Презентации по бизнес анализу - Kompanii.top - большой справочный портал

1

БИЗНЕС — АНАЛИЗ. Полезные советы по созданию и демонстрации широкоформатных слайдов

2

Бизнес — анализ. Получение знаний является отправной точкой для эффективных изменений. Джон Седдон

3

Что такое бизнес –анализ? Бизнес — анализ это набор задач и техник ( методов ), используемых для работы в качестве связующего звена между за интересованными сторонами для того, чтобы понять структуру, политики и операции организации, а также рекомендовать решения, которые позволят организации достичь своих целей. Бизнес — анализ включает в себя понимание того, как организации действуют для достижения своих целей, и определение возможностей, требующихся организации для предоставления продуктов и услуг внешним за интересованным сторонам.

4

BABOK v3 – бизнес анализ для управления изменениями Руководство BABOK описывает и определяет бизнес — анализ как практику, которая позволяет осуществлять изменения на предприятии путем определения потребностей и выработки рекомендаций по Решениям, которые обеспечивают ценность для за интересованных сторон. Информация по бизнес — анализу это информация любого рода, любого уровня детализации, которая описывает что используется в качестве входных данных, что является выходными данными для работы по бизнес — анализу ; к ней относится разнообразные наборы информации, которые бизнес — аналитики анализируют, трансформируют и предлагают к использованию в П O Например, информация по бизнес — анализу включает в себя сбор результатов, требований, дизайнов, вариантов Решений, границ Решения и стратегии изменений.

5

Для целей руководства BABOK используется определение требования Бизнес — требования : высказывание целей, задач и результатов, которые описывают почему было инициировано изменение. Они могут применяться для всего предприятия, бизнес — области или для конкретной инициативы.

6

Задача связанна с методами и за интересов. сторонами Методики связанны хотя бы с одной задачей. Метрики и ключевые показатели эффективности Анализ нефункциональных требований Организационное моделирование Методики ( техники ). Заказчики продуктов туристического бизнеса Партнёры по бизнесу организации с которыми заключены договора туроператоры и турагентств Заинтересо ван стороны Повышение производительности труда. Повышение Эффективности сбыта Повышение рентабельности туристического продукта Задача

7

Заинтересованные стороны. Каждая задача включает в себя перечень общих за интересованных сторон, которые, вероятно, будут участвовать в выполнении этой задачи или которые будут затронуты ею. Общая за интересованная сторона представляет класс людей, с которыми бизнес — аналитики взаимодействуют определенным образом.

8

Техники ( методы или методики ) Методы содержат дополнительную информацию о различных способах, с помощью которых задача может быть выполнена, или какие различные формы могут принять выходы задачи.

9

Методы в Руководстве BABOK Каждый метод представлен в следующем формате : Цель Определяет для чего эта техника используется и при каких обстоятельствах скорее всего, она будет применима. Описание Описание того, что это за техника и как она используется. Элементы Формат и структура этого раздела является уникальным для каждого метода. В разделе « Элементы » изложены основные понятия, которые необходимы для того, чтобы понять как использовать эту технику. Особенности использования Описаны условияия, при которых прием может быть более или менее эффективным.

10

Необходимое знание методов для бизнес — аналитиков. Определение критериев приемки и оценки Мозговой штурм Анализ бизнес — правил Диаграммы потоков данных Моделирование данных Анализ решений Анализ документов Интервью Метрики и ключевые показатели эффективности Анализ нефункциональных требований Организационное моделирование Отслеживание проблемы Моделирование процессов Семинары требований Сценарии и варианты использования Процессный подход Методы и знания аналитиков

11

Методы координации, широко используемые в анализе и менеджменте : 1. Прямая координация. Начальник отдает приказы подчиненным и контролирует их исполнение. 2. Взаимное согласование. Решения вырабатываются входе взаимодействия равноправных членов команды. Это принцип функционирования инновационных, творческих коллективов. 3. Стандартизация целей. Сотруднику ставятся цели ; средства их достижения он выбирает самостоятельно. Так действуют дивизиональные подразделения компаний, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности. 4. Стандартизация квалификации. Методы и приемы работы отрабатываются в ходе обучения специалиста. В своей трудовой деятельности, отличающейся высокой сложностью, сотрудник действует самостоятельно. Так работают хирурги адвокаты, преподаватели, консультанты. 5. Корпоративная идеология. Всех сотрудников компании объединяют общие ценности, понимание единых целей и идеологических установок. Поэтому каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется своим пониманием того, как « правильно » поступать в той или иной ситуации. На таких принципах построена деятельность миссионеров религиозных организаций и разведчиков, находящихся на вражеской территории.

12

Бизнес анализ – основа для принятия решений Бизнес — анализ может быть выполнен для понимания текущего состояния организации или служить в качестве основы для последующей идентификации потребностей бизнеса. В большинстве случаев бизнес — анализ выполняется для определения и проверки решений, которые отвечают потребностям бизнеса, целям или задачам. Бизнес — аналитики должны анализировать и синтезировать информацию, предоставленную большим количеством людей, которые взаимодействуют с бизнесом, например, заказчики, рабочий персонал, ИТ — специалисты и руководители. Бизнес — аналитик отвечает за выявление реальных потребностей за интересованных сторон, а не просто их выраженных желаний.

13

Архитектура информационных систем и BABOK Прежняя модель (2- ой версии BABOK Guide) включала всего три понятия : предметная область, решения и требования. В новой модели их шесть и среди них есть такие непонятные слова как needs, values, changes. Зачем все это надо ? И так ведь все понятно. Аналитик собирает требования у заказчика и транслирует их разработчику. Комментарии к модели Модель основных понятий бизнес анализа.

14

Центральная концептуальная модель бизнес — анализ « Модель BACCM»: Ключевая конц Описание Change Изменение Изменить работу для того, чтобы повысить производительность предприятия. Эти улучшения являются преднамеренными и контролируются через деятельность бизнес- анализа. Need Потребность Проблема или возможность, которой необходимо заняться. Потребности могут вызывать изменения, мотивируя за интересованных сторон действовать. Изменения также могут порождать за счет разрушения или повышения ценности. Solution Решение Решение удовлетворяет потребность путем решения проблемы, с которыми сталкиваются за интересованные стороны, или позволяет за интересованным сторонам воспользоваться существующей возможностью. Stakeholder Заинтересован ные стороны Заинтересованные стороны часто определяются в терминах за интересованности, воздействия и влияния на изменения. Заинтересованные стороны группируются на основе их связи с потребностями, изменениями и Решением Value ( Ценность ) Ценности могут быть материальными или нематериальными. Материальная ценность может быть непосредственно измерена. Материальная ценность часто имеет значительную денежную составляющую.

16

Классификация видов эк. анализа имеет важное значение для правильного понимания его содержания и задач. В эк. литературе анализ классифицируется по следующим признакам : 1. По отраслевому признаку различают : Отраслевой ( его методика учитывает специфику отдельных отраслей экономики ); Межотраслевой ( является теоретической и методологической основой экономического анализа во всех отраслях экономики ). 2. По пространственному признаку выделяют : Внутрифирменный — изучает деятельность только исследуемого предприятия и его структурных подразделений ; Межфирменный — сравниваются результаты деятельности двух и более предприятий, что позволяет выявить определенный передовой опыт и имеющиеся резервы.

17

Классификация по субъектам и по степени охвата объектов анализа. 3. По субъектам ( пользователям ) анализа различают : Внутренний — осуществляется непосредственно на предприятии для нужд оперативного, краткосрочного и долгосрочного управления производственной, коммерческой и финансовой деятельностью ; Внешний — проводится на основании финансовой и статистической отчетности органами хозяйственного управления, банками, финансовыми органами, акционерами, инвесторами. 4. По степени охвата объектов анализ делится на : Сплошной — при нем выводы делаются после изучения всех без исключения объектов ; Выборочный — выводы делаются по результатам обследования только части объектов. 5. По содержанию программы анализ может быть : Комплексный — предусматривает анализ различных сторон деятельности предприятия ; Тематический — предусматривает анализ отдельной стороны деятельности предприятия.

18

По признаку времени : Перспективный ( предварительный ) проводится до осуществления хозяйственных операций ; он необходим для обоснования управленческих решений и плановых заданий. В зависимости от длины временного горизонта делится на : краткосрочный ( охватывает период до одного года ), долгосрочный ( охватывает период свыше года ); Ретроспективный ( последующий ) проводится после совершения хозяйственных операций и используется для контроля за выполнением плана и выявлением неиспользованных резервов.

19

Перспективный анализ деятельности потенциального предприятия продукта, услуги. Средства продвижения продукта на рынок Определение потенциальных покупателей Мотивация спроса ( почему люди хотят купить данный продукт ?). Изучение спроса на продукт ( услугу ): определение спецификации рынка Перспективная емкость рынка ( сколько найдется покупателей ?) общая потребность ( есть ли желающие ?) Определение уровня цены Анализ реальных возможностей : Природные условия. Матер. база ( с кем можем работать ?) Инфраструктура

20

Широкоэкранная презентация В данном шаблоне используется широкоэкранное отношение ширины к высоте 16:9. Для просмотра следует использовать переносной компьютер, телевизор или проектор с широкоэкранным монитором. Даже при отсутствии широкоэкранного монитора можно создавать и просматривать слайды 16:9. Размер показываемых слайдов PowerPoint автоматически изменяется в соответствии с размерами экрана.

21

Преимущества использования широкого экрана Расположенные рядом материалы выглядят более естественно. Широкий экран добавляет наглядности рисункам и прочей графике.

22

Широкоэкранная графика Даже отдельному графическом у объекту, например диаграмме, широкий экран добавляет наглядности.

23

Для добавления наглядности рисункам используйте широкий экран. Широкоэкранные рисунки

24

Создание презентаций 16:9 Важно ! Всегда начинайте с указания размера слайда, соответствующего отношению ширины к высоте, которое следует использовать. Изменение размера существующих слайдов приведет к автоматическому изменению размера рисунков и прочей графики, в результате которого их вид может быть искажен. Для настройки широкоэкранной презентации выполните следующие действия : Начните с этого шаблона. Просто удалите примеры слайдов и добавьте свое содержимое. Или перейдите на вкладку Конструктор и откройте диалоговое окно Параметры страницы. Из списка Размер слайда выберите размер Экран (16:9). ( Примечание. Также поддерживается типичное широкоэкранное разрешение переносного компьютера 16:10.)

25

Полезные советы Чтобы получить действительно широкоэкранное изображение, необходим компьютер, проектор или индикаторная панель с поддержкой широкоэкранных разрешений. Типичные широкоэкранные разрешения компьютерных мониторов : 1280 x 800 и 1440 x 900. ( Им соответствует отношение ширины к высоте 16:10, но можно также использовать экраны и проекторы 16:9.) Стандартные разрешения для высококачественного телевидения : 1280 x 720 и 1920 x Используйте тестовое изображение на следующем слайде для проверки настройки показа слайдов.

26

Тестовое изображение (16:9) Проверка коэффициента сжатия ( должно выглядеть круглым ) 16×9 4×3

Источник

Слайд 1Бариленко В.И.
д.э.н., профессор,
зав. кафедрой «Экономический анализ»
Финуниверситета

БИЗНЕС

— АНАЛИЗ

Бариленко В.И.
д.э.н., профессор,
зав. кафедрой «Экономический анализ»
Финуниверситета БИЗНЕС - АНАЛИЗ

Слайд 2Бизнес-анализ:
Закономерный этап эволюции отечественного экономического анализа в

условиях рыночных отношений

Слайд 3Семь источников инновационных идей по П. Друкеру
Неожиданный

успех или неудача, неожиданное внешнее событие.
Несоответствие (неконгруэнтность)

между реальностью и нашими представлениями о ней.
Нововведения, основанные на выявлении существующих недостатков и «слабых мест» действующих бизнес-процессов.
Изменения в структуре рынка или отрасли.
Демографические изменения.
Изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках.
Новые знания, допускающие их коммерциализацию.

Слайд 4Восьмой источник инновационных идей и побудительный мотив

инновационной активности
Разрыв между признанными требованиями ключевых заинтересованных

сторон компании и фактическими параметрами ее реальной деятельности

Слайд 5Концепции бизнеса:
позитивная,
критическая,
прагматическая.

Слайд 6Международный институт бизнес — анализа
International Institute of

Business Analysis
( I I B

A)

Свод знаний по бизнес — анализу
Business Analysis Body of Knowledge
(BABOK)

Слайд 7Бизнес-анализ:
совокупность задач, методов, квалификаций и возможностей, необходимых

для четкого определения проблем, стоящих перед бизнесом,

и обоснования путей их решения.

Слайд 8Стейкхолдеры (stakeholders)
в узком смысле организаторы совместного дела,

учредители
в широком смысле любые заинтересованные лица, на

которых влияет компания и от которых она зависит (собственники, менеджеры, персонал, деловые партнеры, поставщики, покупатели, инвесторы, кредитующие банки, государственные и муниципальные органы, местные жители, общественные группы, политические партии и т.п.)

Слайд 9Теория стейкхолдеров
Известный американский ученый Рассел Линкольн

Акофф (12.02.1919 – 29.10.2009)
Роберт Эдвард Фримэн

(18.12.1951)
профессор бизнес – школы Дарден в университете Вирджинии (США)

Слайд 10Требования стейкхолдеров
документально оформленные условия или характеристики,

необходимые заинтересованным лицам для решения проблем или

достижения их целей, и которые должны быть удовлетворены системой.

Слайд 11Типы требований
требования бизнеса определяют цели, задачи и

потребности организации, позволяют описать причины, по которым

инициируется какой-либо проект, возможности, которые этот проект должен обеспечить, и индикаторы, которыми можно измерить его успех. Эти требования характеризуют потребности организации в целом и определяются в ходе анализа ее деятельности.
требования заинтересованных сторон характеризуют потребности отдельных заинтересованных лиц или их групп, а также их способности влияния на решение проблем, связанных с удовлетворением их требований. Эти требования выявляются в ходе анализа требований стейкхолдеров компании.

Слайд 12Типы требований
требования решения описывают характеристики решений, выполнение

которых необходимо для выполнения требований бизнеса и

требований заинтересованных сторон. Обычно выделяют функциональные и нефункциональные требования решения. Функциональные требования описывают характер решений и их выполнения, а также информацию, которая для этого необходима. Функциональные требования описывают операции, выполняемые системой, и возможности, которые она должна реализовать. Нефункциональные требования (требования качества обслуживания) определяют внешние условия, при которых решение должно оставаться эффективным, удовлетворяя бизнес – требования и пользовательские требования.

Слайд 13Типы требований
К нефункциональным

требованиям относят также допущения и ограничения. Они

идентифицируют аспекты проблемной области, которые не относятся к функциональным требованиям, но будут влиять на компанию или конкретный проект и накладывать определенные ограничения
переходные требования или требования реализации описывают условия, которым должны отвечать решения, чтобы обеспечить реальный переход организации из текущего состояния в задуманное

Слайд 14Схема зависимости степени влияния заинтересованного лица от

интереса и уровня власти.

Слайд 15Классификация заинтересованных лиц
По степени зависимости от организации
По

степени влияния на организацию
По степени участия в

деятельности организации

Слайд 16Бизнес-процесс
Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая по

определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие

определенную ценность для потребителей

Слайд 17Владелец бизнес — процесса
Должностное лицо или коллегиальный

орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы,

необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат этого процесса

Слайд 18Вход бизнес — процесса
Продукт, который в

ходе выполнения процесса преобразуется в выход (сырье,

материалы, комплектующие изделия, топливо, энергия, документы, информация, услуги и т.п.)

Слайд 19Выход (продукт) бизнес — процесса
Материальный объект (информация

или услуга), являющийся результатом выполнения процесса и

потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами

Слайд 20Ресурсы бизнес — процесса
Персонал, оборудование, программное

обеспечение, инфраструктура, связь, транспорт, информация и т.п.,

постоянно используемые для выполнения процесса, но не являющиеся входом этого процесса

Слайд 21Анализ бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов «как есть».
Проведение комплексного

анализа модели «как есть» и сопоставление фактических

параметров этой модели с теми, которые бы соответствовали отобранным требованиям ключевых стейкхолдеров.
Формирование модели бизнес-процесса «как надо» на основе параметров, соответствующих отобранным требованиям.

Слайд 22Анализ бизнес-процессов
Внедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику

деятельности компании.
Контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса,

выявление и анализ отклонений от заданных параметров.
Периодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров и соответствия им действующей модели бизнес-процесса, корректировка модели.

Слайд 23Бизнес — единицы
Бизнес-единица — отдельное организационно

и юридически оформленное активное подразделение бизнеса, выделяемое

в структуре исследуемой компании. Бизнес-единица подконтрольна руководству компании, но она полностью или частично экономически обособлена и отвечает за конкретный бизнес – процесс или конкретные виды деятельности, необходимые для осуществления определенных функций в бизнес – процессе.

Слайд 24Бизнес- модели
ориентированные на взаимоотношения бизнеса с внешним

окружением, на ценности, создаваемые для клиентов
ориентированные на

процессы внутри организации

Слайд 25Компоненты
бизнес- модели
целевая клиентура компании и мотивация

её привлечения;
предлагаемые компанией ценности для клиентов в

виде продукции или услуг;
система создания этих ценностей (цепочка создания ценности, ресурсы, технологии, организационные решения);
финансовая модель бизнеса (система финансирования, структура затрат и денежных потоков, формирование и распределение прибыли, способы обеспечения финансовой устойчивости.

Компоненты
бизнес- модели целевая клиентура компании и мотивация её привлечения; предлагаемые

Слайд 26Бизнес-модель коммерческой организации

Слайд 27Взаимосвязь
бизнес- модели и стратегии
как факторов

создания ценности
V=f(M,S,R)
где V —

Value (ценность);
M — Model (бизнес–модель);
S — Strategy (стратегия);
R – Resources (ресурсы).

Взаимосвязь
бизнес- модели и стратегии
как факторов создания ценности V=f(M,S,R)

Слайд 29Выбор направлений инновационного развития на основе бизнес-анализа

Слайд 30Предмет и объекты
бизнес – анализа

Предмет бизнес

– анализа это экономические явления, происходящие в

результате осуществления как отдельных бизнес – процессов, так и всей деятельности бизнес–единиц и коммерческих компаний в целом, причинно-следственные связи этих явлений и процессов, а также их соответствие требованиям стейкхолдеров компаний.

Объекты бизнес – анализа это бизнес-процессы, бизнес-единицы, бизнес-модели коммерческих компаний, показатели их деятельности, требования их стейкхолдеров и внешняя среда.

Предмет и объекты
бизнес – анализа Предмет бизнес – анализа

Слайд 31Метод бизнес – анализа: сравнительное изучение требований

ключевых стейкхолдеров коммерческих компаний и соответствующих фактических

параметров деятельности этих компаний, выявление на этой основе проблем бизнеса и обоснование путей решения этих проблем.

Характерные особенности метода бизнес – анализа
— исследования как количественных, так и качественных характеристик бизнеса , внешней среды и требований стейкхолдеров;
— использование для изучения экономических явлений системы показателей, комплексно характеризующих деятельность компаний;
— изучение причин, вызывающих изменения тех или иных показателей, проведение факторного анализа с выявлением воздействия внутренних и внешних факторов;
— системный подход, выявление и измерение взаимосвязи и взаимообусловленности различных характеристик бизнеса и отражающих их показателей;
— сочетание приемов анализа и синтеза при изучении бизнеса.

Слайд 32Идеология бизнес – анализа дает возможность

формировать контуры

будущего и прогнозировать траекторию предстоящего развития коммерческой

организации

Слайд 33Бизнес — анализ
Бизнес–анализ как инструмент обеспечения условий

устойчивого развития экономических субъектов.

Бизнес–анализ как средство формирования

интегрированной отчетности организаций и интерпретации ее данных.

Слайд 34Особенности методики бизнес — анализа
Характерной особенностью методики

бизнес -анализа является сочетание традиционных способов и

приемов классического анализа хозяйственной деятельности, экономико-математических методов, методов маркетингового анализа, социологических и экологических исследований, методов анализа, характерных для информационных технологий и стратегического менеджмента.

Слайд 35Особенности методики бизнес — анализа
Методологии бизнес –

анализа во многом соответствует широко известная концепция

сбалансированной системы показателей (ССП)

Слайд 36Особенности методики бизнес — анализа
Моделирование бизнес –

процессов

три основных метода:
— моделирование функций;
— моделирование потоков

работ;
— моделирование потоков данных.

Слайд 37Особенности методики бизнес — анализа
Наиболее популярные нотации

моделирования
IDEF0 и IDEF3 – от ICAM Definition
(ICAM

— Integrated Computer Aided Manufacturing — программа автоматизации управления промышленными предприятиями аэрокосмической отрасли США

Слайд 38Особенности методики бизнес — анализа
Наиболее популярные нотации

моделирования
Метод моделирования потоков данных (DFD – Data

Flow Diagrams);
Унифицированный язык моделирования UML (Unified Modeling Language);
Нотация моделирования бизнес- процессов BPMN (Business Process Modeling Notation).

Слайд 39Особенности методики бизнес — анализа
Анализ бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов

«как есть».
Проведение комплексного анализа модели «как

есть» и сопоставление фактических параметров этой модели с теми, которые бы соответствовали отобранным требованиям ключевых стейкхолдеров.
Формирование модели бизнес-процесса «как надо» на основе параметров, соответствующих отобранным требованиям.

Слайд 40Особенности методики бизнес — анализа
Внедрение рекомендуемой модели

бизнес-процесса в практику деятельности компании.
Контроль функционирования

внедренной модели бизнес-процесса, выявление и анализ отклонений от заданных параметров.
Периодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров и соответствия им действующей модели бизнес-процесса, корректировка модели.

Слайд 41Особенности методики бизнес — анализа
PESTLE – анализ

Внешние факторы, воздействующие на работу предприятия:
—

Political (существующие и возможные воздействия государственной и международной политики);
— Economic (влияние региональной, национальной и мировой экономики);
— Sociological (различные формы воздействия общества на коммерческую организацию);
— Technological (влияние технического прогресса и эффекта появления новых технологий);
— Legal (воздействие национального и международного законодательно-нормативного регулирования);
— Environmental (местные, общегосударственные и мировые экологические проблемы).

Слайд 42Особенности методики бизнес — анализа
HEPTALYSIS – этот

метод анализа рассматривает семь аспектов деятельности компаний:

— рыночных возможностей;
— возможностей производства продукции;
— возможностей выполнения намеченных планов;
— финансовых средств;
— человеческого капитала;
— потенциальной прибыли;
— маржи безопасности.

Слайд 43Особенности методики бизнес — анализа
MOST
— Mission

(в чем состоит миссия компании и в

каком направлении компания намеревается развиваться);
— Objectives (ключевые цели, которые должны быть достигнуты для выполнения миссии компании);
— Strategies (стратегические варианты движения компании вперед);
— Tactics (тактика компании, переводящая ее стратегию в конкретные действия)

Слайд 44Особенности методики бизнес — анализа
SWOT- анализ:

широко

известный метод, используемый для оценки характерных для

конкретного предприятия сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Слайд 45Особенности методики бизнес — анализа
Анализ пяти сил

Портера
также широко известная методика анализа рыночного

окружения и обоснования стратегии развития бизнеса, предусматривающая исследования угроз:
появления продуктов – заменителей;
появления новых игроков;
рыночной власти поставщиков;
рыночной власти потребителей;
уровня конкурентной борьбы.

Слайд 46Особенности методики бизнес — анализа
CATWOE
такой анализ должен

дать ответы на шесть вопросов:
Сlients —

Клиенты — кто является потребителем услуг бизнеса, кто выигрывает или проигрывает от его деятельности?
Actors — Действующие лица или актеры — кто реализует политику фирмы, осуществляет ее основные виды деятельности?
Transformation — Трансформация — что и из чего производит фирма, какие преобразования она обеспечивает?
World view — Мировоззрение – какие идеалы оправдывают существование бизнес — системы и делают ее деятельность значимой?
Owner — Владелец – кому принадлежит бизнес, кто имеет право его закрыть или изменить?
Environmental restrictions — Экологические ограничения.

Слайд 47Особенности методики бизнес — анализа
Семь этапов CATWOE

Выявление проблемной ситуации.
Характеристика проблемной ситуации.
Определение ключевых факторов,

воздействующих на эту ситуацию.
Построение концептуальные модели исследуемой системы.
Сопоставление построенной модели с реальным миром и с требованиями различных заинтересованных сторон.
Определение изменений, которые необходимо и возможно осуществить.
Выработка и осуществление мер по улучшению ситуации в соответствии с условиями и требованиями реального мира.

Слайд 48Особенности методики бизнес — анализа
Six Thinking Hats

— Шесть шляп мышления
Эдварда де Боно:

— черная шляпа ;
— белая шляпа ;
— красная шляпа ;
— желтая шляпа ;
— зеленая шляпа ;
— голубая шляпа .

Слайд 49Особенности методики бизнес — анализа
MoSCoW
Приоритеты анализируемых требований

стейкхолдеров:
Must have – должно быть или в

противном случае возможен провал бизнеса;
Should have – должно быть или в противном случае придется принимать другое временное решение;
Could have – могло бы быть, чтобы повысить уровень удовлетворения требований;
Would like to have in the future – хотелось бы иметь в будущем, но не сейчас.

Слайд 50Особенности методики бизнес — анализа
VPEC-T
Values –

ценности, представляющие собой цели, убеждения и интересы

различных заинтересованных сторон;
Policies – политики, то есть принципы и ограничения, которые определяют, что может быть сделано и каким образом это можно сделать;
Events – события, происходящие в реальном мире и стимулирующие соответствующую активность;
Content – содержание наиболее значимой информации, которое генерируется и используется в различных аспектах деловой активности;
Trust – доверие между пользователями системы и связанные с этим права доступа к информации и внесения в нее необходимых изменений.

Слайд 51Особенности методики бизнес — анализа
SCRS
Strategy

– стратегия;
Current State – текущее, современное состояние;
Requirements

– требования;
Solution – решение.

Слайд 52Особенности методики бизнес — анализа
BLUE OCEAN STRATEGY

— СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА
Стратегия отказа от конкурентной

борьбы и поиска путей в голубой океан незанятых рыночных ниш, ориентируясь на:
неудовлетворенные потребности разных групп потребителей, которые могут быть объединены;
концентрацию на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
возможности привлечения «не клиентов» компании к потреблению ее продуктов и услуг.

Слайд 53Особенности методики бизнес — анализа
Toyota A3

Report
оперативное определение проблемы или потребности;
— понимание

текущей ситуации;
— проведение анализа причин сложившейся ситуации и возникшей проблемы при помощи диаграммы Исикавы.

Слайд 54Особенности методики бизнес — анализа
GAP-анализ – анализ

разрывов
Выбор объектов анализа (конкретных показателей деятельности, характеристик

продукции и т.п.);
Определение текущего значения исследуемого параметра;
Определение желаемого, требуемого стейкхолдерами или максимально возможного значения того же параметра;
Оценка разрыва между требуемым и достигнутым значением;
Определение пути преодоления выявленного разрыва;
Разработка мер по преодолению разрыва и плана их реализации;
Анализ влияния реализации результатов GAP-анализа на основные показатели деятельности компании.

Слайд 55Особенности методики бизнес — анализа
Теория ограничений Э.

Голдратта
(theory of constraints – TOC)
Основная задача

такого анализа – обнаружение ограничений, сдерживающих развитие узких мест и предложение мер для их расширения.

Слайд 56Особенности методики бизнес — анализа
CARRDs
Assumptions – допущения;
Risks

– риски;
Requirements – требования;
Dependencies – зависимости.
Constraints –

ограничения;

Слайд 57Список литературы

Арустамов Э.А. Основы бизнеса. – М.:

Дашков и К, 2008.
International institute of business

analysis. Url: http://www.theiiba.org
Актуальные проблемы развития бизнес-анализа в условиях ориентации на инновационный путь развития: монография. / под ред. проф. В.И. Бариленко В.И. – М.: Финансовый университет, 2012.
Введение в бизнес – анализ: учебное пособие. / под ред. проф. В.И. Бариленко В.И. – М.: Финансовый университет, 2012.
Основы бизнес – анализа: учебное пособие. / под ред. В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2014.
Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013
Остервальдер А. Построение бизнес — моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. -М.: Альпина Паблишер, 2012.

Слайд 58Список литературы

Паклин Н.Б., Орешков В.И. Бизнес-аналитика: от

данных к знаниям. – СПб.: Питер, 2010.
Сооляттэ

А.Ю. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация. Url: www.finexpert-training.rwww.finexpert-training.ru
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. – М.: БИНОМ, 2012
Шрагенхайм Э. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии. – М.: Альпина Букс, 2007.
Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов / Уэйн У. Эккерсон; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

Слайд 59Список литературы

Шрагенхайм Э. Управленческие дилеммы: Теория ограничений

в действии. – М.: Альпина Букс, 2007.
Голоктеев

К, Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб.: Питер, 2008.
A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (BABOK 2.0). International Institute of Business Analysis, 2009.
Д.Нортон, Р.Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп – Бизнес, 2010.
Эдвард де Боно. Шесть шляп мышления. – М.: Попурри, 2006.
Аналитические инструменты обоснования и мониторинга эффективности бизнес – моделей компаний малого и среднего бизнеса: Монография. / Под ред. проф. В.И. Бариленко. – М.: Издательский дом «Экономическая газета», 2014.

Слайд 60Список литературы
У. Чак Ким, Рене Моборн. Стратегия

голубого океана. — М.: Гиппо, 2008.
Э. Голдратт,

Д. Кокс. Цель: процесс непрерывного улучшения. — М.: Попурри, 2013.
Heptalysis – The Venture Assessment Framework. Pejman Makhfi, VentureChoice, Inc.. Retrieved 2005-10-22.
Exploring Corporate Strategy Using M.O.S.T. Analysis. Strategy Consulting Ltd. Retrieved 2009-04-09.
Business Open Learning Archive. Chris Jarvis for the BOLA Project. Retrieved 2009-04-09.
Аналитическое обеспечение инновационного развития бизнеса: Монография. Под ред. В.И. Бариленко. – М.: Издательский дом «Экономическая газета», 2013.

Источник

1. Бизнес-анализ за 180 минут

Мастер-класс
Бизнес-анализ за 180 минут
Елена Дмитриева

2. Литература

• BABOK- Business Analysis Body of Knowledge®
• Карл И. Вигерс — Разработка требований к
программному обеспечению.
(III издание)
• Купер Алан — Психбольница в руках пациентов

3. Дмитриева Елена

Руководитель направления
управления web-сайтом
15+ лет опыта в маркетинге;
10+ лет опыта в Digital;
4+
года
в
бизнес-анализе,
управлении продуктами, проектами;
10+ проектов.

4. Бизнес-анализ

Практика, позволяющая произвести изменения в компании путем выявления
потребностей и рекомендации решений, которые являются ценными для
заинтересованных сторон.
Бизнес-анализ, который относится к разработке программных систем,
можно назвать IT бизнес-анализом или системным анализом.

5. Бизнес-аналитик

Любой, кто занимается бизнес-анализом, может называться бизнесаналитиком.
● Технический писатель;
● Бизнес-аналитик;
● Системный аналитик;
● Аналитик данных;
● Менеджер требований;
● Владелец продукта
● …
Это
очевидно

6. Что делает бизнес-аналитик

Анализ бизнеспотребностей
заказчика
Составление
требований к
будущему продукту
Формализация
требований, написание
спецификаций
Анализ требований
(применение разных
методологий и нотаций)
Анализ проблемных
областей и предложения
для улучшения
Управление
Трансляция требований
требованиями, запросами между разработчиками и
на изменение
клиентом

7. Цель

Уменьшить разницу между ожиданиями
клиента и возможностями конечного
продукта или решения.
Простыми словами:
работа с требованиями

8. Центральная концептуальная модель по бизнес-анализу (BACCM)

Change (Изменение),
Need (Потребность),
Solution (Решение),
Stakeholder
(Заинтересованная
сторона),
Value (Ценность), и
Context (Контекст).
● Какие виды изменений мы должны сделать?
● Какие потребности мы пытаемся
удовлетворить?
● Какие решения мы создаем или изменяем?
● Какие заинтересованные стороны
задействованы?
● Какая ценность обеспечивается для
заинтересованных сторон?
● Какой контекст существует, в котором
находимся мы и Решение?

9. Процесс производства ПО

Сбор и
выявление
требований
Идея
Моделирование и
прототипирование
Программирование
Тестирование и
проверка
и разработка
Внедрение
Эксплуатация

10. Стейкхолдеры

11.

Карта стейкхолдеров
Косвенные
стейкхолдеры
Прямые
стейкхолдеры
Продукт

12. Требования

Это
условия
которыми
Бизнес-требования
или
свойства,
должен
программный
удовлетворить
обладать
продукт,
чтобы
потребности
Пользовательские требования
Требования к решению
Функциональные требования
заинтересованных лиц в решении
определенной задачи.
Нефункциональные требования
Переходные требования

13. Этапы работы с требованиями

Выявление
Анализ
Документирование
Проверка
Приоритезация
Управление
Изменение

14. Практика

1. Идея
2. Сбор и проверка требований
○ Выявление
○ Анализ
○ Документирование
○ Проверка
○ Приоритизация
3. Моделирование и прототипирование
4. Программирование и разработка
5. Тестирование и проверка
6. Управление и изменение
7. Внедрение
8. Эксплуатация

15. Служба такси “Наши люди”

16. Анализ заинтересованных сторон

● Спонсор
● Клиенты-пассажиры
● Водители-таксисты
● Администрация

17. Концепт

Название
Служба такси “Наши люди”
Глоссарий
Заказ; Клиент; Водитель;…
Описание
предметной области
Разработать программный комплекс, который позволит заказывать такси через сайт или
мобильное приложение без диспетчера и регистрации.
Существующие
практики
Uklon / Uber/ 838
Статистические
показатели
Количество клиентов: до 10000
Количество водителей: до 30
Количество заказов: до 100 в сутки
Целевая аудитория
Жители города с населением до 100000 человек, умеющие пользоваться мобильными
устройствами и интернетом
Бизнес-цели
Разработать программный продукт для заказа такси с минимально необходимым функционалом,
который будет востребован в регионах с небольшим населением.
Критерии оценки
Проект будет считаться успешным, если за месяц количество клиентов, которые совершили более 5
заказов через приложение или сайт, превысит 1000 человек.

18. Требования бизнеса

Система должна работать без диспетчера.
Заказ такси должен осуществляться без регистрации.
Система должна информировать клиента через приложение или СМС.
Заказ машины должен осуществляться за 30 секунд.
Улицы и дома должны выбираться из справочников.
Водители в системе должны регистрироваться техническим работником.
При поиске заказа водитель видит только название улицы отправления. Остальную информацию он получает только после
того, как возьмет заказ.
Клиент должен получать информацию о состоянии своего заказа: найдена ли машина, время подачи машины.
Если машина не найдена, клиент получает автоматическое уведомление о том, что машины нет.
Технический работник должен формировать отчеты.

19. Выявление требований

● анализ документов;
● мозговой штурм;
● интеллектуальное пиратство;
● интервью;
● наблюдение;
● опрос/анкетирование;
● прототипирование.

20. Роли в системе

21. Варианты использования

22. User story

Название
Кто
Как <роль>
Что
мне необходимо <действие>
Цель
чтобы получить <ценность>
Критерии приемки
Реализация считается успешной, если будут соблюдаться следующие условия:
1.
2.
3.
<условие №1>
<условие №2>
<условие №3>

23. US: Заказ авто

Я, как клиент, хочу заказать автомобиль, для того чтобы с комфортом переместить меня, груз
и моих попутчиков из пункта А в пункт Б в удобное для меня время.
Критерии приемки:
1. При указании адреса отправления улицу выбирать из справочника.
2. При указании адреса назначения улицу выбирать из справочника.
3. Должна быть возможность указать тип автомобиля:
a. Обычный;
b. Микроавтобус;
c. Пикап;
d. Бизнес-класс.
4. Должна быть возможность указать время, на которое ожидается автомобиль.
5. Должна быть возможность рассчитать стоимость заказа.

24. US: Просмотр заказа

Я, как клиент, хочу посмотреть состояние своего текущего заказа, для того чтобы планировать
свое время, пока ожидаю автомобиль.
Критерии приемки:
1. Отображать статус заказа:
a. В ожидании;
b. Поиск автомобиля;
c. Машина найдена;
d. Машина подана;
e. Заказ выполнен.
2. Отображать информацию о заказе:
a. Адрес отправления;
b. Адрес прибытия;
c. Стоимость заказа;
d. Тип автомобиля.
3. Должна быть возможность отменить заказ из формы просмотра заказа.

25. Use Case

Название
Ссылка на Jira
Описание
Роль
Система/пользователь/авторизированный пользователь/не авторизированный
Расширяет
Тут указываются ссылки на UC, из которых вызывается данный UC
(не обязательное поле)
Расширяется
Тут указываются ссылки на UC, которые вызываются из данного UC
(не обязательное поле)
Предусловие
Предварительные условия начала выполнения последовательности событий (операции)
Основной сценарий
1.
Альтернативный путь
1.а.
Результат

26. UC: Просмотр заказа

Описание
Система должна предоставлять клиенту возможность просматривать текущее состояние его заказа
Роль
Клиент
Расширяется
1. UC «Отмена заказа»
Предусловие
1. У клиента есть заказ, который находится в состоянии ≠ «Выполнено» или «Отменено».
Основной
сценарий
1. Пользователь инициирует операцию.
2. Система предоставляет пользователю информацию о заказе:
· Состояние заказа (см. диаграмму состояний);
· Адрес отправки;
· Адрес назначения;
· Время ожидания;
· Стоимость заказа;
· Тип автомобиля.
Альтернативный
сценарий
1.а.1. Пользователь отказывается от выполнения операции.
1.а.2. Система прекращает выполнение операции.
Результат
Информация о заказе выведена на экран

27. Activity / BPMN

28. Сlass Diagram / Entity-Relationship Diagram

29. UI или UX

User Experience — совокупность действий, отношений и эмоций при и
после использования конкретного продукта, системы или сервиса.
Зависит от возраста, пола, географии, социального статуса, культурных и
религиозных убеждений.
Интерфейс пользователя, он же пользовательский интерфейс (UI — англ.
user interface) — разновидность интерфейса, в котором одна сторона
представлена человеком (пользователем), другая — машиной/устройством.

30. UXF / UX / UI

Факторы, влияющие на UX/UI:
● Портрет пользователя;
● Типы устройств;
● Технические параметры устройств
(разрешение);
● Цветовая гамма;
● Виды контролов и элементы
управления;
● Приоритезация подачи информации.

31.

Customer Journey Map

32. Управление требованиями

33.

Что делать?
Вписывая новое требование,
помнить, каким оно должно быть:
завершенным,
непротиворечивым,
корректным,
недвусмысленным,
проверяемым,
приоритизированным.

34. Собеседование — акценты

Теория/Практика/Опыт
Методологии:
RUP
Kanban
Scrum
XP
Lean
Инструменты:
Jira, Redmine
Confluence
Draw.io,
MS: Visio, Project; Excel
Документы:
BRD (Business Requirement Document)
SRS (Software requirements specification)
UC (Use Case)
US (User Story)
UI (User interface)
UX User eXperience
UML
BPMN
IDEF0
Личные качества:
Аналитический склад ума
Стрессоустойчивость
Коммуникабельность
Командный игрок

35. Даты старта курсов

Управление ITпроектами
Agile Project
Management
Основы бизнесанализа
03.03.2019
07.04.2019
03.03.2019
(ВС)
(ВС)
(ВС)

36. Стоимость курсов

До новых встреч!

Источник

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1
Бариленко В.И.
д.э.н., профессор,
зав. кафедрой «Экономический анализ»
Финуниверситета

Описание слайда:

Бариленко В.И.
д.э.н., профессор,
зав. кафедрой «Экономический анализ»
Финуниверситета

Слайд 2
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
Характерной особенностью методики бизнес – анализа является сочетание традиционных способов и приемов классического анализа хозяйственной деятельности, экономико-математических методов, методов маркетингового анализа, социологических и экологических исследований, методов анализа, характерных для информационных технологий и стратегического менеджмента.

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Характерной особенностью методики бизнес – анализа является сочетание традиционных способов и приемов классического анализа хозяйственной деятельности, экономико-математических методов, методов маркетингового анализа, социологических и экологических исследований, методов анализа, характерных для информационных технологий и стратегического менеджмента.

Слайд 3
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
Методологии бизнес – анализа во многом соответствует широко известная концепция сбалансированной системы показателей (ССП)

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Методологии бизнес – анализа во многом соответствует широко известная концепция сбалансированной системы показателей (ССП)

Слайд 4
Моделирование
бизнес – процессов
Три основных метода:
моделирование функций;
моделирование потоков работ;
моделирование потоков данных.

Описание слайда:

Моделирование
бизнес – процессов
Три основных метода:
моделирование функций;
моделирование потоков работ;
моделирование потоков данных.

Слайд 5

Описание слайда:

Наиболее популярные нотации моделирования
IDEF0 и IDEF3 – от ICAM Definition
(ICAM — Integrated Computer Aided Manufacturing — программа автоматизации управления промышленными предприятиями аэрокосмической отрасли США

Слайд 6

Описание слайда:

Наиболее популярные нотации моделирования
Метод моделирования потоков данных (DFD – Data Flow Diagrams);
Унифицированный язык моделирования UML (Unified Modeling Language);
Нотация моделирования бизнес- процессов BPMN (Business Process Modeling Notation).

Слайд 7
Анализ бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов "как есть".
Проведение комплексного анализа модели "как есть" и сопоставление фактических параметров этой модели с теми, которые бы соответствовали отобранным требованиям ключевых стейкхолдеров.
Формирование модели бизнес-процесса "как надо" на основе параметров, соответствующих отобранным требованиям.

Описание слайда:

Анализ бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов «как есть».
Проведение комплексного анализа модели «как есть» и сопоставление фактических параметров этой модели с теми, которые бы соответствовали отобранным требованиям ключевых стейкхолдеров.
Формирование модели бизнес-процесса «как надо» на основе параметров, соответствующих отобранным требованиям.

Слайд 8
Анализ бизнес-процессов
Внедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику деятельности компании.
Контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса, выявление и анализ отклонений от заданных параметров.
Периодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров и соответствия им действующей модели бизнес-процесса, корректировка модели.

Описание слайда:

Анализ бизнес-процессов
Внедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику деятельности компании.
Контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса, выявление и анализ отклонений от заданных параметров.
Периодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров и соответствия им действующей модели бизнес-процесса, корректировка модели.

Слайд 9

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
PESTLE – анализ
Внешние факторы, воздействующие на работу предприятия:
Political (существующие и возможные воздействия государственной и международной политики);
Economic (влияние региональной, национальной и мировой экономики);
Sociological (различные формы воздействия общества на коммерческую организацию);
Technological (влияние технического прогресса и эффекта появления новых технологий);
Legal (воздействие национального и международного законодательно-нормативного регулирования);
Environmental (местные, общегосударственные и мировые экологические проблемы).

Слайд 10
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
HEPTALYSIS – этот метод анализа рассматривает семь аспектов деятельности компаний:
рыночных возможностей;
возможностей производства продукции;
возможностей выполнения намеченных планов;
финансовых средств;
человеческого капитала;
потенциальной прибыли;
маржи безопасности.

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
HEPTALYSIS – этот метод анализа рассматривает семь аспектов деятельности компаний:
рыночных возможностей;
возможностей производства продукции;
возможностей выполнения намеченных планов;
финансовых средств;
человеческого капитала;
потенциальной прибыли;
маржи безопасности.

Слайд 11
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
MOST
Mission (в чем состоит миссия компании и в каком направлении компания намеревается развиваться);
Objectives (ключевые цели, которые должны быть достигнуты для выполнения миссии компании);
Strategies (стратегические варианты движения компании вперед);
Tactics (тактика компании, переводящая ее стратегию в конкретные действия)

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
MOST
Mission (в чем состоит миссия компании и в каком направлении компания намеревается развиваться);
Objectives (ключевые цели, которые должны быть достигнуты для выполнения миссии компании);
Strategies (стратегические варианты движения компании вперед);
Tactics (тактика компании, переводящая ее стратегию в конкретные действия)

Слайд 12
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
SWOT- анализ:
широко известный метод, используемый для оценки характерных для конкретного предприятия сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
SWOT- анализ:
широко известный метод, используемый для оценки характерных для конкретного предприятия сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Слайд 13
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
Анализ пяти сил Портера
Также широко известная методика анализа рыночного окружения и обоснования стратегии развития бизнеса, предусматривающая исследования угроз:
появления продуктов – заменителей;
появления новых игроков;
рыночной власти поставщиков;
рыночной власти потребителей;
уровня конкурентной борьбы.

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Анализ пяти сил Портера
Также широко известная методика анализа рыночного окружения и обоснования стратегии развития бизнеса, предусматривающая исследования угроз:
появления продуктов – заменителей;
появления новых игроков;
рыночной власти поставщиков;
рыночной власти потребителей;
уровня конкурентной борьбы.

Слайд 14

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
CATWOE
Такой анализ должен дать ответы на шесть вопросов:
Сlients — Клиенты — кто является потребителем услуг бизнеса, кто выигрывает или проигрывает от его деятельности?
Actors — Действующие лица или актеры — кто реализует политику фирмы, осуществляет ее основные виды деятельности?
Transformation — Трансформация — что и из чего производит фирма, какие преобразования она обеспечивает?
World view — Мировоззрение – какие идеалы оправдывают существование бизнес — системы и делают ее деятельность значимой?
Owner — Владелец – кому принадлежит бизнес, кто имеет право его закрыть или изменить?
Environmental restrictions — Экологические ограничения.

Слайд 15

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Семь этапов CATWOE
Выявление проблемной ситуации.
Характеристика проблемной ситуации.
Определение ключевых факторов, воздействующих на эту ситуацию.
Построение концептуальные модели исследуемой системы.
Сопоставление построенной модели с реальным миром и с требованиями различных заинтересованных сторон.
Определение изменений, которые необходимо и возможно осуществить.
Выработка и осуществление мер по улучшению ситуации в соответствии с условиями и требованиями реального мира.

Слайд 16
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
Six Thinking Hats - Шесть шляп мышления
Эдварда де Боно
черная шляпа ;
белая шляпа ;
красная шляпа ;
желтая шляпа ;
зеленая шляпа ;
голубая шляпа .

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Six Thinking Hats — Шесть шляп мышления
Эдварда де Боно
черная шляпа ;
белая шляпа ;
красная шляпа ;
желтая шляпа ;
зеленая шляпа ;
голубая шляпа .

Слайд 17
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
MoSCoW
Приоритеты анализируемых требований стейкхолдеров:
Must have – должно быть или в противном случае возможен провал бизнеса;
Should have – должно быть или в противном случае придется принимать другое временное решение;
Could have – могло бы быть, чтобы повысить уровень удовлетворения требований;
Would like to have in the future – хотелось бы иметь в будущем, но не сейчас.

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
MoSCoW
Приоритеты анализируемых требований стейкхолдеров:
Must have – должно быть или в противном случае возможен провал бизнеса;
Should have – должно быть или в противном случае придется принимать другое временное решение;
Could have – могло бы быть, чтобы повысить уровень удовлетворения требований;
Would like to have in the future – хотелось бы иметь в будущем, но не сейчас.

Слайд 18

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
VPEC-T
Values – ценности, представляющие собой цели, убеждения и интересы различных заинтересованных сторон;
Policies – политики, то есть принципы и ограничения, которые определяют, что может быть сделано и каким образом это можно сделать;
Events – события, происходящие в реальном мире и стимулирующие соответствующую активность;
Content – содержание наиболее значимой информации, которое генерируется и используется в различных аспектах деловой активности;
Trust – доверие между пользователями системы и связанные с этим права доступа к информации и внесения в нее необходимых изменений.

Слайд 19
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
SCRS
Strategy – стратегия;
Current State – текущее, современное состояние;
Requirements – требования;
Solution – решение.

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
SCRS
Strategy – стратегия;
Current State – текущее, современное состояние;
Requirements – требования;
Solution – решение.

Слайд 20

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
BLUE OCEAN STRATEGY — СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА
Стратегия отказа от конкурентной борьбы и поиска путей в голубой океан незанятых рыночных ниш, ориентируясь на:
неудовлетворенные потребности разных групп потребителей, которые могут быть объединены;
концентрацию на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
возможности привлечения «не клиентов» компании к потреблению ее продуктов и услуг.

Слайд 21
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
Toyota A3 Report

оперативное определение проблемы или потребности;
понимание текущей ситуации;
проведение анализа причин сложившейся ситуации и возникшей проблемы при помощи диаграммы Исикавы.

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Toyota A3 Report

оперативное определение проблемы или потребности;
понимание текущей ситуации;
проведение анализа причин сложившейся ситуации и возникшей проблемы при помощи диаграммы Исикавы.

Слайд 22

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
GAP-анализ – анализ разрывов
Выбор объектов анализа (конкретных показателей деятельности, характеристик продукции и т.п.);
Определение текущего значения исследуемого параметра;
Определение желаемого, требуемого стейкхолдерами или максимально возможного значения того же параметра;
Оценка разрыва между требуемым и достигнутым значением;
Определение пути преодоления выявленного разрыва;
Разработка мер по преодолению разрыва и плана их реализации;
Анализ влияния реализации результатов GAP-анализа на основные показатели деятельности компании.

Слайд 23
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
Теория ограничений Э. Голдратта
(theory of constraints – TOC)

Основная задача такого анализа – обнаружение ограничений, сдерживающих развитие узких мест и предложение мер для их расширения.

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Теория ограничений Э. Голдратта
(theory of constraints – TOC)

Основная задача такого анализа – обнаружение ограничений, сдерживающих развитие узких мест и предложение мер для их расширения.

Слайд 24
БИЗНЕС - АНАЛИЗ
CARRDs
Constraints – ограничения;
Assumptions – допущения;
Risks – риски;
Requirements – требования;
Dependencies – зависимости.

Описание слайда:

БИЗНЕС — АНАЛИЗ
CARRDs
Constraints – ограничения;
Assumptions – допущения;
Risks – риски;
Requirements – требования;
Dependencies – зависимости.

Слайд 25

Описание слайда:

Список литературы
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б.Бенсуссан – М.: БИНОМ, 2012.
Шрагенхайм Э. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии. – М.: Альпина Букс, 2007.
Основы бизнес – анализа: учебное пособие. / под ред. В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2013.
Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб.: Питер, 2008.
Д.Нортон, Р.Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп – Бизнес, 2010.
Эдвард де Боно. Шесть шляп мышления. – М.: Попурри, 2006.

Слайд 26

Описание слайда:

Список литературы
У. Чак Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. — М.: Гиппо, 2008.
Э. Голдратт, Д. Кокс. Цель: процесс непрерывного улучшения. — М.: Попурри, 2013.
Heptalysis – The Venture Assessment Framework. Pejman Makhfi, VentureChoice, Inc.. Retrieved 2005-10-22.
Exploring Corporate Strategy Using M.O.S.T. Analysis. Strategy Consulting Ltd. Retrieved 2009-04-09.
Business Open Learning Archive. Chris Jarvis for the BOLA Project. Retrieved 2009-04-09.
International Institute of Business Analysis. URL: http://www.theiiba.org
Бариленко В.И. Бизнес – анализ как важный вид консалтинговых услуг // РИСК, 2012, №4, с. 202-207.

Слайд 27

Описание слайда:

Спасибо за внимание

Источник

Презентация на тему «Анализ бизнес информации» 10 класс

Скачать презентацию (0.49 Мб)
16 загрузок
3.5 оценка

Ваша оценка презентации

Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов

Аннотация к презентации

Презентация для 10 класса на тему «Анализ бизнес информации» по информатике. Состоит из 22 слайдов. Размер файла 0.49 Мб. Каталог презентаций в формате powerpoint. Можно бесплатно скачать материал к себе на компьютер или смотреть его онлайн.

Формат

pptx (powerpoint)
Количество слайдов

22
Аудитория
Слова
Конспект

Отсутствует

Содержание

Слайд 1

Анализ бизнес информации – основные принципы
Слайд 2

Последовательность работы

Сбор и систематизация данных
Построение модели, объясняющей имеющиеся факты
Тестирование модели и интерпретация результатов
Применение полученной модели
Выдвижение гипотез
Слайд 3

Способы анализа данных

Главным лицом в процессе анализа данных является эксперт – специалист в предметной области.

Несмотря на то, что существует большое количество аналитических задач, методы их решения можно поделить на 2 категории:
Извлечение и визуализация данных
Построение и использование моделей
Слайд 4

Общая схема анализа

Эксперт (специалист в предметной области)
Гипотеза (предположение)
Извлечение и визуализация:
OLAP, таблицы, диаграммы, карты…
Построение моделей:
прогнозирование, кластеризация, классификация…
Интерпретация результатов
Слайд 5

Визуализация данных

В случае визуализации эксперт формулирует некоторым образом запрос к системе, извлекает нужную информацию из различных источников и просматривает полученные результаты.

На основе имеющихся сведений он делает выводы, которые и являются результатом анализа. Существует множество способов визуализации данных:
OLAP (кросс-таблицы и кросс-диаграммы)
Таблицы, диаграммы, гистограммы
Карты, проекции, срезы и прочие
Слайд 6

Достоинства и недостатки визуализации

Достоинства:
Простота создания
Работа на данных малого объема и низкого качества
Возможность использования экспертных знаний

Недостатки:
Неспособность обрабатывать большие объемы
Неспособность анализа сложных закономерностей
Сильная зависимость от конкретного эксперта
Отсутствие возможности тиражирования
Слайд 7

Построение моделей

Построение моделей является универсальным способом изучения окружающего мира. Этот способ позволяет обнаруживать зависимости, прогнозировать, разбивать на группы и решать множество других интеллектуальных задач.

Но самое главное, что полученные таким образом знания можно тиражировать, т.е. построенную одним человеком модель могут применять другие без необходимости понимания методик, при помощи которых эти модели построены.
Слайд 8

Методика извлечения знаний

Несмотря на большое количество разнообразных бизнес-задач почти все они решаются по единой методике. Эта методика называется Knowledge Discovery in Databases.

Она описывает не конкретный алгоритм или математический аппарат, а последовательность действий, которую необходимо выполнить для построения модели (извлечения знания). Данная методика не зависит от предметной области, это набор атомарных операций, комбинируя которые можно получить нужное решение.
Слайд 9

Knowledge Discovery in Databases

Источники данных
Исходные данные
Очищенные данные
Трансформированные данные
Модели (шаблоны)
Знания
Выборка
Очистка
Трансформация
Data Mining
Интерпретация
Слайд 10

KDD – выборка данных

Первым шагом в анализе является получение исходной выборки. На основе этих данных и строятся модели. На этом шаге необходимо активное участие эксперта для выдвижения гипотез и отбора факторов, влияющих на анализируемый процесс. Желательно, чтобы данные были уже собраны и консолидированы. Крайне необходимо наличие удобных механизмов подготовки выборок.

Чаще всего в качестве источника рекомендуется использовать специализированное хранилище данных, агрегирующее всю необходимую для анализа информацию.
Слайд 11

KDD – очистка данных

Реальные данные для анализа редко бывают хорошего качества. Необходимость предварительной обработки при анализе данных возникает независимо от того, какие технологии и алгоритмы используются. Более того, эта задача может представлять самостоятельную ценность в областях, не имеющих непосредственного отношения к анализу данных.

К задачам очистки относятся:
Заполнение пропусков и редактирование аномалий
Сглаживание, очистка от шумов
Редактирование дубликатов и противоречий
Устранение незначащих факторов
и прочее…
Слайд 12

KDD – трансформация данных

Трансформация данных – последний этап перед, собственно, анализом. Различные алгоритмы анализа требуют специальным образом подготовленные данные, например, для прогнозирования необходимо преобразовать временной ряд при помощи скользящего окна.

Задачи трансформации данных:
Скользящее окно
Приведение типов
Выделение временных интервалов
Преобразование непрерывных значений в дискретные и наоборот
Сортировка, группировка, агрегация
и прочее…
Слайд 13

KDD – Data Mining

Data Mining – это процесс обнаружения в «сырых» данных, ранее неизвестных и нетривиальных, практически полезных и доступных интерпретации знаний, необходимых для принятия решений в различных сферах человеческой деятельности.

Информация, найденная в процессе применения методов Data Mining, должна быть нетривиальной и ранее неизвестной, например, средние продажи не являются таковыми. Знания должны описывать новые связи между свойствами, предсказывать значения одних признаков на основе других.
Слайд 14

Data Mining – задачи

Задачи, решаемые методами Data Mining:
Классификация – это отнесение объектов к одному из заранее известных классов.
Регрессия – установление зависимости непрерывных выходных переменных от входных значений.
Кластеризация – объекты внутри кластера должны быть «похожими» друг на друга и отличаться от объектов, вошедших в другие кластеры.
Ассоциация – нахождение зависимости, что из события X следует событие Y.
Последовательность– установление зависимостей между связанными во времени событиями.

Можно говорить еще и о задаче анализа отклонений – выявление наиболее нехарактерных шаблонов.
Слайд 15

Data Mining – алгоритмы

Для решения вышеописанных задач используются различные методы и алгоритмы Data Mining. Ввиду того, что Data Mining развивался и развивается на стыке таких дисциплин, как статистика, теория информации, машинное обучение, теория баз данных, вполне закономерно, что большинство алгоритмов и методов Data Mining были разработаны на основе различных методов из этих дисциплин.

На сегодня наибольшее распространение получили самообучающиеся методы и машинное обучение.
Слайд 16

KDD – интерпретация

В случае, когда извлеченные знания непрозрачны для пользователя, должны существовать методы постобработки, позволяющие привести их к интерпретируемому виду.

Для оценки качества полученной модели нужно использовать как формальные методы оценки, так и знания эксперта.

Полученные модели являются по сути формализованными знаниями эксперта, поэтому их можно тиражировать.
Слайд 17

Достоинства и недостатки моделей

Достоинства:
Возможность тиражирования знаний
Обработка огромных объемов данных
Обнаружение нетривиальных закономерностей
Формализация процесса принятия решений

Недостатки:
Строгие требования к качеству и количеству данных
Неспособность анализировать нестандартные случаи
Высокие требования к знаниям эксперта
Слайд 18

Аналитическая система

Наиболее оптимальной с точки зрения гибкости, возможностей и простоты использования является аналитическая система состоящая из хранилища данных, механизмов визуализации и методов построения моделей.

Подобная система позволяет комбинировать подходы к анализу данных. На стыке использования различных методов анализа получаются наиболее интересные результаты.
Слайд 19

Схема аналитической системы

Хранилище данных
Учетные системы
Документы
СУБД
Интернет
Извлечение данных
Визуализация:
Регулярная отчетность, нерегламентированные запросы
Построение моделей:
Очистка, трансформация, кластеризация, классификация, регрессия, ассоциация, последовательность
Интерпретация результатов
Слайд 20

Решаемые бизнес-задачи

Подавляющее большинство бизнес-задач сводится к комбинированию описанных методов. Фактически, ранее были описаны базовые блоки, из которых собирается практически любое бизнес-решение:
План-факторный анализ – визуализация данных
Прогнозирование – задача регрессии
Управление рисками – регрессия, кластеризация и классификация
Стимулирование спроса – кластеризация, ассоциация
Оценка эластичности спроса – регрессия
Выявление предпочтений клиентов – последовательность, кластеризация…
Слайд 21

Реализация в Deductor

Аналитическая платформа Deductor создавалась как система, реализующая описанную выше схему анализа. Она включает в себя хранилище данных и большой набор методов построения моделей.

Любые данные, полученные из хранилища данных, иного источника или в результате обработки, можно отобразить при помощи большого набора визуализаторов.Универсальные методы анализа, реализованные в Deductor,позволяют применять его для решения самого широкого спектра задач.
Слайд 22

BaseGroup Labs

BaseGroup Labs – профессиональный поставщик Data Warehouse, OLAP, KDD, Data Mining решений и инструментов.

Web-сайт: www.basegroup.ru
Образование: edu.basegroup.ru
E-mail: info@basegroup.ru

Посмотреть все слайды

Сообщить об ошибке

Слайд 1Раздел 3.
Анализ бизнеса
Тема 3.1.
Анализ окружения
Тема 3.2.
Анализ

бизнес-процесса
Тема 3.3.
Совершенствование бизнес-процесса

Слайд 2Анализ окружения
Анализируется состояние бизнеса (изменение состояний) с точки зрения

окружения и состояние окружающей среды
Тема 3.1. Анализ окружения
Раздел

3. Анализ бизнеса

Анализ окружения включает:
Анализ требований клиентов
Анализ поставщиков и партнеров;
Оценку уровня по сравнению с аналогами (бенчмаркинг)

Слайд 3Выявление запросов клиентов
„Как правило, клиент покупает не тот товар, который

предприниматель надеется продать.“
недовольство – потребность есть, но она не выполняется
бездействие

– нет потребности и нет предложения

рост – потребность имеется и она выполняется

необоснованный расход ресурсов – потребности нет, но есть предложение

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 4Выявление запросов клиентов
Определение запросов лучше всего проводить при помощи опроса

Пример. Клиентам предложен список услуг, как выполняемых компанией, так и

тех, которые могли бы выполняться. Для каждой услуги клиенты должны выбрать 3 варианта: «необходима», «излишняя», «не знаю».
Если «необходимо» выбрали <=5%, то считается, что потребности нет.

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 5Оценка степени удовлетворенности клиентов
Интегральная оценка – по методу аддитивной свертки:
q

– интегральная оценка
qi — i-тая оценка (5,4,3,2,1,0)
vi — вес

– доля опрошенных, давших i-тую оценку (0.05, 0.1,…)

Клиентам предлагается оценить уровень выполнения бизнес-процесса по метрикам (в баллах). После проведения опроса мнения обрабатываются для выявления обобщенного мнения.

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 6Сравнение идеального и реального бизнеса
Включает в себя:
— описание идеального (с

точки зрения клиента) бизнес-процесса;
— сравнение идеального и существующих процессов;
— обработка

результатов сравнения, выводы;
— формирование перечня проблем;
— ранжирование перечня

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 7Анализ поставщиков/партнеров по метрикам
Сравниваются как существующие, так и потенциальные партнеры/поставщики
Нормирование

значений метрик:
Интегральная оценка по методу аддитивной свертки:
Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Нормирование важности:

Пример расчета для П1:
(6/25)*(1-(3500/10000))+(9/25)*(10/10)+ (10/25)*(5/10) = 0.24*0.65+0.36*1+0.4*0.5 = 0.716

Слайд 8Оценка уровня (бенчмаркинг)
Бенчмаркинг – это измерение и сравнение бизнес-процесса с

эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет

рассматриваемому предприятию определить направления совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы.

Виды бенчмаркинга:
Внутренний — сравнение с лучшими процессами самой организации;
Конкурентный — сравнение с лучшими прямыми конкурентами
Функциональный — сравнение с предприятиями в той же отрасли, но не являющимися конкурентами;
Общий — сравнение с лучшими предприятиями вне зависимости от отрасли и вида рынка

Примеры сравниваемых процессов (общий вид бенчмаркинга):
«Капитальный ремонт силовых турбин» и «Обслуживание двигателей самолета»
«Регистрация пациентов в больнице» и «Регистрация посетителей в отеле»
«Доставки жидкого бетона» и «Доставка горячей пиццы»

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 9Модели бенчмаркинга
Сравнение «один на один»: Проводится сравнение поодиночке с каждым

из предприятий-партнеров
Сравнение в группе:
несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения

совместного бенчмаркинга

Сравнение с помощью посредника:
В роли посредника обычно выступает консультант, который собирает
данные, анализирует их, а затем передает результаты анализа организациям, которые предоставили свои данные

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 10Технология бенчмаркинга
Формирование команды. Выбор процесса для бенчмаркинга, его описание, выбор

метрик
Планирование бенчмаркинга
Тема 3.1. Анализ окружения
Выбор партнеров по бенчмаркингу
Определение критериев

выбора. Поиск партнеров, сравнение кандидатов и выбор. Установление контактов.

Оценка потребностей в информации и ее источников, выбор методов сбора информации. Непосредственный сбор данных

Сбор информации о процессах партнеров

Сравнение с процессами партнеров

Сортировка информации, нормализация данных. Фиксация расхождений в уровнях показателей. Выявление причин расхождений

Совершенствование процесса

Описание идеального процесса, разработка мероприятий по улучшению, их реализация.

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 11Выбор приоритетных процессов
Количество бизнес-процессов компании может достигать нескольких тысяч. Поэтому

необходимо выделить наиболее важные бизнес-процессы:
процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов;
процессы,

эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах;

процессы, которые существенно влияют на ключевые показатели деятельности компании

Процессы следует распределить в порядке важности

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 12Матрица показателей
Перебор – высокий уровень показателей, хотя процесс не

важен
Все в порядке – процесс можно еще улучшить, но не

в первую очередь

Улучшение необходимо — процесс следует улучшать в первую очередь

Не важно – нет смысла улучшать процесс

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 13Критические факторы успеха
Выбор ключевых процессов на основе критических факторов успеха

(КФУ): оценивается вклад каждого процесса в каждый КФУ, определяется интегральная

оценка по формуле аддитивной свертки с учетом важности КФУ

Пример расчета интегрированной оценки для процесса П1:
(3 /12) * 5 + (5 / 12) * 2 + (4 / 12) * 4 = 3.41

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 14Логический анализ процессов
Эксперт анализирует последовательность шагов процесса с целью выявления

логических ошибок.
Типичные ошибки:
создание нигде не используемой информации;
Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

отсутствие регламента процесса, четкого разграничения ответственности.

ошибки интерфейса (при передаче информации);

дублирование операций;

отсутствие необходимой информации;

Слайд 15Оценка шагов бизнес-процесса
Оценивается каждый шаг процесса с точки зрения необходимости

–
увеличивает ли он ценность продукта (услуги) для клиента или

улучшает ли он организацию.

Все действия (шаги процесса) можно разделить на 3 категории:
УПЦ-действия — Увеличивающие Потребительскую Ценность продукта. Это операции, создающие функциональность продукта, внешний вид: изготовление, упаковка, обслуживание заказа;
УОЦ-действия — Увеличивающие Организационную Ценность. Это операции, не нужные с точки зрения покупателя, но нужные с точки зрения организации: обслуживание оборудования, управление персоналом
НУЦ-действия — Не Увеличивающие Ценность продукта или организации. Это действия, которые не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации: простои, складирование, переделка, согласования.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 16Оценка шагов бизнес-процесса
Обычно только 30% материальных затрат связаны с УПЦ-действиями
На

выполнение действий этой категории уходит менее 5% всего рабочего времени
УПЦ-действия
УОЦ-действия
НУЦ-действия
Эксперты

анализируют блок-схему процесса, классифицируют каждое действие и помечают блоки (раскрашивают) соответствующим образом

…

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 17Измерение процессов
Измерение показателей процесса позволяют определить проблемы, «узкие места»
Виды метрик

(измеряемых показателей):
«твердые» и «мягкие» метрики.
Твердые» метрики— это чистые

факты, которые можно измерить непосредственно, «мягкие» метрики – это измерения качественных свойств (субъективные, косвенные);
метрики результата, метрики процесса.
Метрики результата дают численную оценку объема и качества конечного продукта (выхода), а также оценку финансового результата.
Метрики процесса позволяют понять, как и почему достигнуты результаты и какие могут быть достигнуты результаты в будущем. Наиболее распространены метрики стоимости и времени.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 18Функционально-стоимостной анализ
Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing — ABC) –

метод определения стоимости изделий и услуг, использующий в качестве основы

функции и ресурсы на выполнение функций

ФСА позволяет:
более точно определить себестоимость продукции;
выявить ненужные функциональные затраты;
выявить возможности перераспределения ресурсов
сравнить альтернативные варианты снижения затрат;
оптимизировать бизнес-процессы.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 19Стоимостные объекты — выходы функциональных блоков IDEF0-модели. Стоимость выходов определяется

через стоимость выполнения соответствующей функции.
Стоимость выполнения функции определяется через

стоимость используемых ресурсов, представленных как входные дуги, дуги управления и механизмов

Связь ФСА с моделью IDEF0

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 20Расчет стоимости функции по центрам затрат
Центры стоимости (cost centers) –

источники издержек для каждой функции:
рабочая сила (зар. плата)
материалы

(затраты на закупку)
оборудование (амортизация)
помещение (аренда, содержание)
управление (на планирование)

Общие затраты на выполнение функции = сумме по всем центрам затрат

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Расчет издержек по центрам стоимости:
уровень единиц – расчет для каждой единицы продукции;
уровень партий – расчет для каждой партии продукции;
уровень продукта – расчет для вида продукции вне зависимости количества (например, стоимость функции в месяц);
уровень предприятия – расчет для функций, не имеющих прямого отношения к продуктам (общих функций)

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 21Расчет стоимости родительской функции
Стоимость родительской функции = сумме стоимостей дочерних

функций, умноженных на периодичность
Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса
Раздел 3. Анализ

бизнеса

Слайд 22Анализ процессов по метрикам времени
График Ганта – это контрольная схема,

на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали –

виды деятельности или задания.

Используются методы календарного планирования и управления проектами – график Ганта, сетевой график и др.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 23Метод «критического пути»
Данный метод, называемый также Программный метод наблюдения и

оценки (ПМНО), относится к инструментам сетевого планирования. Классический метод ПМНО

использует сетевой график работ — ориентированный граф , в котором дугами являются работы, а вершины обозначают события (стимулы и результаты выполнения работ).

Работы:
1 – подобрать людей,
2 – найти место для офиса,
3 – заказать мебель,
4 – разработать материалы,
5 – проинструктировать служащих,
6 – начать работу.

События:
a – начало
b – наняты работники,
c – подписан договор аренды,
d – офис обставлен,
e – материалы разработаны,
f – инструктирование проведено
g – принят первый посетитель

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 24Метод «критического пути»
Однако метод можно использовать и с диаграммами потоков

работ.
Этапы применения метода критического пути:
1. Построение диаграммы потока работ
2. Определение

ожидаемого времени выполнения каждой работы
3. Выделение всех возможных путей
4. Определение протяженности каждого пути
5. Определение критического пути

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 25Оценка времени выполнения работ
Для каждой работы задаются три оценки времени

ее выполнения:
О – оптимистическая оценка,
В – наиболее вероятная,

П – пессимистическая оценка.

Ожидаемое время выполнения работы определяется по формуле:
То = (О + 4В + П ) / 6

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 26Определение всех путей
Путь – это последовательность действий, ведущих от начала

проекта до завершения.
Можно выделить три пути:
№1: создать проект(1) –

арендовать офис(2) – купить мебель(3) – инструктировать(6)
№2: создать проект(1) – нанять персонал(4) – обучить персонал(5) – инструктировать(6)
№3: создать проект(1) – нанять персонал(4) – инструктировать(6)

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 27Протяженность путей
Протяженность каждого пути — сумма времени на выполнение каждого

действия в цепочке.
7 + 5.5

+ 3 + 1 = 16.5
№1: 1 – 2 – 3 – 6
7 + 8 + 2 + 1 = 18
№2: 1 – 4 – 5 – 6
7 + 8 + 1 = 16
№3: 1 – 4 – 6

Критический путь – путь №2 (18 дней)

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Критический путь – самый протяженный путь. Именно протяженность критического пути и составляет время, которое должно быть отведено для выполнения процесса.

Слайд 28Понятие риска
РИСК — опасность возникновения непредвиденных потерь денежных средств или

других ресурсов в связи со случайным изменением условий экономической деятельности,

неблагоприятными обстоятельствами.

Характеризуется двумя показателями:
вероятностью или частотой его возникновения;
значимостью риска (последствиями, величиной убытка).

Объектом риска может быть: компания в целом, подразделение компании, бизнес-процесс, отдельные шаги процесса, проекты

Факторы риска (причины возникновения):

организационные (ошибки персонала, низкая квалификация, отсутствие контроля, несвоевременное принятие решений).

технические (поломка оборудования, сбои, аварии);

политико-правовые (отмена льгот, субсидий, увеличение налогов);

экономические (снижение цен конкурентами, повышение цен поставщиками, низкий объем продаж);

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 29Этапы анализа рисков
Выявление всех возможных рисков, оценка значимости (возможных потерь)

и вероятности (частоты появления) рисков
Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса
Определение объекта

анализа, формирование команды (6-10 человек), обучение основам риск-менеджмента, выбор методов анализа рисков

Подготовительный этап

Выявление и идентификация рисков

Классификация рисков по важности. выделение «невыносимых» рисков, требующих повышенного внимания

Анализ и оценка рисков

Разработка мер по снижению рисков

Определение мероприятий (в первую очередь для «невыносимых» рисков) по уменьшению величины или вероятности потерь

Реализация мер по снижению рисков

Реализация мероприятий при наступлении рискового события или до наступления .

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 30Выявление рисков процесса
Анализируется каждый шаг процесса и методом мозгового штурма

выявляются возможные риски.
Для каждого риска определяются последствия (прогнозируются объемы потерь)

и вероятность или частота его появления

Используется статистика прошлых лет.
Можно применить имитационное моделирование. Оно помогает проверить гипотезы «Что будет, если»

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 31Карта рисков
Два измерения:
Значимость:
I — катастрофический
II — критический
III

— существенный
IV — граничный
Вероятность:
А — очень высокая
B —

довольно высокая
C — не слишком высокая
D — умеренная
E — небольшая
F — незначительная

Жирная линия — критическая граница терпимости (выше и справа – «невыносимые» риски, ниже и слева – «терпимые»)

1, 2, 3, … — номер риска в списке

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Слайд 32Меры по снижению рисков
Методы снижения рисков:
уклонение (отказ от ненадежных

партнеров, отказ от рискованных проектов, замена устаревшего оборудования);
компенсация (создание

системы резервов, страхование, поиск гарантов)

распределение (диверсификация сбыта или поставок, ответственности)

Для каждого мероприятия нужно определить стоимость (и соотнести затраты с выгодами), назначить ответственного за его реализацию

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Источник

Оцените презентацию от 1 до 5 баллов!

Тип файла:

ppt / pptx (powerpoint)
Всего слайдов:

45 слайдов
Для класса:

1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11
Размер файла:

1.05 MB
Просмотров:

78
Скачиваний:

0
Автор:

неизвестен

Слайды и текст к этой презентации:

№1 слайд

Содержание слайда: Средства и методики бизнес-анализа
Инструментарий решения бизнес-задач
Александр Хайтин

№2 слайд

Содержание слайда: Цели семинара
Рассмотреть «инструментальный» аспект бизнес-анализа
Классифицировать инструменты бизнес-анализа
Обсудить подбор инструментов под конкретную задачу
Дать рекомендации по использованию инструментов бизнес-анализа

№3 слайд

Содержание слайда: Регламент проведения семинара
Ограничения
Общее время – 4 часа
Необходимость рассмотреть все вопросы
Все остальное – как удобно

№4 слайд

Содержание слайда: План семинара
Инструменты бизнес-анализа как таковые
Определение понятия «инструмент»
Классификация инструментов бизнес-анализа
Организационные инструменты
Коммуникационные инструменты
Методологические инструменты
Методические инструменты
Технические инструменты
Использование инструментов бизнес-анализа в работе
Подбор инструментов для решения конкретной задачи
Стратегические решения
Решения по отдельным задачам
Использование инструментов бизнес-анализа для
Понимания сути проблемы или задачи
Анализа проблемы
Формирования и проектирования решения
Анализа результатов решения задачи

№5 слайд

Содержание слайда: Инструменты бизнес-анализа как таковые

№6 слайд

Содержание слайда: Инструмент – определение понятия
Инструме́нт — предмет, устройство или машина, используемые для воздействия на объект, его изменения, анализа или измерения. В широком смысле — средство воздействия на объект. Примеры: финансовые инструменты, музыкальные инструменты, режущие инструменты, мерительный инструмент, аналитические инструменты, инструменты научного поиска
Обозначение «инструмент» закрепилось не за всеми машинами, а, в основном, за нестационарными, которые позиционируются и подаются вручную.
Далее под инструментом будем понимать стабильный набор правил и методов решения задач, в отдельных случаях поддержанный специализированными программными средствами.

№7 слайд

Содержание слайда: Возможная классификация инструментов бизнес-анализа
Организационные
Механизмы и инструменты организации взаимодействия внутри организации
Коммуникационные
Механизмы и инструменты организации межличностного взаимодействия
Методологические
Принципы построения методов, их обобщение
Методические
Конкретизация методов, доведение их до инструкции, алгоритма решения задач
Технические
Программные средства, реализующие различные методы и предоставляющие различные средства

№8 слайд

Содержание слайда: Инструменты бизнес-анализа
Организационные
Управление
Ответственность
Влияние
Поддержка
Коммуникационные
Восприятие
Воздействие
Методологические
Lean production
Теория ограничений
SADT
ARIS
…

№9 слайд

Содержание слайда: Инструменты бизнес-анализа
Методические
Методики моделирования (IDEF0, eEPC…)
Методики измерения (KPI, BSC, ABC …)
Методики анализа
Методики проектирования
Методики визуализации
Технические
Универсальные
Word, Excel, Visio, PowerPoint…
Специализированные
All Fusion Process Modeler (BPWIN)
Aris
Flying Logic
Arena
..

№10 слайд

Содержание слайда: Организационные инструменты
Зависят от корпоративной культуры компании
Опираются на формально зафиксированные правила
Умеренно зависят от личности участников, не требуют способностей
Управление – область непосредственного контроля и прямого управления
Ответственность – область, за состояние которой отвечает сотрудник
Влияние – область, участие в которой приемлемо и желательно, но не подразумевающая исполнения указаний
Поддержка – область, в которой сотрудник может рассчитывать на участие и поддержку коллег, но не относящаяся к области управления

№11 слайд

Содержание слайда: Коммуникационные инструменты
Определяются личностями участников, могут только усилить или ослабить способности
Зависят от корпоративной культуры компании
Не регламентируются и зачастую противоречат регламентам
Восприятие – набор техник и приемов, помогающих выявить и собрать информацию, относящуюся к анализируемой области
Воздействие – набор техник и приемов, помогающих сформировать и принять желаемое решение

№12 слайд

Содержание слайда: Методологические инструменты
Определяют набор аксиом, на которых базируется стратегия компании
Определяют набор методик и инструментов, применяемых компанией
Составляют целостную систему, изменение которой затруднено и рискованно
Lean Production
Концентрация на выявлении и быстром устранении различных видов потерь. Ключевые идеи и понятия – «поток единичных изделий», «вытягивание», «точно вовремя», «встраивание качества в процесс»
Теория ограничений
Концентрация на поиске и устранении «узких мест», действия направленные на рост оборота при постепенном росте эффективности. Ключевые инструменты – «дерево текущей реальности», «диаграмма разрешения конфликтов», «дерево будущей реальности», «дерево перехода»
…

№13 слайд

Содержание слайда: Методические инструменты
Решают «универсальные» задачи
Могут быть задействованы вне методологии
Могут комбинироваться при необходимости
Реализованы в том или ином техническом средстве
SADT (IDEF0, IDEF3, DFD …)
ARIS
SWOT анализ
MindMap
Блок-схемы различного вида
Диаграмма Парето
Диаграмма Ишикавы (рыбий скелет)
Граф связей и количественный граф связей
Матричная диаграмма
Статистический анализ процессов
…

№14 слайд

Содержание слайда: Технические инструменты
Реализуют одну или несколько методик
Повышают производительность труда
Повышают качество результата за счет встроенных механизмов контроля
Позволяют систематизировано накапливать информацию
Универсальные
Не привязаны к методологии, пригодны для реализации многих методик
Специализированные
Привязаны к методологии, реализуют увязанные в методологию методики

№15 слайд

Содержание слайда: Выбор инструментов бизнес-анализа

№16 слайд

Содержание слайда: Цикл Деминга – цикличность работ (в том числе по бизнес-анализу)

№17 слайд

Содержание слайда: «Слои» деятельности
«Слой» деятельности – неограниченная во времени циклическая работа, направленная на совершенствование того или иного аспекта бизнеса.
Работы по нескольким «слоям» ведутся параллельно и объединяются на стратегическом уровне
Внутри каждого слоя работы также цикличны, но подчинены «стратегическому» циклу
Вход в цикл (вне цикла)
Анализ предпосылок
«Продажа»
Начало работ
«Верхний» слой – реализация стратегии
«Нижние» циклы – работы по направлениям и областям
По процессам
По подразделениям
По задачам
…

№18 слайд

Содержание слайда: Параллельная работа в разных «слоях»

№19 слайд

Содержание слайда: «Стратегический» слой
Решаемые задачи
Понять сущность видения лидера
Сформулировать стратегию
Цели
Ограничения
Мотивы
Приоритеты
Проверить реалистичность стратегии
Предпосылки
Риски
Выбрать методологию или набор методик
Сформулировать цели и ограничения по направлениям работы
Определить ключевые метрики оценки деятельности
Определить набор «слоев» и проектов
Инициировать и контролировать работы
Оценить результаты
Скорректировать стратегию

№20 слайд

Содержание слайда: Подбор инструментов (стратегический слой)
Организационные инструменты – понимание позиции аналитиков в компании
Коммуникационные инструменты – понимание корпоративной культуры и стиля коммуникации
Методологические инструменты — понимание используемой методологии (если она выбрана)
Методические инструменты
Определение набора методик для решения однотипных задач
Оценка совместимости комплекта методик
Формирование «резерва» методик для решения единичных задач
Технические инструменты
Подбор технических инструментов для реализации определенного набора методик
Оценка совместимости инструментов и накладных расходов на их интеграцию
Оценка доступности выбранных инструментов

№21 слайд

Содержание слайда: Подбор инструментов — работы в конкретном направлении
Организационные инструменты – формирование позиции аналитиков в конкретном подразделении
Коммуникационные инструменты – понимание корпоративной культуры и стиля коммуникации
Методологические инструменты – использование выбранной методологии или набора методик
Методические инструменты
Использование определенных методик для решения однородных задач
Подбор и использование специальных методик для решения уникальных задач
Технические инструменты
Использование выбранных технических инструментов

№22 слайд

Содержание слайда: Подбор методических инструментов по областям
Если выбрана методология – все уже определено
Если не выбрана, есть варианты выбора инструментов в следующих областях:
Понимание проблемы
Анализ проблемы
Проектирование изменений
Анализ результатов

№23 слайд

Содержание слайда: Подбор методических инструментов по областям – Понимание проблемы или задачи
Задача: достичь понимания проблемы. Критерий понимания – способность компактного и однозначного изложения
Предпосылки решения задачи: доступность информации, аналоги ситуации в прошлом
Возможные инструменты:
IDEF0 – верхние уровни декомпозиции
Дерево текущей реальности
MindMap
Граф связей
Диаграмма Парето
Критические инциденты

№24 слайд

IDEF

№25 слайд

MindMap

Содержание слайда: MindMap

№26 слайд

Содержание слайда: Дерево текущей реальности

№27 слайд

Содержание слайда: Граф связей

№28 слайд

Содержание слайда: Диаграмма Парето

№29 слайд

Содержание слайда: Подбор методических инструментов по областям – Анализ проблемы
Задача: проанализировать проблему, выделить элементы анализируемого объекта и их взаимосвязи. Критерий – получение ответов на вопросы «что происходит?», «как идет процесс?», «почему ситуация такая, как есть?». Наиболее распространенный результат анализа – модель «как есть»
Предпосылки решения задачи: разумное определение рамок, доступность необходимой информации, квалификация аналитика
Возможные инструменты:
IDEF0
Диаграмма Ишикавы
Дерево текущей реальности
Диаграмма конфликтов
Количественный граф связей
SwimLane, ARIS – в ограниченных объемах

№30 слайд

Содержание слайда: Диаграмма Ишикавы

№31 слайд

Содержание слайда: Диаграмма конфликтов

№32 слайд

Содержание слайда: Подбор методических инструментов по областям – Проектирование изменений
Задача: придумать и обосновать изменения, решающие первоначальную проблему. Наиболее распространенный результат анализа – модель «как надо», с которой согласны эксперты
Предпосылки решения задачи: понимание сущности проблемы и качественно проведенный анализ, квалификация аналитика, разумные допущения, принятые при проектировании
Возможные инструменты:
IDEF0
IDEF3, SwimLane, ARIS, …
Диаграмма будущей реальности, план перехода

№33 слайд

Содержание слайда: Подбор методических инструментов по областям – Анализ результатов
Задача: собрать метрики (по возможности объективные) изменяемого объекта, сравнить состояние «до изменений» и «после изменений». Принять решения об изменении применяемых методик и инструментов
Предпосылки решения задачи: заблаговременный сбор метрик или информации для них, соответствие метрик задаче и объекту
Возможные инструменты:
…

№34 слайд

Содержание слайда: Использование инструментов бизнес-анализа

№35 слайд

Содержание слайда: Использование организационных инструментов
Управление
Регулярная система планирования и отчетности
Типизация используемых документов и форм планирования и отчетности
Постоянный анализ тренда
Ответственность
Требование планирования собственных работ
Осознанное принятие и выполнение обязательств
Четкое выполнение принятых формальностей
Постоянный самоконтроль качества и объема выполняемых работ
Анализ отклонений от планов, внесениее корректировок в собственную работу

№36 слайд

Содержание слайда: Использование организационных инструментов
Влияние
Формирование «базы проекта» путем пропаганды его ценности и проекции результатов проекта на бизнес компании. Основой этой работы служит искренняя заинтересованность в успехе проекта и бизнеса в целом
Постепенное приобретение авторитета за счет качественного и эффективного решения каждой отдельной задачи
Формирование открытости в общении за счет корректности, признания и обсуждения собственных проблем
Накопление «кредита обязательств» за счет решения проблем участников проекта
Выполнение «рутинных» задач по подготовке решений (например написание протоколов совещаний)
Поддержка
Обращения за помощью с указанием ценности и важности этой помощи
Экономия времени коллег, минимизация накладных расходов
Использование накопленного «кредита обязательств»

№37 слайд

Содержание слайда: Использование коммуникационных инструментов
Восприятие
Прямое – при работе с экспертом
Установление контакта
Образ аналитика
Проактивная позиция аналитика
Поддержание контакта
Совмещение целей и интересов
Предоставление и обсуждение результатов
Использование экспертизы
Роль посредника при необходимости
Косвенное
Сбор «рассеянной» информации
Перекрестные проверки информации
Использование аналогий

№38 слайд

Содержание слайда: Использование коммуникационных инструментов — техники
Активное слушание
Фиксация результатов
Диктофон
Блокнот
Ноутбук
Структура интервью
Введение
Передача слова
Получение информации
Рассмотрение темы
Фиксация промежуточных результатов
Подведение итогов
Планирование следующего шага
Использование заранее подготовленных материалов
Шаблон протокола
Шаблон презентации
Шаблон документа

№39 слайд

Содержание слайда: Использование коммуникационных инструментов
Влияние
Прямое – при работе с экспертом или заказчиком
Позиционирование себя в проекте
Четкое и компактное изложение результатов
Наличие аргументации, проактивная «мирная» позиция
Существенное внимание организации интервью и совещаний
Планирование
Подготовка
Проведение
Подведение итогов
Косвенное
Демонстрация полезности
Демонстрация экспертизы
Открытость и готовность к общению

№40 слайд

Содержание слайда: Использование коммуникационных инструментов — техники
Три повторения и вывод – на любом совещании
Что мы будем делать – план, цель
Что мы делаем – отсылки к плану и цели
Что мы сделали – от плана, через работу – к результату
Что мы будем делать как следующий шаг
Участие в подготовке решений
Подготовка проекта решения
Предварительное неофициальное согласование
Внимание формулировкам
Важные решения фиксируются формально, менее важные – неформально, но все решения фиксируются письменно
Использование «стильных» шаблонов
Документы
Презентации

№41 слайд

Содержание слайда: Использование инструментов для понимания сути проблемы или задачи
Инструменты
Верхние декомпозиции IDEF0
Дерево текущей реальности
MindMap
Граф связей
Цикл работы
Неизбирательный сбор информации
Выбор принципов систематизации
Систематизация информации
Выявление основных связей и зависимостей
Замечания
Первая систематизация – самая трудная. Выкинуть 3-5 описаний/диаграмм – нормально
Как только удалась систематизация надо отсеять все слишком мелкое для этого уровня
Требования к квалификации аналитика – велики, трудозатраты — умеренны

№42 слайд

Содержание слайда: Использование инструментов для анализа проблемы
Инструменты
IDEF0
Диаграмма Ишикавы
Диаграмма текущей реальности
Диаграмма конфликтов
Количественный граф связей
SwimLane, ARIS – в ограниченных объемах
Цикл работ
Детализация ранее построенного «общего вида»
Внесение количественных характеристик
Ревизия результата с точки зрения достаточности, при необходимости повышение или понижение детализации
Верификация результата экспертами
Замечания
Ключевой вопрос – адекватная детализация
Верификация по трем направлениям: достаточность детализации, полнота, реалистичность

№43 слайд

Содержание слайда: Использование инструментов для формирования и проектирования решения
Инструменты
IDEF0
IDEF3, SwimLane, ARIS, …
Диаграмма будущей реальности, план перехода
Цикл работ
Предложить способ изменения объекта
Рецензировать способ с экспертами
Описать способ изменения
Целевое состояние объекта
План изменений объекта
Оценить риски и проработать аварийные планы
Внедрить изменения в практику

№44 слайд

Содержание слайда: Использование инструментов для анализа результатов
Инструменты
KPI
BSC
Модель «как есть» после внедрения изменений
Цикл работ
Оценить качественное соответствие полученных результатов поставленным целям
Сбор метрик после изменений
Сравнение метрик «до» и «после»
Выявление и анализ расхождений
Формирование выводов по результатам проекта
Замечания
Приоритеты могут измениться «по ходу»
Встречаются случаи, когда даже частично успешные изменения «окупаются»
Успешный проект по совершенствованию процессов практически всегда имеет продолжение

№45 слайд

Содержание слайда: Вопросы?
Александр Хайтин
alh@alh.spb.ru
+7-921-9356561

Источник

Слайд 1
Бариленко В.И.
д.э.н., профессор,
зав. кафедрой «Экономический анализ»
Финуниверситета
ОСОБЕННОСТИ МЕТОДИКИ

БИЗНЕС — АНАЛИЗА

Слайд 2
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Характерной особенностью методики бизнес – анализа

является сочетание традиционных способов и приемов классического анализа хозяйственной

деятельности, экономико-математических методов, методов маркетингового анализа, социологических и экологических исследований,

методов анализа, характерных для информационных технологий и стратегического менеджмента.

Слайд 3
Методологии бизнес – анализа во многом соответствует широко

известная концепция сбалансированной системы показателей (ССП)

БИЗНЕС — АНАЛИЗ

Слайд 4
Три основных метода:
моделирование функций;
моделирование потоков работ;

моделирование потоков данных.

Моделирование
бизнес – процессов

Слайд 5
Наиболее популярные нотации моделирования
IDEF0 и IDEF3 – от

ICAM Definition
(ICAM — Integrated Computer Aided Manufacturing — программа

автоматизации управления промышленными предприятиями аэрокосмической отрасли США

Слайд 6
Наиболее популярные нотации моделирования
Метод моделирования потоков данных (DFD

– Data Flow Diagrams);
Унифицированный язык моделирования UML (Unified Modeling

Language);
Нотация моделирования бизнес- процессов BPMN (Business Process Modeling Notation).

Слайд 7
Анализ бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов «как есть».
Проведение комплексного анализа

модели «как есть» и сопоставление фактических параметров этой модели

с теми, которые бы соответствовали отобранным требованиям ключевых стейкхолдеров.
Формирование

модели бизнес-процесса «как надо» на основе параметров, соответствующих отобранным требованиям.

Слайд 8
Анализ бизнес-процессов
Внедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику деятельности

компании.
Контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса, выявление и анализ

отклонений от заданных параметров.
Периодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров

и соответствия им действующей модели бизнес-процесса, корректировка модели.

Слайд 9
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
PESTLE – анализ
Внешние

факторы, воздействующие на работу предприятия:
Political (существующие и возможные

воздействия государственной и международной политики);
Economic (влияние региональной, национальной и мировой

экономики);
Sociological (различные формы воздействия общества на коммерческую организацию);
Technological (влияние технического прогресса и эффекта появления новых технологий);
Legal (воздействие национального и международного законодательно-нормативного регулирования);
Environmental (местные, общегосударственные и мировые экологические проблемы).

Слайд 10
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
HEPTALYSIS –

этот метод анализа рассматривает семь аспектов деятельности компаний:
рыночных возможностей;
возможностей

производства продукции;
возможностей выполнения намеченных планов;
финансовых средств;
человеческого капитала;
потенциальной прибыли;
маржи безопасности.

Слайд 11
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
MOST
Mission (в чем состоит миссия

компании и в каком направлении компания намеревается развиваться);

Objectives (ключевые цели, которые должны быть достигнуты для выполнения миссии

компании);
Strategies (стратегические варианты движения компании вперед);
Tactics (тактика компании, переводящая ее стратегию в конкретные действия)

Слайд 12
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
SWOT- анализ:

широко известный метод,

используемый для оценки характерных для конкретного предприятия сильных сторон

(Strengths), слабых сторон (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Слайд 13
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Анализ пяти сил Портера
Также

широко известная методика анализа рыночного окружения и обоснования стратегии

развития бизнеса, предусматривающая исследования угроз:
появления продуктов – заменителей;
появления новых игроков;
рыночной

власти поставщиков;
рыночной власти потребителей;
уровня конкурентной борьбы.

Слайд 14
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
CATWOE
Такой анализ

должен дать ответы на шесть вопросов:
Сlients — Клиенты

— кто является потребителем услуг бизнеса, кто выигрывает или проигрывает

от его деятельности?
Actors — Действующие лица или актеры — кто реализует политику фирмы, осуществляет ее основные виды деятельности?
Transformation — Трансформация — что и из чего производит фирма, какие преобразования она обеспечивает?
World view — Мировоззрение – какие идеалы оправдывают существование бизнес — системы и делают ее деятельность значимой?
Owner — Владелец – кому принадлежит бизнес, кто имеет право его закрыть или изменить?
Environmental restrictions — Экологические ограничения.

Слайд 15
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Семь этапов

CATWOE
Выявление проблемной ситуации.
Характеристика проблемной ситуации.
Определение ключевых факторов, воздействующих

на эту ситуацию.
Построение концептуальные модели исследуемой системы.
Сопоставление построенной модели с

реальным миром и с требованиями различных заинтересованных сторон.
Определение изменений, которые необходимо и возможно осуществить.
Выработка и осуществление мер по улучшению ситуации в соответствии с условиями и требованиями реального мира.

Слайд 16
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Six Thinking Hats — Шесть

шляп мышления
Эдварда де Боно

черная шляпа ;
белая шляпа

;
красная шляпа ;
желтая шляпа ;
зеленая шляпа ;
голубая шляпа .

Слайд 17
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
MoSCoW
Приоритеты анализируемых требований стейкхолдеров:
Must have

– должно быть или в противном случае возможен провал

бизнеса;
Should have – должно быть или в противном случае придется

принимать другое временное решение;
Could have – могло бы быть, чтобы повысить уровень удовлетворения требований;
Would like to have in the future – хотелось бы иметь в будущем, но не сейчас.

Слайд 18
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
VPEC-T
Values – ценности, представляющие

собой цели, убеждения и интересы различных заинтересованных сторон;
Policies –

политики, то есть принципы и ограничения, которые определяют, что может

быть сделано и каким образом это можно сделать;
Events – события, происходящие в реальном мире и стимулирующие соответствующую активность;
Content – содержание наиболее значимой информации, которое генерируется и используется в различных аспектах деловой активности;
Trust – доверие между пользователями системы и связанные с этим права доступа к информации и внесения в нее необходимых изменений.

Слайд 19
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
SCRS
Strategy – стратегия;
Current State –

текущее, современное состояние;
Requirements – требования;
Solution – решение.

Слайд 20
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
BLUE OCEAN STRATEGY — СТРАТЕГИЯ

ГОЛУБОГО ОКЕАНА
Стратегия отказа от конкурентной борьбы и поиска путей

в голубой океан незанятых рыночных ниш, ориентируясь на:
неудовлетворенные потребности разных

групп потребителей, которые могут быть объединены;
концентрацию на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
возможности привлечения «не клиентов» компании к потреблению ее продуктов и услуг.

Слайд 21
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Toyota A3 Report

оперативное определение проблемы

или потребности;
понимание текущей ситуации;
проведение анализа причин сложившейся ситуации и

возникшей проблемы при помощи диаграммы Исикавы.

Слайд 22
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
GAP-анализ – анализ разрывов
Выбор объектов анализа

(конкретных показателей деятельности, характеристик продукции и т.п.);
Определение текущего значения

исследуемого параметра;
Определение желаемого, требуемого стейкхолдерами или максимально возможного значения того

же параметра;
Оценка разрыва между требуемым и достигнутым значением;
Определение пути преодоления выявленного разрыва;
Разработка мер по преодолению разрыва и плана их реализации;
Анализ влияния реализации результатов GAP-анализа на основные показатели деятельности компании.

Слайд 23
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
Теория ограничений Э. Голдратта
(theory of

constraints – TOC)

Основная задача такого анализа – обнаружение ограничений,

сдерживающих развитие узких мест и предложение мер для их расширения.

Слайд 24
БИЗНЕС — АНАЛИЗ
CARRDs
Constraints – ограничения;
Assumptions – допущения;
Risks –

риски;
Requirements – требования;
Dependencies – зависимости.

Слайд 25
Список литературы

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы

и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер,

Б.Бенсуссан – М.: БИНОМ, 2012.
Шрагенхайм Э. Управленческие дилеммы: Теория ограничений

в действии. – М.: Альпина Букс, 2007.
Основы бизнес – анализа: учебное пособие. / под ред. В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2013.
Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб.: Питер, 2008.
Д.Нортон, Р.Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп – Бизнес, 2010.
Эдвард де Боно. Шесть шляп мышления. – М.: Попурри, 2006.

Слайд 26
Список литературы
У. Чак Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого

океана. — М.: Гиппо, 2008.
Э. Голдратт, Д. Кокс. Цель:

процесс непрерывного улучшения. — М.: Попурри, 2013.
Heptalysis – The

Venture Assessment Framework. Pejman Makhfi, VentureChoice, Inc.. Retrieved 2005-10-22.
Exploring Corporate Strategy Using M.O.S.T. Analysis. Strategy Consulting Ltd. Retrieved 2009-04-09.
Business Open Learning Archive. Chris Jarvis for the BOLA Project. Retrieved 2009-04-09.
International Institute of Business Analysis. URL: http://www.theiiba.org
Бариленко В.И. Бизнес – анализ как важный вид консалтинговых услуг // РИСК, 2012, №4, с. 202-207.

Источник

Презентация «Методы бизнес-анализа» по экономике – проект, доклад

Слайд 1

Слайд 2

Слайд 3

Слайд 4

Слайд 5

Слайд 6

Слайд 7

Слайд 8

Слайд 9

Слайд 10

Слайд 11

Слайд 12

Слайд 13

Слайд 14

Слайд 15

Слайд 16

Слайд 17

Слайд 18

Слайд 19

Слайд 20

Слайд 21

Слайд 22

Слайд 23

Слайд 24

Слайд 25

Слайд 26

Слайд 27

Слайд 28

Слайд 29

Слайд 30

Слайд 31

Слайд 32

Слайд 33

Слайд 34

Слайд 35

Слайд 36

Слайд 37

Слайд 38

Слайд 39

Слайд 40

Слайд 41

Слайд 42

Слайд 43

Слайд 44

Слайд 45

Слайд 46

Слайд 47

Слайд 48

Слайд 49

Слайд 50

Слайд 51

Слайд 52

Слайд 53

Слайд 54

Слайд 55

Слайд 56

Слайд 57

Слайд 58

Слайд 59

Слайд 60

Слайд 61

Слайд 62

Слайд 63

Слайд 64

Слайд 65

Слайд 66

Слайд 67

Презентацию на тему «Методы бизнес-анализа»
можно скачать абсолютно бесплатно на нашем сайте. Предмет
проекта: Экономика. Красочные слайды и иллюстрации помогут вам
заинтересовать своих одноклассников или аудиторию.
Для просмотра содержимого воспользуйтесь плеером, или если вы хотите скачать доклад — нажмите на
соответствующий текст под плеером. Презентация
содержит 67 слайд(ов).

Слайды презентации

Слайд 1

БИТЕК «Бизнес-инжиниринговые технологии»

г. Москва, тел.: (495) 788-72-47, E-mail: info@betec.ru, Internet: www.betec.ru

Методы бизнес-анализа в системе Бизнес-инженер 7

Слайд 2

Стратегический анализ Портфельный анализ продуктов BCG и GE/McKinsey Планирование, контроль и анализ выполнения проектов Анализ достижения стратегических целей Анализ и ранжирование процессов Анализ выполнения показателей процессов Функционально-стоимостной анализ процессов (ФСА) Анализ организационной фрагментарности процесса Анализ выполнения показателей подразделений и должностей Анализ и расчет численности персонала Причинно-следственный анализ проблем

Содержание

Слайд 3

1. Стратегический анализ

Стратегический PEST+M-анализ внешней среды и SNW-анализ внутренней среды

Слайд 4

Стратегический анализ

Стратегический SWOT-анализ

Слайд 5

Стратегический корреляционный анализ

Слайд 6

2. Портфельный анализ продуктов BCG и GE/McKinsey

Слайд 7

Портфельный анализ продуктов BCG

Слайд 8

Портфельный анализ продуктов GE/McKinsey

Слайд 9

Слайд 10

Расчет индексов привлекатель-ности рынка и конкурентной позиции

Слайд 11

3. Планирование, контроль и анализ выполнения проектов

Календарное планирование проекта

Слайд 12

Планирование, контроль и анализ выполнения проектов

Контроль выполнения проекта

Слайд 13

Анализ сетевого графика проекта по методу критического пути (CPM)

Слайд 14

Преобразование сетевого графика проекта в диаграмму Ганта

Слайд 15

4. Анализ достижения стратегический целей

Слайд 16

Анализ достижения стратегический целей

Слайд 17

Слайд 18

5. Анализ и ранжирование процессов

Слайд 19

Анализ и ранжирование процессов

Слайд 20

Слайд 21

Слайд 22

6. Анализ выполнения показателей процессов

Слайд 23

Анализ выполнения показателей процессов

Слайд 24

Слайд 25

7. Функционально-стоимостной анализ процессов (ФСА)

Слайд 26

Функционально-стоимостной анализ процессов (ФСА)

Слайд 27

Слайд 28

Слайд 29

Слайд 30

Слайд 31

Слайд 32

Слайд 33

Слайд 34

Слайд 35

Слайд 36

Слайд 37

Слайд 38

Слайд 39

Слайд 40

8. Анализ организационной фрагментарности процесса

Слайд 41

Анализ организационной фрагментарности процесса

Слайд 42

Расчет организационной удаленности на основе схемы организационной структуры

Слайд 43

Слайд 44

Слайд 45

Слайд 46

Слайд 47

Слайд 48

Слайд 49

9. Анализ выполнения показателей подразделений и должностей

Слайд 50

Анализ выполнения показателей подразделений и должностей

Слайд 51

10. Анализ и расчет численности персонала

Расчет штатной и фактической численности подразделений

Слайд 52

Анализ и расчет численности персонала

Расчет вакантных ставок (вакансий)

Слайд 53

Слайд 54

Анализ и определение необходимой численности подразделения

Матрица распределения ответственности за процессы

Слайд 55

Анализ и определение необходимой численности исполнителей процессов

Слайд 56

Анализ и расчет необходимой численности исполнителей процесса

Слайд 57

11. Причинно-следственный анализ проблем

Слайд 58

Причинно-следственный анализ проблем

Слайд 59

Слайд 60

Слайд 61

Слайд 62

Слайд 63

Слайд 64

Слайд 65

Слайд 66

Слайд 67

Список похожих презентаций

Методы товароведения

Методы научного познания. Метод – (от греческого.methodos) – способ познания, исследования явлений природы или общественной жизни, а также способ …

Методы стандартизации

ЧАСТЬ 2 СТАНДАРТИЗАЦИЯ. Основная литература Метрология, стандартизация и сертификация: учебное пособие / Е.В. Кравченко, Ю.К. Кривогузова, И.П. Озерова …

Методы сбора маркетинговой информации

Цель любого рыночного исследования состоит:. В оценке существующей ситуации (конъюнктуры). В разработке прогноза развития рынка. Программа комплексного …

Методы расчета процентов по кредиту

Проценты за пользование кредитом. Кредитодатель до заключения кредитного договора обязан ознакомить каждого кредитополучателя с информацией о размере …

Методы принятия управленческих решений

Определение. Методы принятия управленческих решений — способы нахождения наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем. …

Методы оценки емкости рынка

Методы оценки емкости рынка. . . Планирование и прогнозирование Принятие управленческих решений Помощь при увеличении масштабов деятельности компании …

Методы определения емкости рынка

Емкость рынка. Емкость рынка – возможный объем продаж товаров определенного вида или услуг за определенный период при существующем уровне цен. Измеряется …

Методы обучения персонала

Академия гостеприимства 1. Президент 2. Спикер 3. Самая умная 4. Самая красивая 5. и Просто Самая-Самая. Задание 1: продолжите высказывание. Гостеприимство …

Методы менеджмента рисков

(Failure Modes and Effects Analysis) Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. FMEA — Формализованная процедура анализа и доработки …

Методы управления

– это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления …

Методы ценообразования

1) Затратный метод, основанный на оценке затрат производителя (продавца). Цена определяется из следующего соотношения: Цена = Себестоимость + Фиксированный …

Методы аренды помещений

МСБО 17 (переглянутий 1997). Зміст. Класифікація оренди (фінансова та оперативна оренда) Облік операційної оренди Облік фінансової оренди Операції …

Что такое экономика?

. Промышленность. Сельское хозяйство. Транспорт. Продолжите список отраслей хозяйства. Экономика. Экономика (от греч. буквально- искусство ведения …

Советы как сделать хороший доклад презентации или проекта

Постарайтесь вовлечь аудиторию в рассказ, настройте взаимодействие с аудиторией с помощью наводящих
вопросов, игровой части, не бойтесь пошутить и искренне улыбнуться (где это уместно).
Старайтесь объяснять слайд своими словами, добавлять дополнительные интересные факты, не нужно
просто читать информацию со слайдов, ее аудитория может прочитать и сама.
Не нужно перегружать слайды Вашего проекта текстовыми блоками, больше иллюстраций и минимум текста
позволят лучше донести информацию и привлечь внимание. На слайде должна быть только ключевая
информация, остальное лучше рассказать слушателям устно.
Текст должен быть хорошо читаемым, иначе аудитория не сможет увидеть подаваемую информацию, будет
сильно отвлекаться от рассказа, пытаясь хоть что-то разобрать, или вовсе утратит весь интерес. Для
этого нужно правильно подобрать шрифт, учитывая, где и как будет происходить трансляция презентации,
а также правильно подобрать сочетание фона и текста.
Важно провести репетицию Вашего доклада, продумать, как Вы поздороваетесь с аудиторией, что скажете
первым, как закончите презентацию. Все приходит с опытом.
Правильно подберите наряд, т.к. одежда докладчика также играет большую роль в восприятии его
выступления.
Старайтесь говорить уверенно, плавно и связно.
Старайтесь получить удовольствие от выступления, тогда Вы сможете быть более непринужденным и будете
меньше волноваться.

Источник

Слайд 1Бариленко В.И. д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Экономический анализ» Финуниверситета БИЗНЕС

— АНАЛИЗ

Слайд 2Бизнес-анализ:Закономерный этап эволюции отечественного экономического анализа в

условиях рыночных отношений

Слайд 3Семь источников инновационных идей по П. ДрукеруНеожиданный

успех или неудача, неожиданное внешнее событие.Несоответствие (неконгруэнтность)

Слайд 4Восьмой источник инновационных идей и побудительный мотив

инновационной активностиРазрыв между признанными требованиями ключевых заинтересованных

Слайд 5Концепции бизнеса:позитивная,критическая,прагматическая.

Слайд 6Международный институт бизнес — анализа International Institute of

Business Analysis ( I I B

Слайд 7Бизнес-анализ:совокупность задач, методов, квалификаций и возможностей, необходимых

для четкого определения проблем, стоящих перед бизнесом,

Слайд 8Стейкхолдеры (stakeholders)в узком смысле организаторы совместного дела,

учредителив широком смысле любые заинтересованные лица, на

Слайд 9Теория стейкхолдеров Известный американский ученый Рассел Линкольн

Акофф (12.02.1919 – 29.10.2009) Роберт Эдвард Фримэн

Слайд 10Требования стейкхолдеров документально оформленные условия или характеристики,

необходимые заинтересованным лицам для решения проблем или

Слайд 11Типы требованийтребования бизнеса определяют цели, задачи и

потребности организации, позволяют описать причины, по которым

Слайд 12Типы требованийтребования решения описывают характеристики решений, выполнение

которых необходимо для выполнения требований бизнеса и

Слайд 13Типы требований К нефункциональным

требованиям относят также допущения и ограничения. Они

Слайд 14Схема зависимости степени влияния заинтересованного лица от

интереса и уровня власти.

Слайд 15Классификация заинтересованных лицПо степени зависимости от организацииПо

степени влияния на организациюПо степени участия в

Слайд 16Бизнес-процесс Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая по

определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие

Слайд 17Владелец бизнес — процессаДолжностное лицо или коллегиальный

орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы,

Слайд 18Вход бизнес — процесса Продукт, который в

ходе выполнения процесса преобразуется в выход (сырье,

Слайд 19Выход (продукт) бизнес — процессаМатериальный объект (информация

или услуга), являющийся результатом выполнения процесса и

Слайд 20Ресурсы бизнес — процесса Персонал, оборудование, программное

обеспечение, инфраструктура, связь, транспорт, информация и т.п.,

Слайд 21Анализ бизнес-процессовОписание бизнес-процессов «как есть». Проведение комплексного

анализа модели «как есть» и сопоставление фактических

Слайд 22Анализ бизнес-процессовВнедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику

деятельности компании. Контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса,

Слайд 23Бизнес — единицы Бизнес-единица — отдельное организационно

и юридически оформленное активное подразделение бизнеса, выделяемое

Слайд 24Бизнес- моделиориентированные на взаимоотношения бизнеса с внешним

окружением, на ценности, создаваемые для клиентовориентированные на

Слайд 25Компоненты бизнес- моделицелевая клиентура компании и мотивация

её привлечения;предлагаемые компанией ценности для клиентов в

Слайд 26Бизнес-модель коммерческой организации

Слайд 27Взаимосвязь бизнес- модели и стратегии как факторов

создания ценностиV=f(M,S,R)где V —

Слайд 29Выбор направлений инновационного развития на основе бизнес-анализа

Слайд 30Предмет и объекты бизнес – анализа Предмет бизнес

– анализа это экономические явления, происходящие в

Слайд 31Метод бизнес – анализа: сравнительное изучение требований

ключевых стейкхолдеров коммерческих компаний и соответствующих фактических

Слайд 32Идеология бизнес – анализа дает возможность формировать контуры

будущего и прогнозировать траекторию предстоящего развития коммерческой

Слайд 33Бизнес — анализБизнес–анализ как инструмент обеспечения условий

Слайд 34Особенности методики бизнес — анализаХарактерной особенностью методики

бизнес -анализа является сочетание традиционных способов и

Слайд 35Особенности методики бизнес — анализаМетодологии бизнес –

анализа во многом соответствует широко известная концепция

Слайд 36Особенности методики бизнес — анализаМоделирование бизнес –

процессов три основных метода: — моделирование функций; — моделирование потоков

Слайд 37Особенности методики бизнес — анализаНаиболее популярные нотации

моделированияIDEF0 и IDEF3 – от ICAM Definition(ICAM

Слайд 38Особенности методики бизнес — анализаНаиболее популярные нотации

моделированияМетод моделирования потоков данных (DFD – Data

Слайд 39Особенности методики бизнес — анализаАнализ бизнес-процессовОписание бизнес-процессов

«как есть». Проведение комплексного анализа модели «как

Слайд 40Особенности методики бизнес — анализаВнедрение рекомендуемой модели

бизнес-процесса в практику деятельности компании. Контроль функционирования

Слайд 41Особенности методики бизнес — анализаPESTLE – анализ

Внешние факторы, воздействующие на работу предприятия: —

Слайд 42Особенности методики бизнес — анализаHEPTALYSIS – этот

метод анализа рассматривает семь аспектов деятельности компаний:

Слайд 43Особенности методики бизнес — анализа MOST— Mission

(в чем состоит миссия компании и в

Слайд 1Бариленко В.И.
д.э.н., профессор,
зав. кафедрой «Экономический анализ»
Финуниверситета

БИЗНЕС

Слайд 2Бизнес-анализ:
Закономерный этап эволюции отечественного экономического анализа в

Слайд 3Семь источников инновационных идей по П. Друкеру
Неожиданный

успех или неудача, неожиданное внешнее событие.
Несоответствие (неконгруэнтность)

инновационной активности
Разрыв между признанными требованиями ключевых заинтересованных

Слайд 5Концепции бизнеса:
позитивная,
критическая,
прагматическая.

Слайд 6Международный институт бизнес — анализа
International Institute of

Business Analysis
( I I B

Слайд 7Бизнес-анализ:
совокупность задач, методов, квалификаций и возможностей, необходимых

Слайд 8Стейкхолдеры (stakeholders)
в узком смысле организаторы совместного дела,

учредители
в широком смысле любые заинтересованные лица, на

Слайд 9Теория стейкхолдеров
Известный американский ученый Рассел Линкольн

Акофф (12.02.1919 – 29.10.2009)
Роберт Эдвард Фримэн

Слайд 10Требования стейкхолдеров
документально оформленные условия или характеристики,

Слайд 11Типы требований
требования бизнеса определяют цели, задачи и

Слайд 12Типы требований
требования решения описывают характеристики решений, выполнение

Слайд 13Типы требований
К нефункциональным

Слайд 15Классификация заинтересованных лиц
По степени зависимости от организации
По

степени влияния на организацию
По степени участия в

Слайд 16Бизнес-процесс
Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая по

Слайд 17Владелец бизнес — процесса
Должностное лицо или коллегиальный

Слайд 18Вход бизнес — процесса
Продукт, который в

Слайд 19Выход (продукт) бизнес — процесса
Материальный объект (информация

Слайд 20Ресурсы бизнес — процесса
Персонал, оборудование, программное

Слайд 21Анализ бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов «как есть».
Проведение комплексного

Слайд 22Анализ бизнес-процессов
Внедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику

деятельности компании.
Контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса,

Слайд 23Бизнес — единицы
Бизнес-единица — отдельное организационно

Слайд 24Бизнес- модели
ориентированные на взаимоотношения бизнеса с внешним

окружением, на ценности, создаваемые для клиентов
ориентированные на

Слайд 25Компоненты
бизнес- модели
целевая клиентура компании и мотивация

её привлечения;
предлагаемые компанией ценности для клиентов в

Слайд 27Взаимосвязь
бизнес- модели и стратегии
как факторов

создания ценности
V=f(M,S,R)
где V —

Слайд 30Предмет и объекты
бизнес – анализа

Предмет бизнес

Слайд 32Идеология бизнес – анализа дает возможность

формировать контуры

Слайд 33Бизнес — анализ
Бизнес–анализ как инструмент обеспечения условий

Слайд 34Особенности методики бизнес — анализа
Характерной особенностью методики

Слайд 35Особенности методики бизнес — анализа
Методологии бизнес –

Слайд 36Особенности методики бизнес — анализа
Моделирование бизнес –

процессов

три основных метода:
— моделирование функций;
— моделирование потоков

Слайд 37Особенности методики бизнес — анализа
Наиболее популярные нотации

моделирования
IDEF0 и IDEF3 – от ICAM Definition
(ICAM

Слайд 38Особенности методики бизнес — анализа
Наиболее популярные нотации

моделирования
Метод моделирования потоков данных (DFD – Data

Слайд 39Особенности методики бизнес — анализа
Анализ бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов

«как есть».
Проведение комплексного анализа модели «как

Слайд 40Особенности методики бизнес — анализа
Внедрение рекомендуемой модели

бизнес-процесса в практику деятельности компании.
Контроль функционирования

Слайд 41Особенности методики бизнес — анализа
PESTLE – анализ

Внешние факторы, воздействующие на работу предприятия:
—

Слайд 42Особенности методики бизнес — анализа
HEPTALYSIS – этот

Слайд 43Особенности методики бизнес — анализа
MOST
— Mission

Слайд 44Особенности методики бизнес — анализа
SWOT- анализ:

широко

Слайд 45Особенности методики бизнес — анализа
Анализ пяти сил

Портера
также широко известная методика анализа рыночного

Слайд 46Особенности методики бизнес — анализа
CATWOE
такой анализ должен

дать ответы на шесть вопросов:
Сlients —

Слайд 47Особенности методики бизнес — анализа
Семь этапов CATWOE

Выявление проблемной ситуации.
Характеристика проблемной ситуации.
Определение ключевых факторов,

Слайд 48Особенности методики бизнес — анализа
Six Thinking Hats

— Шесть шляп мышления
Эдварда де Боно:

Слайд 49Особенности методики бизнес — анализа
MoSCoW
Приоритеты анализируемых требований

стейкхолдеров:
Must have – должно быть или в

Слайд 50Особенности методики бизнес — анализа
VPEC-T
Values –

Слайд 51Особенности методики бизнес — анализа
SCRS
Strategy

– стратегия;
Current State – текущее, современное состояние;
Requirements

Слайд 52Особенности методики бизнес — анализа
BLUE OCEAN STRATEGY

— СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА
Стратегия отказа от конкурентной

Слайд 53Особенности методики бизнес — анализа
Toyota A3

Report
оперативное определение проблемы или потребности;
— понимание

Слайд 54Особенности методики бизнес — анализа
GAP-анализ – анализ

разрывов
Выбор объектов анализа (конкретных показателей деятельности, характеристик

Слайд 55Особенности методики бизнес — анализа
Теория ограничений Э.

Голдратта
(theory of constraints – TOC)
Основная задача

Слайд 56Особенности методики бизнес — анализа
CARRDs
Assumptions – допущения;
Risks

– риски;
Requirements – требования;
Dependencies – зависимости.
Constraints –

Слайд 57Список литературы

Арустамов Э.А. Основы бизнеса. – М.:

Дашков и К, 2008.
International institute of business

Слайд 58Список литературы

Паклин Н.Б., Орешков В.И. Бизнес-аналитика: от