются с долгосрочными ориентирами развития компании.

Структурированность

После построения дерева целей у каждой задачи появляется конкретный исполнитель, измеримый ориентир, дедлайн. За счет этого работа становится более организованной и продуктивной.

Возможность адаптации

Дерево целей не имеет единого шаблона и фиксированной структуры. Вы можете составить подобную схему под нужды вашей компании, адаптировать ее под любую цель либо проект.

Допускается даже использование этого метода для постановки личных целей – поступления в вуз, получения желаемой должности, формирования необходимого объема личных накоплений. Главное – придерживаться фундаментальных принципов методики, адекватно ставить цели, оценивать собственные ресурсы и возможности.

Легкость контроля

Дерево целей устраняет серьезную проблему долгосрочных целей: мы часто ставим их и забываем контролировать прогресс достижения. С деревом целей долгосрочные ориентиры разбиваются на множество краткосрочных задач и целей. Они измеримы, достижимы, имеют конкретные разумные дедлайны.

За счет этого легко проследить, всё ли идет по плану, реализуются ли поставленные задачи. При необходимости проводится корректировка, ищутся альтернативные пути, строятся новые «ветки» дерева.

Недостатки методики

Главным минусом данного способа планирования считается недостаточная гибкость. Далеко не каждый план удастся скорректировать, если обстоятельства изменились.

Допустим, «ствол» и миссия дерева сводится к тому, чтобы ваша бургерная стала самым популярным общепитом в городе. Пока вы были в процессе реализации, в вашем небольшом городке открылся «Макдональдс» и «Бургер Кинг». За счет отлаженных технологий, известных брендов и проработанного меню франшизы предлагают вкусный фастфуд по доступным ценам. Естественно, это полностью меняет конкурентную среду: вам придется перерабатывать дерево целей с учетом изменившейся ситуации.

Второй существенный минус – необходимость глубокого анализа, от которого зависит конечный успех. С одной стороны, методика предлагает готовый инструментарий для планирования и достижения целей. С другой – результат во многом зависит от того, насколько руководитель хорошо проанализирует ситуацию, выберет верные пути достижения цели и поставит корректные задачи.

Иными словами, методика не предлагает готовых решений, даже если ваша ситуация довольно типична. Вам нужно самим искать пути, ведущие к желаемому результату. А значит, есть вероятность, что вы поставите некорректные ориентиры, выберете неверные направления развития, и это приведет либо к убыткам и стагнации, либо к финансовому краху.

Пример дерева целей

Составлять дерево целей всегда проще под конкретную проблему. Сложности, встречающиеся на пути бизнеса, редко бывают абсолютно уникальными. Другие компании наверняка уже имели дело с чем-то подобным и нашли выход. Нужно лишь отыскать такие стратегии в деловой литературе либо применить экономические знания и практический опыт ведения бизнеса.

Ощутимо сложнее составить план, когда проблемы нет, но есть желание оптимизировать и в целом организовать деятельность компании. Поэтому рассмотрим пример дерева целей для фирмы, стремящейся к высокой рентабельности и оптимизации работы. «Корень дерева» найден, переходим к «ветвям».

Повышение результативности производства

Чтобы рентабельность была высокой, нужно работать над результативностью производства. Процесс изготовления товаров должен быть максимально отлажен и оптимизирован.

В чём это может выражаться:

1. Увеличение объема реализации. За счет этого повышается рентабельность основных фондов, задействованных в производстве. Грубо говоря, с одного станка выходило по десять деталей в день, а теперь выходит по пятьдесят. Для этого сокращается количество простоев, увеличивается численность работников, количество смен и т. д.
2. Наращивание выпуска продукции с высокой рентабельностью. Например, пекарня производит пирожки с картошкой и шоколадные торты. Пирожки пекутся из минимального количества простых ингредиентов, хорошо продаются, и у них высокая рентабельность. Торты печь сложно, нужно много разных ингредиентов, а продажи возрастают исключительно по праздникам. Значит, имеет смысл нарастить объем производства пирожков.
3. Оптимизация ассортимента. Нужно пересмотреть выпускаемый ассортимент и скорректировать его. Невыгодные позиции, не пользующиеся спросом, снимаются с производства. При необходимости добавляются новые продукты, либо увеличиваются объемы продаж проверенных ходовых товаров.
4. Повышение доли продукции высокого качества. Низкопробные товары не приводят к росту прибыли, поскольку недовольные покупатели не возвращаются для повторных покупок. А качественная продукция помогает набрать аудиторию постоянных клиентов.

Предложенные меры совершенствуют процесс производства. Однако рентабельность невозможно оптимизировать без работы над финансовыми показателями. В частности, над издержками как производственного, так и непроизводственного характера.

Сокращение издержек

Сокращение издержек удобнее рассматривать, разделив затраты на два класса – связанные с производством и прочие.

Что можно сделать для сокращения производственных затрат:

• найти сырье по более низкой цене не в ущерб качеству, иначе это будет противоречить целям из предыдущего подпункта;
• оптимизировать кадровый состав;
• повысить эффективность производства – показатели выработки, отдачи фондов;
• сократить время простоя оборудования и т. д.

С непроизводственными издержками нужно искать индивидуальные решения.

Возможно, есть неиспользуемые территории, например здания, цеха, офисы. Их нужно либо задействовать на благо компании, либо продать, либо сдать в аренду. В противном случае они лишь «съедают» деньги на уплату налогов, не принося пользы.

Возможно, на балансе компании есть непроизводственные фонды вроде базы отдыха, оставшейся с советских времен и приносящей лишь убытки. Решение то же – продать или пустить в дело.

Имеет смысл пересмотреть маркетинговые издержки. Допустим, ваша целевая аудитория – автолюбители, а вы тратитесь на рекламу по телевидению. На практике гораздо выгоднее рекламироваться на радио, а также размещать рекламу на щитах, стоящих на обочинах дороги.

Развитие компании

Хорошая рентабельность и максимальная прибыль невозможны без должного развития компании. Для этого нужно работать в двух направлениях – повышать объем и результативность инвестиций в капитальные вложения, а также инвестировать в инновации.

Капитальные вложения – это покупка основных фондов. Сюда относится производственное оборудование, техника, постройка, реконструкция, ремонт зданий и тому подобное. Иными словами, для хорошей рентабельности и отдачи нужно следить, чтобы производственный процесс был обеспечен всем необходимым и проходил в нормальных условиях.

Отсюда вытекают задачи для дерева целей – обновить станки, сделать ремонт в цехах, построить новый корпус и т. д.

Инвестиции в инновации не менее важны. Руководство компании само решает, насколько инновационными продуктами будет пользоваться компания. Необязательно рисковать и внедрять передовые технологии, которые толком не проверены на практике. Но и использовать устаревшие инструменты не стоит.

Например, никто не заставляет вас полностью переводить производство на питание от солнечной энергии. Но если есть возможность установить технологии для энергосбережения, не нужно отказываться от таких вложений, ведь они быстро окупятся.

Таким образом, составленное в этом примере дерево целей приобретает следующий вид:

Далее нужно сформулировать конкретные задачи, устанавливаемые для подразделений компании:

• проанализировать состав основных средств, подготовить план оптимизации;
• проанализировать ассортимент, рентабельность отдельных позиций;
• разработать новые позиции, скорректировать состав ассортимента;
• составить план сокращения издержек;
• составить инвестиционный план, продумать источники финансирования.

По каждой задаче устанавливается срок выполнения, назначаются ответственные лица, отслеживается прогресс выполнения.

Таким образом, грамотно построенное дерево целей позволяет организовать и структурировать работу компании, нацелив все усилия на достижение цели либо решение проблемы. Исчезает путаница с ответственными лицами, появляются четкие ориентиры и критерии их отслеживания. Сотрудники и отделы перестают совершать ненужные действия, работать над противоречивыми целями. Финансовые показатели начинают стабильно расти, планы выполняются в соответствии с заданными сроками.

Главное, чтобы на этапе проработки плана были заданы корректные, достижимые и измеримые ориентиры, соответствующие конечной цели и миссии компании.

Развитие любого бизнеса начинается с постановки целей. Любая компания планирует достичь максимальной прибыли и рентабельности в перспективе. Но, как этого достигнуть, не всегда понято на начальных этапах. Поэтому любое планирование нуждается в чётком структурировании. Эффективно работающая структура ответит на самые важные вопросы: Как будут распределены обязанности? Каким образом будет налажено взаимодействие между исполнителями? Кто будет отвечать за конечный результат? Самым простым и работающим способом устройства организационной структуры компании является дерево целей. Что это за метод и как его использовать на практике, разберемся далее.

Составить дерево целей с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике задач ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Распределяйте задачи по дням, отмечайте завершенные дела и достигайте своих целей.

Скачать ЛидерТаск

Что это такое и как работает

Дерево целей организации – управленческая методика, направленная на достижение глобальной цели путём поступательного выполнения входящих в неё задач. Данная технология планирования была разработана в 1957 году американским учёным Расселом Линкольном Акоффом. Благодаря простоте исполнения она быстро приобрела популярность в деловых кругах. Метод не утратил своей актуальности и в настоящее время широко применяется в менеджменте для планирования задач.

По сути, дерево целей (objective tree) представляет собой графическое изображение главной цели, разбитой на несколько маленьких подцелей. Они располагаются в иерархичной структуре и находятся в непосредственной связи друг с другом. За решением каждой задачи следует выполнение следующей, связанной с ней. Последовательно поднимаясь по ступенькам, проще достичь основной, стратегической цели.

Древо целей применяется при разработке новых продуктов, при планировании стратегии развития бизнеса, в маркетинге. Подходит для личных целей. Методика помогает:

• Определить кратчайший и правильный путь для достижения результата.
• Объединить все цели компании в гармоничную, эффективно функционирующую структуру, имеющую вид наглядной графической системы.

Ствол дерева – это основная проблема, которую нужно решить в перспективе. Его ветки – это задачи первого, второго, третьего и последующего уровней, решение которых приводит к решению поставленной проблемы.

Признаки и характеристики подхода

Дерево целей в менеджменте имеет следующие характеристики:

1. Иерархию построения целей организации.
2. Графическую модель стратегии ее развития, в котором все элементы связаны между собой.
3. Наличие долгосрочных целей компании.
4. Комплексную систему из задач разного уровня.

К признакам objective tree относят лаконичность. В его структуре нет ничего лишнего. Ещё одним важным критерием метода является индивидуальность. У каждого предприятия или индивидуума дерево целей имеет свой, неповторимый вид.

Структура и принципы

Своё название данная методология получила из-за схемы, напоминающей перевёрнутое дерево. Принципы построения дерева сформулировал один из разработчиков алгоритма, Херри Адлер:

1. Основной замысел ставят в верхнюю часть, под ним размещают вспомогательные задачи, которые нужно выполнить на пути к его достижению.
2. Цели, расположенные на нижнем ярусе, всегда подчинены вышестоящим.
3. Каждая выполненная задача способствует достижению более масштабной цели. И так далее, по порядку.
4. Низшие цели происходят из целей высокого порядка. Низшие цели — это задачи в виде спланированных действий.

При создании дерева целей проекта применяются три основных элемента цели:

Вершина или ствол, иногда называемый корнем – это главная часть дерева, ключевая цель, расположенная сверху. От нее исходят большие и малые ветви, представляющие собой различные цели и задачи. Более крупные ветки – это задачи первого уровня, меньшие – второго, третьего и далее, то есть конкретные шаги, которые выполняются для достижения каждой поставленной цели.

Их количество может быть любым. Чем более подробно разбит каждый этап плана, тем проще и быстрее получится его выполнить. Например, задача: «выучить английский» кажется довольно расплывчатой и туманной. А когда она разбивается на отдельные этапы: найти курс, записаться, выполнять задания, пройти практику», то поставленная цель становится более понятной, и кажется вполне достижимой. Когда все перечисленные шаги получают графическое отображение, процесс движения к ней становится ещё более наглядным.

Ствол – главная цель

Главная, стратегическая цель-«ствол» должна быть достаточно сложной и амбициозной. На её достижение должны затрачиваться значительные усилия и ресурсы. Её функцию может выполнять:

• Миссия компании (то, к чему стремится бизнес). Например, развить новое направление в области косметологии в своём регионе, чтобы сделать людей красивыми и счастливыми, изготавливать межкомнатные и входные двери премиум класса по доступным ценам.
• Решение конкретной проблемы, связанной с деятельностью компании. Пример: Повышение рентабельности на определённое количество процентов, снижение себестоимости продукции, уменьшение издержек на производство.
• Запуск нового проекта, продукта или технологии.
• Конкретный ориентир в работе. Например, создать самую популярную сеть кафе быстрого питания в городе.

Стратегическая цель должна быть мотивирующей и вдохновляющей. Ведь для её достижения будут прилагаться все усилия. При слабых корнях, то есть отсутствии мотивации к выполнению задач или заведомой их недостижимости, само дерево будет слабым и невыразительным.

Ветви – тактические цели

На окончательную реализацию стратегической цели может понадобиться немало времени, в среднем от 10 и более лет. Какие шаги нужно предпринять, чтобы стать к ней ближе, объясняют тактические задачи – или ветви дерева.

Крупные ветви дерева – это тоже масштабные задачи. Их функция: конкретизировать, сделать понятным процесс движения к задуманному. Это – своеобразные направления, по которым нужно поступательно двигаться, чтобы приблизиться к решению глобальной проблемы. Например, увеличить прибыль можно двумя основными способами: увеличив количество продаж или уменьшив издержки на производство товара. Получается, что эти два направления станут большими ветками дерева вашей компании. Разрабатывая план достижения результата, не стоит забывать об альтернативных вариантах решения проблемы. В качестве третьей ветви дерева можно выбрать «досрочную выплату кредитов» или «уменьшение долговой нагрузки» предприятия.

Малые ветви, листья – текущие задачи и действия

Вернёмся к примеру со «стволом», обозначающим увеличение прибыли компании. От него исходят цели первого уровня:

• увеличение объёма продаж;
• снижение себестоимости и издержек;
• уменьшение долговой нагрузки.

Пора переходить к разработке конкретных шагов для их достижения. Чтобы увеличить количество продаж, вам понадобится предпринять следующие действия:

• проанализировать ситуацию на рынке;
• адаптировать маркетинговую стратегию под существующие на нём условия;
• оптимизировать рекламный бюджет;
• проработать возможности завоевания новых рынков;
• разработать эффективную систему продвижения продукции в виде рекламных акций, промо кампаний или других методов.

Сократить издержки на изготовление продукта можно следующим образом:

• найти новых поставщиков, работающих на более выгодных условиях;
• модернизировать производство;
• произвести «чистку» кадрового состава, сократив ненужные должности;
• попытаться добиться дополнительных скидок на оптовые заказы сырья.

Для снижения долговой нагрузки необходимо выплатить кредиты с возможностью досрочного погашения, подумать о привлечении альтернативных источников финансирования. Например, сдать в аренду или реализовать неиспользуемые мощности. За полученную сумму погасить кредит досрочно.

Этапы и правила построения дерева целей

Построение дерева происходит сверху вниз.

1. Разработка миссии предприятия

В первую очередь, формулируется глобальная цель или проблема, которую нужно решить. От её точности, корректности будет зависеть конечный результат. Это – вершина или ствол будущего дерева, отображающая основные ориентиры развития компании. Для её формулировки нельзя использовать готовые шаблоны. Главная стратегическая цель должна быть уникальной для каждой компании. На данном этапе главное определиться с тем, чего мы хотим, чтобы успешно следовать далее.

2. Декомпозиция стратегической цели

После оценки ресурсов и текущей ситуации выполняется разделение глобальной цели на более точные задачи-ветви. Для этого максимально чётко и подробно описывается каждая ветвь. На этом этапе нужно ответить на вопросы: «В каких направлениях нужно двигаться? Каким образом мы планируем достичь результата?»

3. Разделение крупных задач на подзадачи

Все задачи состоят из действий, то есть активностей, которые нужно выполнить для реализации намеченного плана. Вы ставите перед собой цель: увеличить число подписчиков до одного миллиона человек. Для этого нужно выполнить следующие действия:

• Разработать и опубликовать пост с приглашением подписаться.
• Запустить рекламную кампанию в сети.
• Раздать флаеры или другую промо продукцию потенциальным подписчикам.

4. Создание подробных описаний для сложных задач

Иногда решение больших задач усложняется из-за различных факторов. Обычно это связано с тем, что для выполнения одного действия необходимо совершить множество небольших шагов. Например, создание поста для социальных сетей кажется несложным процессом, но чтобы его выполнить нужно, сделать следующие действия:

• Продумать тему.
• Разработать план.
• Написать текст.
• Придумать к нему «цепляющий заголовок».
• Подобрать изображение или фото.
• Проверить на наличие ошибок.
• Прописать хэштэги.
• Отправить на модерацию, опубликовать.

Все перечисленные шаги – элементы одного действия, требующие привлечения большого количества ресурсов и времени. Когда работа ведётся в команде, важно, чтобы каждый участник процесса понимал свою задачу. Это позволит грамотно делегировать поручения сотрудникам и избежать потерь времени.

При разработке модели дерева следует учитывать следующие критерии:

• Потребности и ресурсы.

Формулируя генеральную цель, важно понять, что это нужно именно вам или вашей компании. При этом необходимо трезво оценить, есть ли у вас в наличии соответствующие ресурсы для реализации задуманного. Дерево целей покажет реальную картину дел. Подробно расписав входящие в него задачи, проще выявить пути для их получения.

• Конкретизация.

Описывая цели, необходимо установить критерии, по которым они будут оцениваться. Для каждой задачи определяется точное время выполнения. Сроки должны быть конкретными и реальными. Пример: «Накопить 500 тысяч рублей за месяц». При зарплате в 100 тысяч это физически невозможно. А цель: «накопить 500 тысяч к 20 октября 2030 года» уже вполне достижима.

• Совместимость.

Все задачи и цели дерева, формирующие его ствол и крону, должны быть связаны друг с другом. Если между ними возникают противоречия – значит, в построении схемы допущены критические ошибки.

• Соответствие структуре компании.

Если дерево целей строится для развития бизнеса, его структура должна соответствовать особенности деятельности предприятия. Каждый отдел или подразделение должны достичь своих целей для реализации выбранной стратегии.

Примеры построения дерева целей

Для продвижения по карьерной лестнице

Анна ставит перед собой цель продвинуться по службе.

Для улучшения финансового благосостояния

По данной аналогии граф строится далее. Количество строк может изменяться в зависимости от масштаба и уровня целей.

Построение дерева целей в ЛидерТаск

Построить собственное дерево целей и задач можно вручную, на обычном листе бумаги. Или использовать для этого современные цифровые сервисы, такие, как ЛидерТаск. Программа помогает бизнесу визуализировать свои планы и стремления. Предлагает чёткий алгоритм планирования, обеспечивающий поступательное выполнение всех намеченных задач и долгосрочных целей.

Используя ЛидерТаск, можно быстро вносить изменения в структуру плана. Своевременно информировать сотрудников об изменениях. Ограничивать доступ персонала к дереву при необходимости. В приложении можно составлять списки дел, разбивать их на задачи, подзадачи. Формировать древовидную иерархическую структуру для достижения сложных целей. Задачи и подзадачи можно разделять по дням. Отмечать выполненные задания и отслеживать прогресс в достижении поставленных целей.

Программа наглядно отображает, на какой стадии находится та или иная задача. Демонстрирует, кто и за какой участок несёт ответственность. Организует взаимодействие сотрудников в корпоративном чате. Работает на всех цифровых платформах, в том числе, в режиме оффлайн, без интернета.

Заключение

Используя граф для планирования деятельности компании или личного бизнеса, проще понять, какие задачи нужно выполнить на данном этапе и какие ресурсы привлечь для скорейшего достижения целей. Данный метод помогает обнаружить недостающие средства, найти оптимальные пути для их получения. Показывает, как задачи и подзадачи связаны друг с другом. Позволяет глобальные, тактические цели сделать реальными и достижимыми. Успешно использовать методику objective tree можно в бизнесе или в личной жизни.

“Как построить дом?”, “Как съесть слона?”, “Как выучить английский?”, “Как избавить бизнес от бардака?” Решить эти глобальные (и не очень) задачи поможет дерево целей.

Простым языком объясним, что такое дерево целей, как его построить, как применять технологию на практике и какую выгоду от этого можно получить.

Что такое дерево целей

Дерево целей — методика постановки целей и ее декомпозиция на задачи, которые делятся на еще более простые шаги. В результате человек приходит к конкретному списку действий, приводящих к достижению замысла. Получается графическая схема, напоминающая дерево, во главе которой находится глобальная цель.

В отличие от привычного планирования, каждый этап на дереве ведет на следующий уровень и связан с глобальным намерением. Т.е. подъем на одну маленькую ступеньку неминуемо ведет к подъему на следующую. Когда большой замысел разделен на понятные действия, достигнуть его гораздо проще.

Дерево целей используется в личных вопросах, в разработке стратегических планов компании, в маркетинге, разработке продуктов. Оно позволяет:

• выявить узкие места;
• понять над чем работать в ближайшее время;
• декомпозировать процессы.

Техника снимает страх перед большой недостижимой целью. Когда есть четкий план с простыми и понятными действиями, двигаться гораздо проще.

Чтобы съесть слона, его нужно разделать на множество маленьких кусочков.

Структура дерева целей

Херри Алдер сформулировал 4 принципа построения дерева целей:

• Большой замысел располагается наверху, внизу — конкретные задачи к ее достижению.
• Цели низкого уровня подчиняются целям более высокого уровня.
• Каждая задача способствует достижению более крупной цели. И так по иерархии.
• Низкоуровневые цели — это не цели, а задачи — спланированные действия.

Если представлять методику в виде дерева, то:

• ствол — это большая цель или проблема, которую необходимо решить;
• крупные ветки — задачи первого уровня;
• мелкие ветки — задачи и действия второго, третьего и т.д. порядка.

В результат получается графическая наглядная схема с изображением стадий. Так видно с чего следует начать, чего ожидать и какие ресурсы понадобятся.

Количество веток-шагов может быть любым. Чем подробнее разбит каждый этап, тем проще начать действовать и достигать поставленного намерения. Когда нужно приготовить салат оливье, вставать с дивана не так уж и хочется. Но когда понимаешь, что сейчас можно составить список продуктов, к вечеру сходить в магазин, завтра сварить овощи, а послезавтра их почистить и порезать, то миссия уже не кажется столь непосильной.

Графическое изображение помогает человеку чётко продумать план достижения намеченного.

Зачем строить дерево целей

1. Концентрация на цели

В жизни много дел, которые приходят в хаотичном порядке. Если тратить время на то, что не ведет к большой цели, она не будет достигнута. Каждый раз, когда приходит очередная задача, оцените необходимость ее выполнения. Дерево целей помогает отсеять лишнее и сконцентрироваться на том, что важно.

2. Определение конкретных шагов

Распишите глобальную проблему на маленькие дейсвия и начните их выполнять снизу вверх. Так цель будет реализована.

Строить дерево можно для личных или рабочих вопросов, выбирать глобальную или небольшую миссию.

Этапы построения дерева целей

1. Определение и формулировка глобальной цели или проблемы, которую надо решить. От точности формулировки будет зависеть, куда в итоге вы придете. Из формулировки становится понятно, что сразу реализовать намерение не получится. На схеме — это «ствол» дерева.

2. Оценка текущей ситуации и имеющихся ресурсов.

3. Декомпозиция большой цели на подцели. Четко и детально опишите каждую “ветвь”. 

4. Разбивка подцелей на задачи. Максимально детализируйте, так придете к пониманию, что является важным, а что можно отодвинуть.

5. Разделение задач на шаги. Разбивайте, пока не дойдете до элементарного действия, для выполнение которого не нужно прилагать усилия.

Для каждого этапа назначьте хотя бы приблизительный срок выполнения. В результате получится схема шагов с описанием ресурсов. На ней будет виден тайминг выполнения и зависимость стадий друг от друга.

Основные принципы

1. Благоразумие. Оцените существующее положение. Учитывайте возможности личности и ресурсы, которые есть в наличии.

2. Конкретность. Четко формулируйте цель и сами стадии.

3. Достижимость. Каждый этап должен быть достижим. Определите результат для каждого шага.

4. Ограниченность во времени. Назначьте реальный срок выполнения.

5. Согласованность. Шаги не должны противоречить друг другу по логике и времени исполнения. 

6. Поиск ресурсов. Для воплощения каждого этапа находятся время, деньги, люди, которые могут помочь.

Дерево целей и структура компании

Также дерево целей можно построить для организации. Наверху будет стоять миссия компании, на основе которой выстраивается стратегия организации. А ветки — будут результатом декомпозиции глобальной миссии на конкретные задачи, которые стоят перед отделами маркетинга, продаж и т.д. Для определения результативности для каждого этапа должны быть назначены конкретные KPI и метрики. Так бизнес сможет определить направления развития и отсекать, все что не попадает в дерево целей.

Поэтому:

• миссия проекта должна быть сформулирована максимально точно;
• для каждого шага должны быть определены показатели, чтобы их достижение можно было проверить.

Когда дерево целей используется для организации работы бизнеса или предприятия, то его строение должно соответствовать структуре компании. Таким образом, чтобы каждый отдел достигал поставленных перед ними задач. В дальнейшем это приведет к реализации цели и замысла предприятия. Для бизнеса — это наиболее удобное и эффективное построение дерева.

Например, цель бизнеса — увеличение прибыли. Ее разбивают на две подцели — увеличение потока клиентов и снижение потерь и издержек. Их разбивают на задачи. В процессе приходит понимание о найме дополнительного маркетолога и специалиста для создания оптимизированных текстов в блог. Перед маркетологом ставят задачи подключения новых каналов и назначают метрики, которые бы оценили эффективность работы. Главное — максимально расписать каждый процесс и составить список необходимых этапов.

Дерево целей налаживает управление внутри организации. Качественное планирование позволяет масштабировать компанию. Без постановки целей, предприятие словно движется в темноте:

• бизнес не растет и не развивается;
• нет понимания кто, и за что отвечает;
• не понятна эффективность сотрудников;
• действия, не привязанные к задачам, тратят время и деньги компании;
• прибыль не растет.

Дерево целей помогает избежать таких ошибок, так как отражает ответственных за выполнение, сроки исполнения и необходимые средства. Дерево целей — эффективный инструмент, который позволяет декомпозировать цели компании. Оно дает понимание, куда предприятие движется и, как развивается.

Преимущества и недостатки технологии

Дерево целей — лучшая технология для постановки и реализации целей. Она помогает найти быстрые пути, ведущие к задуманному, отсекает неэффективные действия, экономит время и деньги, которые можно распределить на другие задачи.

Плюсы дерева целей:

• Легкость восприятия. Наглядная графическая схема воспринимается проще, чем текст.
• Иерархичность и взаимосвязь. Все этапы логично переходят из один в другой и реализация одного шага ведет к достижению другого. Благодаря наглядности в последовательности выполнения нет путаницы.
• Структурированность. Определены дедлайны, исполнители, последовательность выполнения и необходимые ресурсы для каждой подцели.
• Персонализация. Технология подстраивается под специфику организации и личностные особенности.
• Простота контроля. Заранее известны дедлайны и этапы исполнения.

Минусы дерева целей:

• Неправильно выделенные шаги не приведут к должному результату. Поэтому так важно правильно формулировать и определять критерии измерения достижения результата.
• Невозможность вносить изменения. Если в процессе оказывается, что какой-то этап не реализовать, придется менять строение всего дерева и начинать заново.
• Невозможность заменить одну стадию на другую или пропустить какой-то шаг. Все ветки тесно связаны между собой.

Примеры построения дерева целей

1. Цель — поступление в ВУЗ.

Представим себе абитуриента, который решил быть врачом. Чтобы этого достигнуть, следует определить ресурсы и выделить шаги. Также выбрать ВУЗ, чтобы понять требования к поступлению и оценить возможность переезда в другой город.

Ресурсы: качество школьных знаний, финансовые возможности семьи, связи.

К примеру, семья не может оплатить обучение, нет знакомств, которое бы помогли при поступлении, а знания школьника на среднем уровне.

В зависимости от ресурсов выделяют задачи.

1. Поступить на бюджетное отделение;

• начать дополнительные занятия с репетитором; (найти учителя, выделить время).
• пойти на курсы при университете (найти подходящие курсы по подготовке)

2. Найти подработку для оплаты репетитора/ будущего обучения; (составить резюме, откликаться на предложения, изучить как проходить собеседования).

Для каждого конкретного случая для реализации цели будут составлены разные задачи. К примеру, если семья может оплатить обучение или обладает связями в университете, то пункты будут совсем другие.

2. Цель — увеличение дохода.

Предположим, женщина в декрете решила увеличить доход. Она выделяет две подцели:

1. Организация пассивного дохода:

• открытие сберегательного счета;
• инвестирование;
• выбор выгодных условий для кешбека;
• переезд к маме, чтобы сдавать собственное жилье.

2. Поиск активного дохода:

• выход на работу (устроить ребенка в детский сад или нанять няню);
• смена работы (анализ вакансий — создание и размещение резюме, собеседования);
• смена профессии (получение образования, выбор учебного заведения);
• фрилансерство (прохождение курсов, создание тестовых заданий, размещение на бирже фрилансеров);

У предпринимателя с такой же целью будут совершенно другие ресурсы, а значит и другие шаги к реализации.

Заключение

Дерево целей — один из эффективных способов планирования и управления задачами. 

Оно наглядно отражает структурированный план реализации любой сложности, с учетом дедлайнов и ресурсов. Оно:

• помогает оценить недостающие средства и поставить задачи для их восполнения или решить как использовать имеющиеся средства.
• показывает зависимость и влияние задач друг от друга, значимость в общем результате.
• удобно в использовании для решения бизнес вопросов и личных целей, например, финансовых или по саморазвитию.
• помогает бизнесу разбить стратегию на показатели по каждый сфере управления.
• иерархично: один шаг помогает перейти на следующий этап и подчиняется ему.
• уникально, так как учитывает личные условия, текущее положение, ресурсы и возможности.
• помогает проанализировать варианты развития той или иной ситуации.

Дерево целей помогает стратегически мыслить и лучше планировать действия. Оно эффективно не только в бизнесе, но и в обычной жизни. Его создание не требует навыков, но показывает куда и ради чего стоит двигаться. Постройте дерево целей и начните использовать в жизни.

Также читайте: Что такое стратегическое планирование

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все “туманно и расплывчато”, легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.

1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для “пропаганды”, скрывающей истинные цели организации.

Критерии целей организации (SMART-критерии)

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

Их часто называют SMART*-критериями:

• конкретность (Specific) целей организации:
• измеримость (Measurable) целей предприятия:
• достижимость (реализуемость) (Achievable) целей организации:
• значимость (Relevant) целей организации:
• определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа “повышение эффективности работы предприятия”, т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже “привыкли” к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: “А где же здесь цели организации?”.

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге “Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса”, а электронная модель входит в состав CD-решения “Стратегическое управление предприятием” (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1).

Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).
Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции “Сбыт” включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять “левый” товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро “заводили знакомства” с постоянными клиентами и начинали продавать им “левый” товар.

По бизнес-функции “Снабжение” в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции “Хранение и транспортировка” установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение.

Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу “Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании”).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

Источник: материалы сайта rik-company.ru

Главная
долгосрочная цель компании «Вимм-Билль-Данн»
сформулирована следующим образом:
Удвоение выручки компании. В 2010 г. должна
составить 3,5 млрд.$. Данная
цель является стратегической долгосрочной
целью, она отражает интересы внутренней
среды предприятия. Цель достаточно ясно
сформулирована, четко указываются сроки
исполнения этой цели и желаемый результат.
Для достижения заявленных показателей
компания намерена сочетать органический
рост и покупки. По данным РосБизнесКонсалтинга
выручка компании на III-й
квартал 2008 г. составляет 2,7 млрд. $. По
мнению аналитиков, если выручка компании
в 2008-2009 г. будет расти на 25-30% в год, то у
компании есть все шансы достигнуть
своей генеральной цели.

Кроме
долгосрочных целей у компании имеются
среднесрочные и краткосрочные. Они
определяются в следующих функциональных
областях: маркетинг, производство,
персонал, финансы. Для
того чтобы иметь представление об этих
целях компании построим дерево целей
компании, с приоритетами целей (табл.
3).

Таблица
4 — Дерево
целей компании «Вимм-Билль-Данн»

Критериями оценки
«вклада» подцелей в достижение генеральной
цели являлась значимость целей. Например,
в области маркетинга более важной целью
является проведение маркетинговых
исследований, поскольку с помощью этих
исследований можно выявить предпочтения
потребителей и выгодно использовать
эту информацию, для создания новой,
желаемой потребителями продукции или
успешного развития уже полюбившейся
продукции, приносящей компании высокую
прибыль. Также эту информацию можно
использовать для определения новых
сегментов рынка, в которых компания
может с успехом закрепиться.

Исследование целей
организации можно провести с помощью
анализа соответствия целей предприятия
факторам внешней среды. Обычно выделяют
семь самостоятельных групп факторов
внешнего окружения: экономические
факторы, политические, рыночные,
технологические, международные,
конкуренции и социального поведения.

Таблица
5 — Анализ
соответствия целей предприятия факторам
внешней среды

Описывая экономический
фактор также важно отметить, что такие
параметры как инфляция, курс национальной
валюты, ставки налогов оказывают
серьезное влияние на организацию и
могут помешать или, наоборот,
поспособствовать достижению ее основной
цели. Так, инфляция может привести к
увеличению затрат компании и к снижению
рентабельности основной деятельности.
Снижение курса рубля по отношению к
доллару США может увеличить затраты
компании и сократить доходы. Высокие
ставки налогов су­щественно ограничивают
активность фирмы, ее инвестиционные
возможности. Наоборот, снижение ставок
налогов способствует привлечению
капитала, приводит к оживлению
предпринимательской деятельности.

В правовом факторе
важной является возможность принятия
новых нормативных актов, оказывающих
воздействие на производителей продуктов
питания в России, которые могут вынудить
компанию понести дополнительные затраты
на соблюдение таких нормативных актов
или уплату административных штрафов.

В целом можно
сказать, что основные цели компании
соответствуют факторам внешней среды,
так же учитываются проблемы, с которыми
компания может столкнуться при реализации
своих целей и возможности, которые ей
следует использовать.

Итак,
основными целями компании «Вимм-Билль-Данн»
являются: к 2010 г. стать крупнейшим
национальным производителем
высококачественных продуктов питания
и напитков, удвоить продажи и повысить
прибыльность компании. Для достижения
этих целей рекомендовано использовать:

• Инвестирование
  в маркетинг с целью поддержания и
  создания мощных брендов – концентрировать
  усилия на построении имиджа и продвижении,
  возможно, немногих, но очень сильных
  торговых марок. Это означает
  последовательное целевое инвестирование
  в рекламу высококачественных продуктов.
  Увеличить размещение рекламы и
  сфокусироваться на спонсорской поддержке
  спортивных мероприятий с целью
  популяризации здорового образа жизни,
  т.е. той концепции, на которой компания
  базируется при производстве продуктов
  и продвижении брендов.

• Повышение
  эффективности продаж – вся цепочка от
  порога завода до конечного потребителя
  должна стать самой эффективной среди
  компаний данного сектора в 30 крупнейших
  городах России. Увеличить расходы на
  продажи и коммерческий персонал, в том
  числе на его обучение.

• Эффективная работа
  с марками, упаковками и каналами сбыта
  – Изучение предпочтений потребителей
  с целью поддержки и разработки наиболее
  эффективных брендов и форматов упаковки.
  Инвестиции в создание и поддержание
  брендов должны быть нацелены на то,
  чтобы позволить увеличить цены без
  ущерба для объема продаж. Усовершенствовать
  подход к ценообразованию и скидкам при
  работе с оптовиками и торговыми сетями.

• Сокращение издержек
  – это означает нахождение оптимального
  баланса между операционными затратами
  и сохранением высокого качества
  производимой продукции. Проводить
  регулярный контроль качества товаров
  компании в магазинах. Работать над
  увеличением эффективности использования
  производственных мощностей и сокращением
  расходов на логистику.

• Инновации – новые
  продукты, новые рынки, новые бизнесы –
  продолжать осваивать новые продукты,
  категории и выходить на новые рынки в
  соответствии с миссией и целями
  прибыльного роста. Следовать целям
  приобретения успешных молочных компаний
  в России и СНГ, а также исследовать
  возможности приобретения других
  продуктовых компаний. Постоянно
  оценивать привлекательность и возможность
  расширения географии деятельности
  компании.

• Усиление возможностей
  в кадровой сфере – укреплять кадровые
  возможности на центральном и региональном
  уровне, привлекать и удерживать
  квалифицированных менеджеров, имеющих
  опыт работы в глобальной индустрии
  потребления. Одновременно продвигать
  одаренных сотрудников в пределах нашей
  организации, причем не только вверх по
  карьерной лестнице, но и в другие регионы
  и сферы деятельности. Стремиться
  повысить эффективность работы имеющегося
  персонала путем обучения и установки
  нового оборудования.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #