Постановка целей для компании

Постановка целей является важной частью вашей бизнес-стратегии. Вы хотите быть уверены, что команда слаженно движется в правильном направлении, и цели — отличный способ сделать это.

Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто ставить, но создавать стратегические цели, которые помогут вам реализовать общую миссию компании.

В этой статье мы расскажем о том, когда следует ставить стратегические цели, а когда — другие типы целей, и как это делать.

Что такое стратегическая цель?

Стратегическая цель — это цель, которую вы хотите достичь в конце вашего трех-пятилетнего плана. Они шире, чем ежегодные задачи, но короче, чем долгосрочные цели, такие как BHAGs и формула будущего видения.

Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они, как правило, рассчитаны на срок от трех до пяти лет. Но самая важная часть постановки такого рода целей — определить, куда вы хотите двигаться и каких промежуточных целей вам нужно достичь, чтобы попасть туда.

Как стратегические цели соотносятся с другими бизнес-процессами

Существует множество различных схем разработки стратегии и постановки целей, которые вы можете использовать. Вот примеры того как стратегические цели отличаются от других типов целей.

Стратегические цели в сравнении со стратегическим планированием

Стратегическое планирование — это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в ближайшие годы. Стратегический план включает в себя долгосрочные, стратегические и более краткосрочные цели, которые описывают, как вы будете достигать глобальных достижений. Процесс стратегического планирования обычно осуществляется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.

Частью определения стратегического плана является выработка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества организации, конкретные цели на квартальный или годовой период.

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.

Ставьте стратегические цели, которые:

• Просто сформулированы
• Измеримы
• Легко отслеживаются
• Конкретны
• Ограничены по времени

Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.

Стратегические цели: финансы

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание рентабельности

3. Рост акционерной стоимости

4. Диверсификация потоков доходов

5. Финансовая устойчивость компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение нормы прибыли

8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов

9. Сокращение бюджета конкретных отделов

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.

Примеры финансовых стратегических целей

11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.

12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.

15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.

Стратегические цели: ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:

16. Сокращение оттока клиентов

17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Предложение высокой потребительской ценности

21. Активизация работы с клиентами

22. Повышение коэффициента конверсии

23. Выход на новые сегменты потребителей

24. Увеличение числа возвращающихся клиентов

25. Снижение процента возвращенных товаров

Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов

26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.

29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.

Стратегические цели: рост

На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям

35. Увеличение скорости работы компании

36. Открытие новых мест

37. Создание бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей, связанных с ростом

40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.

43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.

44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.

Стратегические цели: внутренние

Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:

45. Повышение уровня удержания сотрудников

46. Привлечение новых членов команды

47. Формирование здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла оценки результатов работы

49. Стандартизация званий и/или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших талантов

53. Создание высокоэффективных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение выгорания и синдрома самозванца

56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Повышение эффективности менеджмента

Примеры внутренних стратегических целей

60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.

62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.

65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей

После разработки целей вам необходим четкий способ их отслеживания, измерения и передачи информации. Слишком часто команды ставят большие цели, а затем не знают, как их отслеживать в течение долгого времени.

Вместо того чтобы позволить своим целям пылиться где-то на слайд-доске или электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать стратегические цели с повседневной работой команды.

Примечание OKR Академии: Такой технологией отслеживания целей как раз может успешно стать OKR.

Раньше основной ценностью компании для подавляющего большинства людей, и владельцев и работников, была стабильность. Владельцы хотели передать своим наследникам четко работающую машину по добыванию денег, а работникам, в обмен на свою лояльность к работодателю нужна была гарантия занятости и перспектива получать по окончании трудового периода хорошую пенсию.

Современный бизнес, при всем желании, обеспечить такой ценностью никого не может. Те компании, которые начинают стремиться к стабильности, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Вместо потерявшей актуальность «стабильности» на сцене появляются «достижение» и «возможности».

А «облуживание» таких ценностей требует совершенно других инструментов, тех, которых и в помине не было (за очень редким исключением) во время индустриального периода развития экономических отношений. Так, на предыдущем этапе, когда организации были долгоживущими и стабильными, нужда в четком понимании и внешнем и внутреннем пиаре корпоративной Цели просто отсутствовала, основный устремлением любой организации было экстенсивное развитие, стремление стать больше. «Перспективы» и «возможности», которые вынуждены предлагать своим сотрудникам современные организации, требуют несколько иного подхода.

Цель

Скажи мне, куда ты идешь, и я скажу, кто ты.

Постановка Цели – это не только способ пообещать своим сотрудникам перспективы и удовлетворение от достижения, не только средство координации усилий всех подразделений и работников, но и ключевой элемент сегментации и позиционирования компании. Это как раз тот самый случай, когда «цель определяет средства». Если из существующей формулировки цели позиционирование компании не является очевидным, то будет вполне логично дополнить ее парой слов, которые устранят этот недостаток. Согласитесь, это гораздо легче, чем выдумывать и, главное, продвигать формулировку позиционирования как еще один стратегический инструмент, как еще один элемент корпоративной культуры.

Чтобы предотвратить размывание, цель должна быть сформулирована предельно четко и ясно, и сделано это должно быть письменно.

Но это в том случае, если Цель уже есть. А если ее нет? Как правильно сформулировать цель организации? В качестве одного из вариантов для решения этой проблемы можно использовать не сложную технологию, опробованную нами уже на десятках организаций.

Для начала нужно понять, чего же все-таки от организации хочется в принципе. И «понимать» это должны не только владельцы компании, но и как можно большее количество сотрудников. По крайней мере, топ-менеджмент – обязательно. Существенно проще, конечно, это сделать, когда фирма организуется «с нуля». Тогда корпоративный кодекс формирует инициативная группа, и при последующем наборе сотрудников уже идет отсев по принципу «когерентности» целей потенциального сотрудника и заявленной корпоративной Цели.

Первый этап, этап выяснения намерений, всегда самый сложный. Всегда трудно понять, чего именно хочется от организации. Так как все понимают, что Цель должна быть достаточно глобальной, то часто скатываются к декларациям стремлений к достижению неких идеальных состояний, типа «мир во всем мире» или «все счастливы». Другой крайностью является фиксация на сумме прибыли. Вряд ли читателям стоит напоминать, что деньги в данном случае следствие, а не причина.

Проводя подобные «фирмообразующие» мероприятия, мы обычно поступаем следующим образом: сначала участникам предлагается определить какие задачи организация должна решить в ближайшие полгода-год (в зависимости от специфики деятельности организации и от ее «темпа»). Если участников много, то такая работа происходит в группах. Потом результаты работы всех групп соединяются в единый «котел задач». Обычно в таком котле оказывается достаточно много задач. Затем видение ближайшего будущего «утрясается» – путем взаимных переговоров в режиме «круглого стола». Это происходит путем отсева тех задач, которые попали в этот список случайно, и «слиянием» остальных: часто выполнение одних задач приводит к автоматическому выполнению других. В результате в списке остается 3-4 наиболее важные и глобальные задачи.

После этого логично сдвинуть горизонт видения и проделать ту же самую операцию, целясь уже на 3 года. И еще раз, намечая результаты пяти или десятилетней работы. Иногда разумно проделать и еще один цикл рассуждений, определив задачи организации на 20-тилетний период. В принципе, если выражаться языком геометрии, то простейший прогноз будущего развития организации можно было бы составить, используя только две точки: начальное (сегодняшнее) состояние и положение, которого планируется достигнуть в конце первого временного периода (полгода-год). Очевидно, что это была бы прямая. К сожалению, развитие современного бизнеса редко удается описать с помощью столь простой аппроксимации. Поэтому и необходимо путем последовательных итераций «добраться» до более отдаленных во времени состояний.

Первый «волшебный» результат заключается в том, что, учитывая, что средний срок жизни современных организаций составляет 10-20 лет и постоянно сокращается, выполнение задач наиболее отдаленного горизонта планирования как раз и можно считать Целью организации. Второй «волшебный» эффект состоит в том, что чем более далекое время мы рассматриваем, тем проще приводить первичный список задач к единому знаменателю. Что весьма нам на руку, ведь в конечном итоге нам нужно выбрать наиболее одну, наиболее глобальную, главную задачу. Выполнение которой вполне логично и объявить Целью Компании.

Третий эффект проявляется в том, что чем дальше мы будем забираться по времени, тем больше формулировки задач будут смещаться от неких количественных показателей в сторону качественных параметров. То есть, мы естественным образом будем переходить от числовой конкретики, свойственной рабочим задачам, к определению качественных состояний, свойственному стратегическому планированию.

Четвертый эффект будет выражаться в том, что двигаясь в планировании успехов организации последовательно по времени, мы избегнем основной ошибки, которую обычно допускают на этом этапе планирования: мы, естественным образом, выполним функцию самоограничения, избегнув соблазна покуситься на решение слишком глобальных и малоосуществимых задач.

Теперь, когда мы определили, чего же на самом деле хочет компания (по крайней мере, сегодня), то мы можем переходить ко второму, лексическому, этапу.

Основная работа на этом «лексическом» этапе – игра с различными словесными формулировками. Для того, чтобы использование Цели было максимально эффективно, мы должны, держа в фокусе ключевой смысл, выделенный на предыдущем этапе, подобрать такое его словесное выражение, которое будет удовлетворять ряду необходимых условий.

Правила, которым должна удовлетворять Цель

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу», необходимо выполнить следующие условия:

• Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».
• Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
• Цель достижима «в принципе».
• Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).
• Цель нравится людям, они считают её достойной.

Получив формулировку, удовлетворяющую всем этим критериям, нужно еще раз проверить ее на то, присутствует ли в ней, хотя бы в общих чертах, путь, которым предполагается этой цели достигнуть. То есть, правильно ли и определено ли вообще в этой формулировке позиционирование фирмы и сегмент (рынок), на котором она будет работать и достигать поставленных целей. И, если это не сделано или сделано недостаточно четко, добавить недостающие звенья в определения.

Так, в одной фирме, которая занималась исключительно торговлей средствами для бритья, цепочка этих рассуждений выглядела следующим образом:

1 год: «Войти в число ведущих московских игроков на рынке средств для бритья»
3 года: «Стать лидером российского бритвенного рынка»
5 лет: «Войти в пятерку крупнейших игроков парфюмерно-косметического рынка России»
10 лет: «Стать абсолютным лидером торговли парфюмерией и косметикой в России»

Анализ последней формулировки показал, что в ней не задан сегмент, на котором фирма собирается работать, то есть рынок определен слишком общо, стать лидером во всех сегментах этого рынка (крупный опт, средний и мелкий опт, розничная торговля) сразу просто не реально. А в части сегментов, например, в розничном, и бессмысленно, так как там есть настолько сильные конкуренты, что с экономической точки зрения смысла ввязываться в конкурентную борьбу там просто нет. Тогда появилась следующая формулировка:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России».

Уже «теплее». Однако отсутствует еще одна деталь. В этом определении не содержится даже намека ответа на вопрос, каким образом фирма собирается достичь столь замечательных результатов. Путем длительной работы по анализу целевой клиентуры, особенностей современного российского крупнооптового парфюмерно-косметического рынка было выбрано несколько вариантов позиционирования, которые могли бы «в принципе» привести к такому успеху. Это:

• Создание разветвленной филиальной сети.
• Получение выделенного статуса (например, эксклюзивные права на дистрибьюцию на определенной территории) у ведущих западных производителей парфюмерии и косметики.
• Жесткий ценовой прессинг.

По ряду причин, например, из-за отсутствия финансировать в достаточном объеме филиальную сеть, и из-за неготовности представительств основных западных производителей к долгосрочным отношениям с российскими партнерами (по крайней мере, на тот момент), фирма решила идти по последнему варианту. Окончательная формулировка Цели Компании, в результате, выглядела следующим образом:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России за счет постоянно лучшего предложения (в порядке убывания важности: цена, ассортимент, сервис)».

Задачи

С фиксацией окончательной формулировки Цели, заканчивается стадия индукции – движения рассуждений от частного к общему. Следующая стадия, как не трудно догадаться, стадия дедукции – нужно пройти обратный путь, от общего к частному.

Сформулировав Цель, мы теперь должны зафиксировать основные промежуточные вехи, пройдя через которые мы, практически гарантированно, должны попасть в «рай», положение, где наша Цель достигнута.

Я обычно делю все множество задач, которые стоят перед организацией, на две части, принципиально отличающиеся друг от друга как по принципу постановки, так и по способам исполнения.

К первым относятся задачи «качественные». Для их постановки необходимо четко понять, каким конкретно способом, за счет каких методов и технологий организация собирается добиться воплощения своей Цели. Фактически, здесь нужно как можно полнее раскрыть тот смысл, который изначально был вложен в позиционирование и сегментирование компании. Потом следует разбить процесс освоения и/или внедрения этих методов и технологий на этапы, достижение которых, в свою очередь, и будет являться «качественными» задачами. Реально, выполнение «качественных» задач определяет «внутренние» успехи компании. Те успехи, которые не видны внешнему наблюдателю, но которые являются базой, фундаментом, для появления успехов внешних.

Для фирмы из предыдущего примера качественные задачи, в общих чертах, могли бы выглядеть примерно следующим образом:

• Создание эффективной системы переработки грузов (логистика: транспорт и склад).
• Создание эффективной системы обработки заказов.
• Создание эффективной системы закупки.

Каждая из этих достаточно глобальных задач, чьей основной целью является обеспечение более низкой себестоимости единицы товара, чем у конкурентов, в свою очередь дробится на более мелкие этапы, связанные, например, с созданием или внедрением определенных технологий (начиная с наиболее простых, как, например ABC-анализ, и заканчивая сложными, вплоть до технологий собственной разработки), подготовкой сотрудников определенной квалификации и т.д.

Другой тип задач я называю «линейными». Такое определение им дано потому, что они отмечают линейное (надеюсь, поступательное) движение организации, достижение состояний, качество которых определяется внешними показателями, в основном, в сравнении с конкурентами и с общими показателями рынка.

В качестве таких задач очень подходит то, что было сформулировано во время мозгового штурма по определению Цели. Так, для организации из нашего примера, эти задачи подошли практически идеально. Однако не стоит забывать, что так бывает далеко не всегда. И эти задачи в любом случае необходимо проверить на соответствие «генеральной линии».

Основное правило и для линейных и для качественных промежуточных планов: чем ближе, тем конкретнее. Однако оптимальный горизонт планирования, на котором нужно сосредоточить основные аналитические усилия – 3 месяца. «Что нельзя сделать за 3 месяца, нельзя сделать в принципе».

Напоследок стоит заметить, что никакие планы, и даже сама Цель Компании, не должны быт догмой. По крайней мере, для самой верхушки управленческой иерархии компании. Внешний мир постоянно изменяется. И то, что было хорошо вчера, совсем не обязательно будет так же хорошо и сегодня. Не говоря уже про завтра. Всем планам, задачам и целям всех организаций необходимо постоянная корректировка. Эмпирически выведенная нами закономерность показывает, что наиболее эффективно описанную в этой статье процедуру проделывать с периодичностью раз в три месяца. По крайней мере, в ее «дедукционной» части. Озадачивать же себя тем, правильно ли задана глобальная Цель организации, нужно никак не реже, чем раз в год.

Автор: Калабин А.
Источник: hr-portal.ru

SMART — это метод описания цели, включающий в себя: конкретность, измеримость, достижимость, важность и определённость по срокам.

И чтобы Вам было понятнее, я сразу перейду к примерам постановки целей по модели SMART. Они в таблице.

Цель — это понимание конечного результата Ваших действий. В теории, чем подробнее Вы представляете этот результат, тем лучше и легче сможете достичь цель. Как раз в этом и помогает SMART технология.

SMART критерии

Аббревиатура из английских букв SMART (расшифровывается ниже) ставит каждой букве одно из требований оценки цели. Далее подробнее о SMART критериях.

Критерий 1. S — Specific

В переводе: Конкретность и ясность

Цель по системе SMART должна быть ясной, учитывать специфику, актуальной и имеющей отношение к делу, бизнесу.

Вопросы: что именно мы хотим достичь/улучшить/изменить? Наша ли это цель?

Пример: «Увеличить количество продаж», «Выйти на новый рынок», «Реанимировать клиентскую базу».

Критерий 2. M — Measurable

В переводе: Измеримость

Здесь нужно обозначить число. Числовое определение, количество в абсолютном или процентном виде.

Вопросы: Какие результаты покажут завершение цели? Сколько и чего мы хотим приобрести? Какие факты подтвердят, что цель по SMART оказалась достигнута?

Пример: “250 миллионов рублей”, “5 семинаров в месяц”, «15% конверсии».

Критерий 3. А — Achievable

В переводе: Достижимость

Заявленные в подходе SMART цели должны быть одновременно и достижимы, и амбициозны. Даже несколько на грани возможностей. И не забывайте про имеющиеся ресурсы, а то их может попросту не хватить на Ваши амбиции…

Вопросы: Сможем ли мы достичь эту цель по SMART? Не слишком ли она сложная или лёгкая? Что может помешать, а что помочь?

Пример: “Наши конкуренты имеют 15% доли рынка, мы, обладая лучшими ресурсами, можем занять все 20%”.

Критерий 4. R — Relevant

В переводе: Согласованность, важность

Цель должна быть согласована с основными целями компании и планами. Действия цели по методу SMART должны помогать выполнению главной миссии предприятия. Важна также согласованность по ресурсам и сотрудникам.

Вопросы: Для чего нам нужен этот результат? Мы это делаем для того, чтобы что? Соответствует ли эта цель стратегическим целям и миссии компании? Не противоречит ли эта цель другим задачам?

Пример: ”Именно отдел сопровождения договоров способен помочь исследовать клиентов, чтобы повысить вторичные обращения в отдел продаж”.

Критерий 5. T — Time bound

В переводе: Определённость по срокам

Должен быть установлен конечный срок для промежуточных и для конечных итогов, по истечению которого будет ясно, насколько мы близки к запланированному.

Вопросы: Сколько времени нам нужно для того, чтобы прийти к успеху? Когда должен быть получен запланированный результат?

Пример: “К 31 декабря 2019 года”, “к дате экзамена”, “за 4 месяца”, «за 1 год».

Примеры

Теперь, когда Вы уже знаете, что такое SMART по буквам, разберём подробнее правильно структурированные цели по принципу СМАРТ и составим анализ на каждую букву.

Интересно. Получить максимум прибыли от рекламы проще с Roistat. Сервис поможет привлечь больше трафика, увеличить конверсию и повысить лояльность клиентов. Кликайте и тестируйте -> Roistat (Промокод «INSCALE1120» + 7500 руб на баланс)

Пример 1.

SMART формулировка для бизнес-тренера: «Записать два вебинара на тему “Постановка целей по системе SMART” до 31 марта 2019 г. для привлечения новых клиентов.»

Проверяем:

1. S (конкретность) — цель адекватная для бизнес-тренера;
2. М (измеримость) — два вебинара в две недели;
3. А (достижимость) — цель достижимая, есть наработки и аудитория;
4. R (важность) — для привлечения новых клиентов;
5. Т (срок) — это будет до конца марта.

Пример 2.  

Техника постановки SMART для руководства отдела: «Внедрить CRM-систему «Мегаплан» в отдел продаж к 20 апреля 2020 г. для автоматизации процессов и контроля.» Кстати, из всего многообразия CRM-систем мы рекомендуем выбрать Мегаплан или retailCRM.

Проверяем:

1. S (specific) — CRM система определена;
2. М (measurable) — сотрудники вносят клиентов и план в CRM;
3. А (achievable) — в феврале обучение, в марте перенос данных, в апреле аттестация персонала;
4. R (relevant) — для автоматизации, аналитики и контроля;
5. Т (time bound) — срок установлен.

Пример 3.

Технология SMART для отдела продаж: «За 6 месяцев увеличить количество заключаемых договоров с новыми клиентами на 20% за счет внедрения скриптов продаж.»

Проверяем:

1. S (конкретность) — работа проводится с отделом продаж;
2. М (измеримость) — 20 % от общего числа новых клиентов;
3. А (достижимость) — скрипты готовы, осталось обучить сотрудников;
4. R (важность) — увеличения прибыли компании;
5. Т (срок) — точно установлен.

Пример 4.

Глобальная цель предприятия по продаже чая в формате SMART: «По истечении 5 лет занимать 40% доли рынка г. Новосибирск по продаже чая.»

Проверяем:

1. S (specific) — увеличение доли рынка до конкретной цифры;
2. М (measurable) — известна доля рынка текущая, известна цель;
3. А (achievable) — ресурсы есть, компания развивается, открываются новые филиалы;
4. R (relevant) — реализация миссии предприятия;
5. Т (time bound) — срок пять лет.

Важно. Хотите оптимизировать продажи и повысить клиентоориентированность? Рекомендую использовать виртуальную АТС, с ней Вы сможете распределить входящие звонки, получить информацию о клиенте до начала разговора и отследить KPI продаж каждого сотрудника. Кликайте и тестируйте проверенный сервис -> UIS (Промокод «9912» +2000 руб на счёт)

Пример 5.

Для студента формат постановки такой: «Купить квартиру не дороже 3 млн.руб. в районе своего вуза к концу 4 курса, чтобы переехать от родителей.»

Проверяем:

1. S (конкретность) — покупка квартиры для молодого человека;
2. М (измеримость) — договор купли-продажи подтвердит достижение цели;
3. А (достижимость) — на 3 курсе можно найти работу для оплаты ипотеки;
4. R (важность) — для построения личной жизни;
5. Т (срок) — конкретный срок есть.

Неправильные примеры

На практике часто цели и задачи компаний, даже будучи условно структурированными, формируются неправильно. И сейчас я Вам расскажу про самые типичные ошибки формулировок.

Пример 1.

Долго размусоливать не буду и сразу продемонстрирую Вам список целей, формулирование которых является неправильным:

1. Ознакомиться с материалами по статье;
2. Обеспечить конкурентных преимуществ на рынке;
3. Развить понимание сотрудниками общих целей компании;
4. Повысить эффективность подразделений к Новому Году;
5. Максимизировать присутствие компании на рынке;
6. Сделать сайт по продаже межрегиональной недвижимости;
7. Изменить отношение подчинённых к работе;
8. Улучшить качество нашего обслуживания клиентов.

Эти формулировки цели не отвечают ни одному из критериев SMART. И как бы утрировано это ни выглядело, но многое из перечисленного — это реальные примеры.

Пример 2.

И еще один пример (какой не должна быть цель), Вы можете увидеть на рисунке ниже.

Хорошо видны намерения компании стать лучше, чем она есть, но совершенно не понятно что, как и в какие сроки будет выполняться.

На основании этих планов сложно формировать инструкции к действию для конкретного сотрудника или всего отдела, и курс компании больше всего похож на “вырулить куда-то туда”.

Особенности метода

У метода SMART, как и у любого другого инструмента, есть своя концепция, которой нужно соответствовать, а также плюсы и минусы. И далее расскажу о них подробнее.

Правила

1. Расставляйте приоритеты. Надо учитывать, что важнейшим в технике SMART является пункт не S — конкретность, как обычно расставляют приоритеты, а R — важность. В первую очередь мы должны понять не что мы делаем, а зачем;
2. Записывайте. Формулировать цели нужно письменно (хоть в ворде, хоть на листочке расписать). Это позволит вносить корректировки и проработать детальность плана до ясных должностных (или личных) инструкций, шагов по выполнению;
3. Будьте гибкими. Стоит иметь в виду, что со временем появляются новые знания или обстоятельства, которые могут повлиять на цель кардинальным образом, поэтому критерии, определяющие цель, должны быть адаптивными;
4. Мотивируйте. Работникам, руководителям отделов и подразделениям в целом ставятся цели и показатели их эффективного выполнения. За выполнения можно начислять определенный процент к зп.

Плюсы

• Определённость. Практика показывает, если определена цель, то двигаться к ней гораздо легче и рано или поздно, оставаясь актуальной, она приведет к результату;
• Практичность. Обозначает, что описав цель по приведенному алгоритму, Вы фактически уже намечаете себе планирование действий по smart, шаги, которые нужно предпринять;
• Универсальность. Алгоритм в постановке целей прост и универсален, позволяет описывать цели не только для управления крупными компаниями, но и планировать личные;
• Эргономичность. Методика SMART позволяет повысить экономию времени и энергии, регламентировать работу персонала, повысить продуктивность действий;
• Мотивация. Получая ясные указания к работе, сотрудники, подразделения и структуры заметно лучше понимают свои организационные роли. Повышается их мотивация.

Минусы

• Неопределённость. Критерии СМАРТ не всегда применимы к стратегическим целям. Планируя стратегию, мы всегда сталкиваемся с неопределённостью;
• Человеческий фактор. Жёстко распланированные и заданные цели могут наткнуться на непонимание со стороны персонала, поэтому важно согласовывать планки целей;
• Ежедневная рутина. Часто выполнению намеченных целей мешает ежедневная текучка: возникает неуправляемый поток сиюминутных задач, который отвлекает.

Работаешь в сфере маркетинга? Курс от Skillbox «Английский для маркетологов» поможет тебе прокачать профессиональный английский и получить доступ к новой информации. Кликай, чтобы узнать больше!

Пошаговая инструкция

Если уж Вы взялись писать цели по SMART “как по учебнику”, то рекомендуем Вам предпринять следующие шаги.

Шаг 1. Что нужно улучшить?

Первым делом для постановки цели, тщательно проанализируйте текущую ситуацию: что Вы имеете на данный момент? Какой именно аспект Вашей деятельности Вас не устраивает по имеющимся результатам?

Шаг 2. Для чего Вам нужно?

Задумайтесь, а для чего это Вам нужно? Лично Вам или для компании, для каких-то сотрудников, посторонних лиц? Чтобы поднять свой доход (тоже — для чего?), чтобы усилить репутацию компании, чтобы “удержаться на плаву”. Это — Relevant, согласованность.

Шаг 3. Сколько Вам нужно?

Теперь попробуем определить в цифрах, сколько Вам нужно того, чего Вы хотите. Это одновременно будет и Измеримость (Measurable), и Достижимость (Achiveable), потому что тут вопросы будут чередоваться.

Шаг 4. Есть ли необходимые ресурсы?

Так заодно выйдем и на понимание достижения цели в рамках составляющей буквы R (Relevant), то есть согласованность по ресурсам. Что у нас есть сейчас, и что нам может понадобиться ещё.

Шаг 5. В какой срок?

Теперь нужно поставить разумные сроки. Это могут быть долгосрочные цели на несколько лет или те, которые будут выполнены уже к концу текущего месяца. Главное, чтобы дедлайн был установлен.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупит себя в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Отличия от конкурентов“

Коротко о главном

Методология SMART полезна как для разработки стратегии в крупной компании, так и для личных целей. Постановка цели по технологии SMART настолько универсальна, что пользоваться ей можно для 8 из 10 идей, преобразуя смутные желания в распределённый по исполнителям и срокам план действий.

И ещё один момент. Убедитесь, что все люди, привлечённые к достижению целей, до конца поняли ценность задачи и алгоритм действий. Если в проекте занято несколько человек, координируйте их и при необходимости перераспределяйте задачи. Следите, чтобы план достижения цели не мешал достижению смежных целей и будет Вам счастье.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Мария Горина, главный редактор Smart Reading, в прошлом консультант по управлению и лидер практики Performance Management в Strategy Partners.

Послушать пост:

Зачем моей организации цели?

Постановка целей — ключевой этап в жизни компании. Ведь организации создаются в ожидании какого-то результата. У организации есть как минимум три группы заинтересованных лиц, которые с ее помощью ожидают достичь желаемого: создатели или учредители, клиенты и сотрудники.

Любой сотрудник, работающий в компании, нуждается в понимании этих ожиданий, иначе его деятельность превращается в хаос или полностью подчиняется его личным интересам или интересам группы, к которой он принадлежит.

Впервые об управлении по целям как важном организационном инструменте заявил экономист Питер Друкер в книге «Практика менеджмента» в 1954 году, введя термин management by objectives — управление по целям.

Цель или задача?

Цель — это желаемое состояние в будущем. Является результатом. Имеет некоторую степень неопределенности. Отвечает на вопрос: «Чего я хочу достичь?»

Задача — деятельность, необходимая для достижения цели. Задачу часто называют подцелью, заданием, поручением. Задача не имеет самоценности, а значима только в связи с целью, которую стремится реализовать. Отвечает на вопрос: «Что я должен делать, чтобы достичь желаемого результата?»

В отличие от функции, и цель и задача содержат обязательное условие времени выполнения, так как могут терять свою актуальность и не приводить к достижению желаемого результата.

Одна цель или много целей?

Спектр ответов на этот вопрос очень широк. От очевидного — «мы же коммерческая компания, и наша цель — прибыль» до сложной системы карты сбалансированных показателей, где цели и показатели формулируются для всех ключевых областей и проектов, а в итоге на уровне всей организации может оказаться сразу до 20–25 целей.

Безусловно, количество целей зависит от сложности организации и количества заинтересованных групп, которые ожидают от нее результата. Здесь, однако, есть общие законы.

1. Цель не может быть одна, ибо таким образом мы искусственно ограничиваем организацию и ориентируем на достижение цели только одной заинтересованной группы. Это неизбежно приведет к перекосу в деятельности, конфликтам и потере важных для компании групп.
2. Целей не может быть очень много (более десяти), иначе их сложно сбалансировать и уже на этапе их формулировки неизбежны неразрешимые конфликты. Кроме того, внимание человека устроено таким образом, что лучше всего оперирует и управляет количеством от пяти до семи объектов, и мир многозадачности этого не изменил.
3. Многие современные эксперты, включая Джона Дорра, считают, что оптимальное количество целей на уровне организации и подразделения — от трех до пяти.

Долгосрочные или краткосрочные цели?

В действительности, краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный — это лишь названия последовательных шагов по достижению желаемого, привязанных к конкретному времени. Мы ведь не можем за один день построить ракету. Но это возможно через пять лет. Но для того чтобы это произошло через пять лет, мы должны совершить ряд шагов, каждый — в свое время. Таким образом и появляются среднесрочные и краткосрочные цели, взаимоувязанные между собой таким образом, чтобы их выполнение приводило к реализации цели долгосрочной.

Было время, когда с высокой степенью определенности можно было сформулировать цели на 5–10 лет и последовательно двигаться к ним в более-менее предсказуемой среде. В этом мире жил Питер Друкер. Наш мир значимо отличается как уровнем изменений, так и степенью неопределенности цепочки «действие — результат».

Значит ли это, что долгосрочным целям нет места в современном мире? Скорее, стоит пересмотреть их форму и быть готовым к адаптации. Чем дальше горизонт планирования, тем менее конкретной и детальной может быть цель. Тут на помощь приходит миссия и ответ на вопрос «зачем?», которые задают общее направление и описывают понимание организацией своей роли в обществе.

Долгосрочная цель компании по производству пишущих машинок в 1950 году: «Стать лидером рынка пишущих машинок и занять долю 50% через 5 лет».

Ее адаптация в 2020 году: «Дать творческим людям лучший на рынке инструмент для воплощения креатива в области работы с текстом».

Чем ближе временной горизонт цели, тем конкретней она должна быть. Конкретика цели позволяет также своевременно измерять полученный результат и адаптировать свои действия.

Какие цели работают лучше: амбициозные или достижимые?

В своей книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас ввели понятие «большие волосатые амбициозные цели» (BHAGs, или БИХАГи) и продемонстрировали прямую зависимость успеха компании от ее готовности ставить перед собой амбициозные цели. БИХАГи отличаются четкостью и яркостью образа, способного создавать командный дух, равно как и смелостью обязательств.

БИХАГи вовлекают людей, задевая их за живое. Они четко сфокусированы, хорошо визуализируются, дают энергию. Люди обычно понимают и запоминают их сразу, без дополнительных пояснений, как задачу высадиться на Луну, поставленную Кеннеди в 1961 году.

Можно ли использовать это знание на уровне подразделения, проекта или команды? Безусловно. Цели любого проекта или подразделения можно сформулировать бюрократически скучно, а можно вдохнуть в них душу и энергию в виде яркого образа и жажды его реализовать. И это всецело в руках менеджера, формулирующего цель.

Важное замечание. Если мотивация исполнителя привязана к выполнению сформулированных им самим целей, цели всегда будут осторожными и консервативными. В случае если организация стремится перейти на новый уровень или совершить революцию, важно мотивировать людей не бояться ошибок и риска, то есть позволять им ошибаться и рисковать не за их счет.

Как ставить цели

С 80-х годов прошлого века в мир управления вошла методика SMART, предложенная бизнес-консультантом Джорджем Т. Дюраном, которая и по сей день является самой популярной. В чем же ее суть?

SMART

Методология SMART (англ. smart — умный, находчивый) — аббревиатура важных критериев качественно сформулированной цели, которая не допускает разночтений, четко привязана ко времени и мотивирует на достижения:

S — Specific — Конкретная. Чего именно я хочу?

M — Measurable — Измеримая. Как я буду измерять прогресс (в деньгах, в процентах роста, в количестве сотрудников)?

A — Attainable — Достижимая. Как я буду ее достигать?

R — Realistic или Relevant — Реалистичная и релевантная имеющимся ресурсам и ситуации. Какие ресурсы необходимы для достижения?

T — Time-bound — Определенная во времени. Когда я достигну цели?

Пример стандартно сформулированной цели: «Провести рекламную кампанию для продукта А».

Пример цели, сформулированной на базе SMART-методики: «В период с ноября по декабрь обеспечить рост продаж продукта А на 50% за счет таргетированной рекламы в Facebook с бюджетом 100 000 рублей».

Такой метод постановки целей имеет ряд преимуществ:

• Менеджер формулирует, что же именно является результатом.
• Уже на стадии формулирования задачи менеджер обдумывает, достаточно ли у сотрудника ресурсов для выполнения.
• У сотрудника есть четкое представление о критериях успеха и оценки поставленной перед ним цели или задачи.
• Выше вероятность корректного выполнения поставленной цели.
• Результат поступает вовремя, обе стороны экономят время и энергию на дополнительное согласование «а я ожидал».

Сверху вниз и снизу вверх

В традиционной иерархии цели спускаются сверху вниз. В результате сотрудники не понимают, как их деятельность влияет на результаты компании, и не знают (или не помнят), каковы ее цели.

Питер Друкер считал, что целеполагание должно осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх. Стратегические цели спускаются сверху вниз, давая всей организации понять, для чего она существует, но отвечать на вопрос «Как именно мы планируем достигать стратегических целей?» следует самим сотрудникам «на передовой»

В управленческой хартии, разработанной в подразделении осветительных приборов компании General Electric, так сформулирован принцип «сверху вниз и снизу вверх»: «Вся власть, которой явно, в письменной форме не наделено руководство высшего уровня, принадлежит менеджменту нижнего уровня».

Современная методика формулирования целей от Джона Дорра говорит о том, что сотрудник должен формулировать как минимум 50% своих целей, для того чтобы он был по-настоящему вовлечен в процесс планирования и мог реализовать свои собственные ожидания от работы.

В книге «Разверни корабль…» Дэвид Марке наглядно демонстрирует, что процесс совместного планирования и постановки целей способствует воспитанию лидеров, ответственных за свои действия и результат.

Он же напоминает, что людей надо поощрять задавать вопросы, а не выполнять приказы. Чем четче звучит цель и точнее ее понимает исполнитель на момент ее постановки, тем меньше времени потребуется на контроль и правки со стороны менеджера. Тем самостоятельней будет исполнитель в выполнении и принятии сопутствующих решений.

Кеннет Бланшар в «Одноминутном менеджере» дает еще более четкие и практичные инструкции по постановке целей:

• Потратьте одну минуту на постановку цели, четко сформулировав ее вместе с подчиненным.
• Уточните у подчиненного, как он планирует ее достигать.
• Определите его ответственность и полномочия для достижения цели.
• Зафиксируйте все на одном листе бумаге кратко, чтобы договоренности интерпретировались однозначно.

Часто кажется, что на такую процедуру просто нет времени и мы уже так давно работаем с нашими сотрудниками, что те должны понимать нас с полуслова. В действительности же больше всего непродуктивного времени менеджера уходит на дополнительные разъяснения, правки и доработки того, что сотрудник мог сделать качественно с первого раза, если бы важные цели и задачи ставились именно таким образом.

Цель поставлена. Что дальше?

Держитесь приоритетов

Не мешайте себе и сотруднику выполнять поставленную цель новыми идеями, вводными или новыми целями. Поставленная цель — фильтр, через который должны отсеиваться все возникающие задачи, приходящая информация, дополнительные возмущения. Принимайте к рассмотрению только релевантную для цели информацию. Сотрудник настолько всерьез будет относиться к выполнению поставленной цели, насколько вы сами готовы следовать ее безусловному приоритету.

Проверяйте прогресс

Создайте такую систему отчетов или информирования о достижениях, которая бы позволяла понимать прогресс. Иногда для этого нужен финансовый отчет, иногда — простой звонок исполнителя раз в неделю с пояснением прогресса. Какой бы способ ни был выбран, он должен позволять менеджеру своевременно выявить возникающие сложности и предупредить их влияние на результат.

При осуществлении цели одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Прогресс и успех зависят от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.

Запаздывающие — это контрольные показатели критически важных целей: оборот, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов. Они крайне важны, но деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом — когда вы их получаете, уже не можете ничего изменить.

Опережающие показатели оценивают новое поведение, которое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Хороший опережающий показатель прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию исполнителя.

Например, процесс похудания. Запаздывающий показатель — это снижение веса, а два опережающих показателя — объем потребляемых калорий и количество часов физических упражнений. Руководствуясь опережающими показателями, вы можете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель) на следующей неделе. Так, оба показателя находятся полностью под вашим контролем.

Как только вы определитесь с опережающими показателями, они станут точками приложения рычага для достижения цели. Именно по ним имеет смысл регулярно проверять прогресс.

Давайте обратную связь

Давайте обратную связь незамедлительно. Это одно из оснований отслеживания прогресса. И самый мощный инструмент менеджера. Любой сотрудник нуждается в понимании — на верном ли он пути. Обратная связь помогает ему скорректировать свои действия и придает дополнительной энергии на следующие шаги. «Одноминутный менеджер» рекомендует чаще хвалить, чем делать выговор. Хвалить за любой позитивный сдвиг, ловить сотрудников на любой мелкой удаче. Такой подход вселяет в любого человека веру в себя и жажду идти вперед. Если приходится делать выговор — сфокусируйтесь на поведении, которое нужно корректировать, а не на личности или сделанной ошибке.

Не забывайте о мотивации

Внутренняя мотивация, рожденная в сердце человека, намного мощней и устойчивее, чем мотивация внешняя, которую мы стараемся создать разнообразными стимулами в виде денег или медалей. Для того чтобы задействовать этот инструмент, менеджер должен хорошо знать своих сотрудников, понимать их интересы, склонности, ценности и ставить задачи сообразно их уровню развития немного в рост. Без доверительных честных отношений тут не обойтись. В конце концов, хороший менеджер — это в первую очередь хороший человек, который с заботой и вниманием относится к окружающим.

Научить ваших сотрудников ставить цель и достигать ее поможет умный календарь ^® и печатный сборник саммари «Цель! Как определять и достигать, 2021»

Постановка целей компании — это весьма распространённая деловая практика, и на это есть свои причины. Постановка чётких бизнес-целей влияет на мотивацию и повышает производительность. Независимо от того, работаете ли вы в малом бизнесе, в крупной компании или в качестве индивидуального предпринимателя, вы имеете больше шансов на успех при наличии чётких бизнес-целей.

Это лишь некоторые преимущества, которые обеспечивает процесс постановки целей. Рассматривая как картину в целом, так и отдельные её составляющие, мы проясним всё, что нужно знать, чтобы ставить цели для своего предприятия.

Что такое бизнес-цели?

Бизнес-цели — это заранее устанавливаемые ориентиры, которых предприятие или предприниматель намерены достичь за определённый период времени. Зачастую они делятся на краткосрочные и долгосрочные. Бизнес-цели могут быть как глобальными, общего характера, так и направленными на те или иные конкретные измеримые действия. 

В качестве примера обобщённой бизнес-цели можно назвать миссию компании. Заявленная миссия — это общая цель, потому что у неё нет единого критерия, по которому можно было бы судить о её успешности. Такие цели чаще всего играют роль путеводной звезды, на которую ваша команда может ориентироваться вместо конкретных числовых показателей.

При этом можно ставить и конкретные измеримые цели, которые легко отслеживать по мере продвижения коллектива к их достижению. Когда кто-то говорит о постановке целей или о процессе постановки целей, подразумеваются некие конкретные цели. Одним из самых распространённых процессов постановки целей является процесс SMART.

Ставить и достигать целей с помощью Asana

Краткосрочные цели

Краткосрочные цели зачастую ограничиваются определённым периодом времени, обычно от нескольких часов до целого года. Для долгосрочных целей также могут быть заданы конкретные сроки, и в этом случае они, как правило, устанавливаются на будущее. 

Краткосрочные цели зачастую используются в качестве средств достижения более масштабных целей. В бизнесе весьма распространена стратегия, когда несколько краткосрочных целей ставится для обеспечения достижимости долгосрочных целей.

Примеры краткосрочных бизнес-целей:

• Повысить индекс потребительской лояльности на 10 баллов за квартал.

• Нанять 12 новых сотрудников в службу поддержки к концу года.

• Повысить удовлетворённость сотрудников на 20%.

Читать статью «Важность использования кратковременных целей»

Долгосрочные цели

Долгосрочные цели — это более масштабное понятие, обозначающее то, что вы хотите достичь в будущем. Чаще всего долгосрочная цель ставится на срок 10 лет. Подумайте, на каком уровне должно быть ваше предприятие через 10 лет. Какие бизнес-задачи вы хотели бы решить за это время? Какие новые направления бизнеса вы хотели бы освоить? 

Долгосрочные цели часто используются в качестве концепции или миссии компании. Эти цели служат компасом для вашего предприятия, помогающим двигаться в правильном направлении. Цели — это как карта, которая поможет вам достичь желаемого результата. Долгосрочные цели могут не отражать конкретный путь до пункта назначения, но они указывают вам правильное направление движения. Краткосрочные цели чем-то похожи на GPS. Они содержат пошаговые указания о том, как достичь желаемого. 

Примеры долгосрочных бизнес-целей:

• Nike. Внедрять инновации и вдохновлять спортсменов всего мира.

• Patagonia. Мы работаем, чтобы сохранить нашу родную планету.

• Google. Организовать имеющуюся в мире информацию и сделать её доступной и полезной для всех.

Читать статью «Как ставить большие дерзкие амбициозные цели, чтобы добиваться невозможного»

Почему бизнес-цели так важны?

Постановка бизнес-целей — это один из самых эффективных методов работы, поскольку цели помогают вести предприятие в правильном направлении. Вот ещё несколько причин, по которым компании уделяют время постановке сильных целей. 

Уверенное продвижение к успеху

Один из самых простых способов узнать, насколько успешно работает ваша команда, — это чётко обозначить, как выглядит успех. Ставя цели, учитывайте способности своих коллег и поощряйте их делать чуть больше, чем от них ожидается.

Для определения целей используются несколько общих методик. Одним из самых распространённых способов создания измеримых и выполнимых целей является метод целей и ключевых результатов (OKR).

Привязка работы к целям

Хороший приём с точки зрения бизнес-стратегии, который имеет смысл взять за правило, — это привязка бизнес-целей к работе, которой занимается ваш коллектив. Когда вы привязываете ежедневную деятельность к краткосрочным и долгосрочным целям, у сотрудников появляется чёткое представление о том, чем им нужно заниматься, к какому сроку требуется закончить и какие стратегии использовать для достижения этих целей. 

При этом сотрудники не только более уверены в том, что им нужно делать, но и чувствуют гордость и ответственность за выполняемую ими работу. Они понимают, как их работа влияет на всё предприятие и как они способствуют его успеху.

Читать статью «Как моральный дух коллектива влияет на производительность каждого сотрудника»

Обеспечение согласованности действий команды

Одно из главных преимуществ использования бизнес-целей заключается в согласованности действий различных команд на пути к достижению общей цели. Формулирование чётких задач бизнеса помогает руководителям понять, какую тактику лучше использовать их отдельным группам, чтобы достичь этих целей. 

Например, представим, что общая цель компании состоит в повышении прибыльности на 10%. Это глобальная цель, но достичь её организация может разными способами. Ставя более мелкие и более контролируемые цели, руководители смогут выработать конкретную стратегию, которой вы будете придерживаться на пути к этой глобальной цели. Ваш отдел продаж может повысить квоту продаж, а отдел маркетинга — внедрить новую стратегию по работе с клиентами. Это две разные тактики, которые можно использовать для достижения одной и той же цели.

Индивидуальный контроль

Поставив бизнес-цели, можно разбить их на индивидуальном уровне. Это поможет обеспечить эффективный контроль с уровня руководства вплоть до отдельных сотрудников. Когда каждый специалист в отдельности отвечают за достижение собственных целей, руководителям становится проще оценить их продуктивность и понять, когда им нужна поддержка. 

Принятие обоснованных решений

Если ваша компания регулярно отслеживает свои бизнес-цели, то прошлые цели можно использовать в качестве одного из источников информации для принятия обоснованных решений. Например, если ваша команда примет новую маркетинговую стратегию для отслеживания целей и хода работ, вы сможете использовать эту информацию для определения бизнес-стратегии на следующий год с учётом производительности.

Советы по постановке чётких бизнес-целей

Теперь, когда вы знаете, почему бизнес-цели так важны, воспользуйтесь несколькими советами о том, как их ставить.

Ставьте цели с помощью специальных методов

Если вы только-только приступили к формулированию своей первой бизнес-цели, вам будет сложно понять, с чего начать. Хотите сделать цель достижимой, но не настолько простой, чтобы можно было обойтись вообще без усилий. 
При первой постановке бизнес-целей лучше всего воспользоваться такими системами, как метод SMART-целей или методика целей и ключевых показателей.

Читать о том, как задавать OKR

Формируйте цели совместно с другими ведущими специалистами предприятия

Ваш коллектив существует не в вакууме. Выполняемая им работа может влиять и на другие команды вашей компании и бизнес-стратегию в целом. Вот почему так важно объединить усилия заинтересованных сторон. Работая вместе, ваша команда сможет использовать свои уникальные знания и опыт для постановки целей и создания эффективного бизнес-плана.

Бесплатный шаблон бизнес-стратегии

Начните с общей картины

В процессе постановки целей выбор показателей и тактики может быть не самым простым делом. Чтобы справиться с ним, начните с общей картины. Ответьте на следующие вопросы:

• Чего вы ожидаете от своей компании? 

• Зачем была создана ваша компания? 

• Где вы себя видите через 10 лет? А через 25? 

Определив миссию на глобальном уровне, разбейте её на более мелкие цели. Какие шаги можно предпринять для достижения той или иной цели? Какие новые продукты вы можете предложить, чтобы выполнить эту глобальную миссию в рамках общей картины? 

При постановке целей ответы не бывают правильными или неправильными. Всё дело в поиске стратегий и методов, которые лучше всего подходят вашему коллективу.

Управление целями с помощью программного обеспечения

В постановке целей нет смысла, если оставить их в каком-нибудь документе, который вы откроете в лучшем случае в конце квартала. Использование программного обеспечения для регулярного отслеживания хода достижения целей имеет большое значение. А что может быть лучше для этого, чем использовать программное обеспечение, которое сводит цели с работой по их достижению? 

Связать выполняемую работу с целями просто. Компания Guru привязывает свои цели и ключевые показатели к проектам с помощью Asana. Команда Guru использует Asana в качестве источника достоверной информации для обеспечения чёткости и прозрачности работы в масштабах всей компании.

Начните ставить цели и достигать их уже сегодня.

Все предприятия начинаются с малого, а грамотная постановка целей превращает их в успешные компании. Если вы хотите узнать подробнее о различных стратегиях достижения целей, о том, как их измерить и с чего начать планирование, зайдите на эту страницу ресурсов Asana.

Ставить и достигать целей с помощью Asana