Почему коркунов продал бизнес

Известный предприниматель, рублевый миллиардер Андрей Коркунов принял участие в бизнес-форуме «Взгляд в будущее», который прошел в Казани 8-9 сентября. DK.ru публикует его рассказ о пути к успеху, которым он поделился во время общения с аудиторией в столице Татарстана.

«Свою предпринимательскую деятельность я начинал еще до того времени, когда ею законодательно можно было заниматься. Я был студентом, продавал джинсы, параллельно работал кочегаром на вагоностроительном заводе. Моя общая зарплата в те времена достигала 500 руб., которая складывалась из доходов на двух работах.

В те времена даже у директора крупного завода зарплата составляла 300-400 руб., я всегда был обеспеченным студентом. Я был королем общежития. Приглашал сокурсниц в ресторан «Прага», меня в лицо знали люди, которые стояли на дверях. Я легко зарабатывал деньги, и так же легко их тратил.

Когда закончил институт, попал по распределению в Подольск, откуда меня призвали в армию. Проработал военным инженером шесть лет. Работал в конструкторском бюро, был ведущим инженером. Мы разрабатывали американский аналог «Стингера»: ракеты «Стрела», «Игла». В 1991 г. заказы от минобороны нам стали сокращаться.

Наше конструкторское бюро осталось практически без средств. Мы как военные инженеры ничего не делали. Тогда появилась игра «Тетрис», и я целыми днями, по 8-9 часов проводил у компьютера. В какой-то момент меня это стало сильно раздражать. Я год приходил домой недовольный, и жена мне сказала: увольняйся, тебе надо что-то менять.

Тогда я написал рапорт, из Москвы приехал генерал, который стал мне говорить, что я совершенно безответственный человек: как уходить, когда у меня есть семья, зарплата. Но, тем не менее, они меня отпустили.

И в 1991 году я ушел в бизнес. В Коломне я начал заниматься производством джинс. Мы одели весь «Уралмаш» в эти джинсы.

10 млн долларов за доверие

Года через 3-4 я переехал в Москву. Там мы организовали торговый дом, и с этого момента уже началось производство шоколада.

Торговый дом был большой, мы возили шоколад из Италии. У меня был партнер – Симион Бонетти, уже тогда достаточно взрослый человек. Я ему предложил не возить его упакованную продукцию по 5 тонн в грузовиках, а делать упаковку здесь, в России.

Он согласился. Мы начали упаковывать шоколад в стране. Следующий шаг должен был быть производство. Мы с ним приняли решение – создать компанию 50/50. Это было джентльменское соглашение. Наша сторона должна была поставить фабрику, а он — поставить технологию для производства.

Это был 1998 год. Дефолт. Бонетти испугался, хотя я в тот момент уже понимал, что технология, которую он хотел поставить, была неконкурентоспособна. Он собирался перевезти свое старое оборудование. У нас уже назревал разрыв – мне хотелось сделать современное производство. А тут Бонетти меня выручил, сказал, что он выходит из проекта.

Я остался с построенным зданием, но без оборудования и финансов. Все, что мы тогда заработали, вложили в строительство. Но мне снова повезло. Я повстречал известного предпринимателя из Швеции – Ханса Раусинга, основателя компании «Tetra Pak». У него были более оптимистичные взгляды на бизнес в России.

Презентовав ему проект, я повез его на недостроенную фабрику. Мы ездили вечером, был февраль, морозно. Картина, как в фильме ужасов – работают сварщики, вокруг сверкают сварочные брызги. Ханс на меня посмотрел и говорит: «Андрей, что будет с нашей фабрикой через пять лет?». Слово «нашей» меня воодушевило, я сказал, что это будет самая известная фабрика в России. Он пообщал подумать.

Через неделю я получил по факсу письмо, где его собственной рукой было написано: «Я согласен, Ханс Раусинг».

У меня до сих пор это письмо где-то хранится. А через три недели я получил 10 млн долларов на счет. Это мне позволило поставить самое современное оборудование, я мог запускаться.

Наши отношения с Раусингом юридически были оформлены года через два. Так он меня проверил. Может быть, я ему чем-то понравился. С нашей стороны это был эксперимент – эти 10 млн долларов нужно было возвращать. Из 10 млн долларов три ушли в капитал, а 7 млн – это был займ, и достаточно дорогой – 12% годовых. Но он хорошо «вышел» — в 2008 году он продал свою долю за 85 млн. долларов.

Эксперимент у него удался. Мы до сих пор поддерживаем хорошие отношения, я езжу к нему на охоту, он живет сейчас в Англии. Мы с Хансом с удовольствием вспоминаем тот период, когда мы строили фабрику.

Довгань как бренд-менеджер

Бренд был похож на итальянский – конфеты среднего уровня. Когда мы собрали упаковку, а мы использовали достаточно дорогие ингредиенты, то цена этой коробки оказалось достаточно дорогой. Я понял, что по этой цене она продаваться не будет, нужно придумать какую-то интересную историю.

Я добросовестно вложил деньги в завод, и уже не было финансов и времени на что-то еще. Был июнь, а в сентябре нужно запускать фабрику. Одно из предложений было назвать конфеты своей фамилией. Нужно было решаться.

Тогда ко мне пришел предприниматель Владимир Довгань, и спросил, почему я такой грустный. Я признался, что не знаю — называть ли конфеты фамилией. Он мне предложил: «Не парься, назови «Коркунов», вроде фамилия ничего. Только поставь впереди букву «А». Но не помещай свою фотографию».

Решив поставить фамилию на коробку, мы еще и национальный интерес учитывали: был 1999-ый год, всем надоел иностранный суррогат. А иностранные компании еще и уходили с рынка. Образовалась ниша, которую мы успели занять. Мы смогли поставить на полку русский темный шоколад, заявив, что он может быть лучшим.

Плитка как визитная карточка

Первая продукция, которую мы выпустили, это была плитка 72% какао. Когда пришли наши экономисты и спросили, по какой цене мы будем ее продавать, если «Красный октябрь» и «Бабаевские» продаются по 15 руб. за плитку, я ответил, что мы будем продавать по 75 руб.. Мне возразили, что это невозможно, мы ничего не продадим.

Я сказал, что нам не нужно ее продавать – мы будем продавать наборы шоколадных конфет. А эту плитку 72% мы поставим как нашу визитную карточку. И когда мы поставили ее на полку первой, ее никто не покупал. Но все журналисты стали говорить, что вышел новый шоколад премиум-качества.

Мы не продавали этой плитки больше полпроцента от общего объема, а коробки двухсотграммовые, которые по цене отличались от конкурентов на 15%, всегда расходились, потому что изначально была задана такая марка.

Решает предприниматель

В чем важность роли предпринимателя на начальном этапе развития бизнеса? В том, что, когда ты занимаешься всем процессом — от проектировки фабрики и разработки дизайна до этапа запуска, никто, кроме тебя, не может принять правильное управленческое решение.

Иногда спрашивают: почему ты принял то или иное решение? Ты не можешь ответить почему. Наверное, когда в твоей голове складывается все – знания, опыт, труд, который ты вложил в создание продукта, — ты принимаешь правильное решение. У меня спрашивали почему я выбрал тот дизайн коробки, который никому не понравился, и он стал хитом — но я не знал, что ответить, потому что сам не знаю.

80% от наших продаж составляла именно та коробка, дизайн которой не понравился никому, в том числе, и мне, но я решил, что она должна выйти.

Сейчас я уже меньше принимаю участие в операционной деятельности своих компаний. Я не могу непосредственно участвовать в управлении, но тот опыт, который у меня есть в сфере продуктов питания, в сфере строительства, я применяю.

Крест на бизнесе

В кондитерском бизнесе постоянно была борьба. 2001 г.  – это появление торговых сетей. Сначала мы боролись за место на полке, потом с нашими конкурентами. Нужно было запускать новую линию. У меня постоянно работало по 50-60 человек итальянцев, которые монтировали оборудование. И мы никогда не останавливались.

Сказать, что мы уже состоялись, что мы успешны, значило поставить на бизнесе крест. Успех и уверенность пришли тогда, когда транснациональные компании стали предлагать хорошую цену за мой бизнес.

Тогда я понял, что меня оценили. И нужно было принимать решение – или кого-то покупать, или самим продаваться. Первый мультипликатор, по которому оценили компанию, был 12. Второй год – 14, а в кризисный 2008 г. уже 10. Когда к вам приходят «Нестле», «Кэдбери» и говорят «продай», предлагая достаточно серьезные суммы, ты понимаешь, что столько не заработаешь.

Я хотел в кризис выкупить фабрику обратно, но мне сказали, что продадут еще дороже, чем у меня покупали. Я решил, что подожду.

Анкор

У меня был партнер, который втянул меня в банковский бизнес. Тогда кризиса еще не было, все развивалось и шло вперед. Никто не ожидал, что банковский бизнес будет в ближайшее время одним из самых сложных. Сейчас на продажу выставлено большое количество организаций, а в 2008 г. предложений на рынке было достаточно мало, и так мы попали в Казань.

Сегодня мы работаем на Москву и Казань, и нам не хочется становиться региональным банком, в планах – консолидация с крупными и средними банками. Я вижу будущее только в укрупнении и консолидации. Маленьким и средним банкам в современных условиях выживать будет все сложнее и сложнее.

ЦБ сегодня проводит политику на укрупнение банковской системы. Наверное, они в чем-то правы, так проще надзор осуществлять.

Деньги и счастье

Деньги не дают счастья. Они дают определенную свободу, материальные преимущества, но не счастье. Деньги могут приносить как удовольствие, когда их тратишь, так и определенную заботу и ответственность. Наличие большого количества денег еще не означает, что у человека все хорошо.

Самая большая проблема в бизнесе – когда боишься потерять деньги. Если ты об этом начинаешь думать, то ты их точно потеряешь.

Я считаю, что сейчас отношение к предпринимателям в корне изменилось. Бизнес стали уважать, и каждый наш день, тот хлеб, масло, которые мы едим утром — это то, что сделали предприниматели. С предпринимательством мы встречаемся во всех сферах каждый день.

Сейчас я думаю о своих детях, о том, чтобы они в богатой и успешной стране могли реализовывать свои возможности. Предприниматель — это как раз тот человек, который делает страну более конкурентоспособной и богатой. Я надеюсь, что предпринимателей в России будет становиться все больше и больше, и мы будем становиться богаче и богаче.

У меня очень жесткий график работы, определенную нагрузку на меня накладывает и общественная деятельность. Я сократил все свои развлечения, отдых. Но у меня есть мечта – отдыхать вместе со своими детьми, а у меня их шесть, и чтобы меня никто не беспокоил, чтобы у меня не было телефона. Эта мечта пока неосуществима.

Вчера американская компания Wrigley объявила о покупке 80% акций Одинцовской кондитерской фабрики (ОКФ), выпускающей конфеты под маркой «А. Коркунов». Для российского кондитерского рынка рекордом стала сумма сделки – $300 млн. Для Wrigley фабрика Андрея Коркунова стала первым в мире кондитерским производством, которое она приобрела. Господин Коркунов вовремя продал свой бизнес, отмечают участники рынка: в прошлом году доля рынка, занимаемая компанией, заметно сократилась.

Беспрецедентная сумма сделки названа в официальном пресс-релизе Wrigley: «80% акций Одинцовской кондитерской фабрики (ТМ «Коркунов») приобретено за $300 млн, что приблизительно равно трем годовым оборотам фабрики в 2006 году». Как сообщили в российском офисе Wrigley, сделка может быть закрыта уже к весне. Держателями не вошедших в сделку 20% акций еще около двух лет будут оставаться нынешние владельцы фабрики – Андрей Коркунов и Сергей Ляпунцов, которые на этот срок продолжат управление предприятием.

Факт сделки с Wrigley Андрей Коркунов уже неофициально подтверждал Ъ более месяца назад, когда он скупил доли миноритарных акционеров Одинцовской фабрики. А летом прошлого года он объявил, что отходит от оперативного управления фабрикой, наняв двух западных менеджеров – гендиректора Франсуа Эскуле и директора по производству Андреаса Шрайера. Вчера господин Коркунов не брал трубку мобильного телефона. Называя сумму сделки, прецедентной для российского кондитерского рынка, эксперты считают цену оправданной. «»Коркунов» – лидер сегмента, работает на быстрорастущем рынке, и у компании было больше одного претендента на покупку»,– отметил аналитик «Уралсиба» Андрей Никитин. На «Коркунова» претендовали все пять представленных в России основных транснациональных игроков кондитерского рынка, в том числе компании Kraft и Dirol Cadbury.

Wrigley Company владеет 14 заводами в различных странах мира. Продукция Wrigley продается в 180 странах. Это жевательные резинки, среди которых Doublemint, Winterfresh, Hubba Bubba, Orbit, а также кондитерские изделия (конфеты и леденцы). На долю Wrigley Company приходится порядка 60% продаж жевательной резинки в США и немногим менее 50% всех продаж этого продукта в мире. В России Wrigley контролирует более 70% рынка жевательной резинки, в стране у компании один завод под Петербургом. Выручка компании в 2005 году составила $4,1 млрд, чистый доход – $517 млн, совокупные активы оценивались в $4,4 млрд.

Гендиректор российского представительства Wrigley Максим Гришаков рассказал Ъ, что ОКФ станет первым для его компании шоколадным производством в мире. В компании не объясняют, почему Wrigley решила начать экспансию на мировой кондитерский рынок именно с покупки фабрики в России. «Мы всегда подчеркивали свое намерение войти в сегмент шоколадных изделий кондитерской отрасли, как только у нас появится подходящая возможность сделать это с пользой для Wrigley в целом,– приводятся в пресс-релизе слова исполнительного председателя Wrigley Билла Ригли-младшего.– Именно такую возможность открывает перед нами данное приобретение».

Специалистов удивило, что Wrigley решила начать выпуск новой для себя категории продуктов именно с России. «Российский рынок очень специфичен. Возможно, компания решила поэкспериментировать,– сказала председатель совета директоров компании «Конфаэль» Ирина Эльдарханова.– Хотя если дальнейшим шагом для Wrigley станет выход на кондитерский рынок Китая, который пока совершенно не освоен транснациональными корпорациями, начинать развитие с России грамотно». При этом эксперты отмечают, что российский шоколадный рынок – один из самых привлекательных. «В последнее время он активно растет,– сказал коммерческий директор компании «Ай-Си-Эс» (крупный дистрибутор кондитерской продукции в Москве) Алексей Ражба.– В 2006 году потребление кондитерских изделий в килограммах на человека выросло на 15%». Он отметил, что сегмент шоколадных изделий самый быстрорастущий: продажи дорогих конфет и плиточного шоколада растут на 13-15% в год в объемном выражении. А с 2005 по 2010 год, по прогнозам экспертов, рынок шоколадных изделий может вырасти на 21% в стоимостном выражении – до $4,24 млрд (сейчас $3,5 млрд). «Вход на наш рынок для нового игрока был возможен лишь через покупку действующего предприятия, так как сегмент давно сформирован и плотно занят такими гигантами, как Nestle, Kraft, Mars и Кэдбери»,– отметил он.

Андрей Коркунов вовремя решился продать свой кондитерский бизнес, отмечают участники рынка. «Момент для продажи выбран очень удачно, ведь в дальнейшем продажи «Коркунова» могут начать стагнировать»,– сказала Ирина Эльдарханова. По данным «Бизнес Аналитики», доля марки «А. Коркунов» в сегменте премиум (конфеты в коробках стоимостью от 390 руб. за 1 кг) в январе–сентябре 2006 года сократилась с 42,2% до 33,7% по сравнению с аналогичным периодом 2005 года. По словам гендиректора Рузской кондитерской фабрики Александра Павлова, «Коркунов» достаточно долго рос за счет одного продукта, практически не развивая и не изменяя его, что в итоге и привело к снижению доли компании в сегменте.

После продажи Одинцовской кондитерской фабрики американской Wrigley АНДРЕЙ КОРКУНОВ продолжает активно участвовать в работе своего детища. В интервью корреспонденту РБК daily АЛЕКСЕЮ КУЗЬМЕНКО бизнесмен рассказал, почему не хочет создавать новый кондитерский бизнес и давать свое имя другим продуктам питания, что нужно для успешного экспорта шоколада, будут ли открываться бутики «А.Коркунов» по франчайзингу, как продвигается проект по строительству технопарка и зачем ему нужен собственный банк.

МОЕ, РОДНОЕ

— В 2007 году вы продали Одинцовскую кондитерскую фабрику компании Wrigley (сейчас входит в корпорацию Mars. — РБК daily), но до сих пор остаетесь ее президентом. Что входит в сферу вашей деятельности на этом посту? Вы вовлечены в решение текущих вопросов?

— После сделки по продаже фабрики я отошел от оперативного управления, но участвую в решении вопросов стратегического планирования: в разработке новой продукции, новых видов упаковки, во внедрении новых технологий. Также участвую в работе по поддержанию имиджа бренда «А.Коркунов».

— Непосредственно на фабрике часто бываете?

— Три-четыре раза в месяц. Посещением фабрики я считаю проверку работы производственного цеха, общение с людьми и т.д. Если я приехал к гендиректору поговорить в его кабинете и уехал, то это я не считаю посещением фабрики.

— Вы сказали, что участвуете в создании имиджа бренда. Это касается только бренда «А.Коркунов» или же вы принимаете участие в работе над другими брендами Wrigley и Mars?

— Я занимаюсь только одним брендом — «А.Коркунов». Это мое, родное! Разработкой и производством продукции Mars занимается профессиональная команда компании.

— Какую продукцию Mars выпускает Одинцовская кондитерская фабрика?

— Пока только шоколадные конфеты Dove Promises.

— Почему только один продукт?

— Дело в том, что есть специфика производственных мощностей фабрики. Если завтра Mars предложит еще какой-нибудь продукт, который можно эффективно производить на оборудовании Одинцовской кондитерской фабрики, мы это сделаем.

— По условиям сделки с Wrigley можете ли вы реализовать свои проекты в кондитерском секторе?

— Могу, но не буду. Есть хорошая русская пословица: два раза в одну реку не войти. Некоторые пытаются это сделать, но мне это неинтересно.

СПРОСИТЕ У ТАРИКО

— Сразу после покупки корпорацией Mars компании Wrigley вы надеялись раскрутить бренд «А.Коркунов» по всему миру, но до сих пор этого не произошло. Почему?

— Мы, русские, очень спешим: организовали бизнес за один год, на третий год его существования хотим быть известными во всем мире. К сожалению, все происходит не совсем так. Сделка с Wriglеy состоялась в 2007 году, сделку с Mars провели в 2009 году. По сути, только сейчас можно говорить о завершении слияния и начале эффективной совместной работы в области дистрибуции. Мы не отказываемся от своих планов и планируем в будущем выйти на американский и европейский рынки, а также расширить свое присутствие на рынках постсоветского пространства.

— Но какие-то сроки вы определяете для реализации этой маркетинговой задачи?

— Сегодня мне не хотелось бы называть точные сроки.

— А в странах дальнего зарубежья, где представлена русскоязычная диаспора, к примеру в Германии, Израиле, вы продаете свои конфеты?

— Пока не продаем. Нельзя на эти рынки входить по-дилетантски. Кто сейчас знает бренд «А.Коркунов», например, в США? Для выхода на зарубежные рынки нужны серьезные инвестиции. Можно протестировать рынок, договориться с какой-то сетью на пробные партии, но желаемого результата не будет. Рынок нужно подготовить. Если спросите у Рустама Тарико, сколько он вложил в то, чтобы «Русский стандарт» стал ведущей водкой в Германии, то, я думаю, речь будет идти об очень серьезной сумме. При этом водка, например, в Германии ассоциируется с Россией, тогда как с шоколадом у немцев таких ассоциаций нет. Так что инвестиции для успешного завоевания немецкого рынка конфет должны быть существенно больше, чем у Тарико.

— После сделки проводились модернизация и расширение фабрики? Сколько было инвестировано в этот процесс?

— Мы увеличили мощности, вложив достаточно много средств в автоматизацию и в совершенствование системы контроля качества. Инвестиции также шли на развитие системы продаж. Еще одним направлением инвестиций стала социальная сфера — мы улучшили условия труда наших сотрудников, модернизировали офисы. Однако по корпоративным правилам я не имею права раскрывать объем вложений.

— Если дистрибуция усилилась, то как выросли объемы продаж?

— Могу сказать, что если раньше продажами конфет «А.Коркунов» занимались 1 тыс. человек, то сейчас 5 тыс. По данным агентства Nielsen, доля бренда в 2011 году выросла на 0, 5 пункта и составила 12, 3%. Однако надо учесть, что Nielsen учитывает все конфеты, и нешоколадные в том числе. Например, есть известный итальянский бренд конфет, но в нем нет шоколада. Он имеет 16% рынка конфет вообще, но если быть строгим, то он не попадает в категорию шоколадных конфет.

УЗНАЮТ ПО ПАСПОРТУ

— Осенью 2011 года появилась измененная упаковка конфет «А.Коркунов». Кто инициировал ребрендинг продукции — вы или Mars?

— Еще в процессе купли-продажи фабрики с компанией Wrigley шел диалог о дальнейших планах ее развития. Я уже тогда говорил, что необходимо заняться ребрендингом, поскольку прошло определенное время и это нужно делать. Также обсуждалась необходимость вывода новых продуктов. Когда же пришло новое руководство, мы принялись реализовывать эти шаги и новый собственник выделил бюджет на эти цели. Поэтому не следует думать, что я начал предлагать ребрендинг после сделки. Это естественный путь любой компании. Если этого не делать, можно потерять потребителя.

Идея ребрендинга возникла давно. 2008—2009 годы были довольно тяжелыми для кондитеров. Сейчас пришло время для такого обновления. Конкуренты не дремлют — появляются новые виды упаковки, новые технологии нанесения краски на упаковку, новые пленки и прочее. В результате на обновление было потрачено несколько миллионов долларов.

— Привлекали иностранцев к ребрендингу?

— Новый дизайн нам разрабатывала итальянская компания, и, по-моему, получилось очень удачно.

— Как вы думаете, это увеличит узнаваемость бренда?

— Отвечая на этот вопрос, могу рассказать забавный момент. В кризис, когда упало потребление, узнаваемость торговой марки «А.Коркунов» тоже упала. Сейчас с выходом из кризиса растет потребление, а с ним и узнаваемость. Я на себе это чувствую! Например, в аэропорту я подаю свой паспорт и персонал сразу меня узнает (смеется). Такой же всплеск узнаваемости был в 1999—2000 годах.

— То есть вы действительно считаете, что потребительский спрос восстанавливается?

— Надо сказать, что в кондитерском сегменте всегда наблюдается запоздалая реакция потребителя на изменение экономики. К примеру, кризис осени 2008 года мы почувствовали на три месяца позже, чем другие отрасли. Но мы и выходим из кризиса несколько позже.

Люди стали более разборчивы, избирательны. Во времена кризиса проигрывает продукция среднего ценового сегмента, выигрывают дешевый и дорогой сегменты. Наш потребитель готов заплатить чуть больше, будучи уверен, что получит хорошую качественную конфету.

— У вас до сих пор только один бутик по продаже конфет, хотя вы планировали создать сеть. Есть ли сейчас такие планы?

— Это был имиджевый проект и пока остается таковым. Нет необходимости, производя тысячи тонн серийной продукции, еще и заниматься бутиками. Наверное, этих магазинов много и не должно быть. Возможно, появится еще один, но этого достаточно для Москвы. Ритейл эксклюзивной продукции требует своих специалистов. Мы специалисты по промышленному производству конфет. Если развивать розничную торговлю, то надо искать партнеров, которые имели бы опыт в этом сегменте. К тому же надо учитывать еще один обременяющий фактор — цены на недвижимость и ее аренду в Москве. Это может быть большим препятствием для тех, кто хотел бы развивать такой бизнес.

— А, к примеру, в Лондоне открыть бутик не хотите?

— Туда надо еще довезти! В Москве наша продукция уже через 1, 5 часа будет на полке. Я уверен, что спрос на подобную продукцию в Лондоне и Париже будет. Но это бизнес для небольшой частной компании, а не для такой корпорации, как Mars. Тем не менее опыт розничных продаж имеется и у Mars — в Нью-Йорке на Мэдисон-сквер и в Лондоне располагаются шо­коладные магазины под маркой М&М, но это выделенное направление бизнеса.

— Неужели к вам никто не обращался с предложением открывать магазины по франчайзингу?

— Мы готовы развивать сеть по франчайзингу. Если по России появится несколько десятков магазинов «А.Коркунов», это будет положительно действовать на имидж нашей продукции. Но в России предпринимателей, которые стремятся развивать маленький семейный бизнес, очень мало. Мы сами выходили с предложениями, общались, но не сложилось. В России две крайности: люди либо не хотят заниматься бизнесом, либо хотят сразу заработать миллиард. К сожалению, сеть шоколадных бутиков миллиард не принесет.

ОТ ШОКОЛАДА ДО КЕТЧУПА

— Вы зарегистрировали в Роспатенте товарный знак «А.Коркунов» по разным классам товаров, в том числе по таким, которые не выпускаете, — мясо, кофе, кетчупы. Вы планируете заняться производством этих продуктов?

— Нет, не собираемся. Дело в том, что когда мы начали производить конфеты и шоколад «А.Коркунов» и заняли лидирующие позиции на рынке, я увидел, что на прилавках появились пельмени примерно в такой же упаковке, что и наши конфеты. Значит, мы должны были защитить себя со всех сторон, и для этого еще в 1999 году мы зарегистрировали наш бренд сразу по нескольким классам, в том числе по кетчупам, колбасе и т д. А уже в 2007 году товарный знак «А.Коркунов» получил статус общеизвестного, и теперь никто не имеет права выпускать продукцию под этим брендом.

Спустя десять лет, как того требует закон, произошло продление регистрации товарного знака по всем зарегистрированным ранее классам, и в этот момент история стала публичной. После статьи в РБК daily мой телефон плавился от звонков с предложениями наладить выпуск продукции под брендом «А.Коркунов». Кто только не звонил! Сотрудничество предлагали мясокомбинаты, цехи, выпускающие колбасу, соусы (смеется).

Но суть в том, что бренд «А.Коркунов» всегда будет связан с шоколадом и под ним не будет выпускаться что-то другое. «А.Коркунов» всегда должен ассоциироваться с хорошим, качественным шоколадом и ни с чем больше.

— А как вы оцениваете ситуацию, когда крупнейшие игроки кондитерского рынка — «Объединенные кондитеры» и Kraft Foods — отстаивают свои права на известные советские знаки?

— Это последствия нашего советского прошлого, когда интеллектуальная собственность не имела никакой цены и ею никто не занимался. Шоколад «Аленка», водка «Столичная» — никто не понимал ценности этих брендов. Только сегодня стали понимать, что, владея брендом, ты можешь заработать больше, чем владея заводом. Бренд учитывается в цене компании и сегодня может составлять колоссальную долю.

Сегодня ситуация, в которую попали бывшие советские фабрики, является очень запутанной, и в этом должен разбираться суд. Такие ситуации — отпугивающий фактор для иностранных инвесторов. Весь бизнес FMCG построен на торговых марках. Фабрики можно построить за один-два года, а бренд и доверие к нему потребителей строится столетиями. Я знаю, сколько времени и сил надо на то, чтобы построить новый завод, и, имея опыт, смогу построить его быстрее, но я не знаю, смогу ли сделать еще один бренд таким же успешным, как «А.Коркунов», и сколько я потрачу на это средств.

— Какова сейчас стоимость бренда «А.Коркунов»?

— Сегодня он, наверное, стоит дороже, чем в 2000 году, хотя бы уже потому, что мы выдержали два кризиса — 1998 и 2008 годов. Бренд «А.Коркунов» стал бизнес-кейсом для студентов двух экономических школ: во французском институте INSEAD в городе Фонтенбло, где я лично читал лекции, и в российской Финансовой академии, где есть целый курс по бренду. Есть разные оценки брендов, но наш сравнивается с некоторыми шоколадными, которые существуют на рынке 150 лет.

НЕУДАВШИЙСЯ СГОВОР

— Как складываются отношения с ритейлерами?

— По-разному. В 1999 году, когда мы начинали, доля продаж через торговые сети не превышала 5%, и тогда можно было встать на полку бесплатно. Сейчас через современные форматы торговли мы продаем более 50% нашей продукции. В итоге мы тоже стали платить за место на полке.

В 2000 году представители Ferrero, Cadbury, Nestle и Одинцовской кондитерской фабрики обсуждали тактику работы с торговыми сетями и перспективы сотрудничества с ними. Мы договорились занять консолидированную позицию, что за полки платить не будем, по итогам встречи пожали руки, и, как только разошлись, каждый начал платить и выбивать себе более выгодные условия, в том числе и в прикассовой зоне.

— А закон о торговле снизил давление со стороны сетей?

— Я считаю, что он сбалансирован: улучшил положение производителей и где-то отстоял интересы организованной розницы. Есть определенные моменты, которые закон жестко регулирует, например сроки отсрочки платежа, невозможность взимания платы за полку, закон дал больше места на полке сельскохозяйственной продукции и прочее.

Сейчас обсуждением закона о торговле я занимаюсь не только как частный бизнесмен, но и как вице-президент «ОПОРА России», член комиссии по малому и среднему предпринимательству при вице-премьере Игоре Шувалове. Но непосред­ственно с торговыми сетями я не веду переговоров. Продажами конфет «А.Коркунов» занимается компания Mars.

— По вашему мнению, каким образом на отечественную кондитерскую отрасль повлияет вступление страны в ВТО?

— Не вижу никакого влияния ВТО на нашу отрасль. Основные мировые игроки уже присутствуют в России, и мы давно конкурируем. Более того, я ожидаю от вступления в эту организацию снижения пошлин на ингредиенты — какао-бобы, орехи, часть упаковки, что может принести определенные положительные моменты для производителей.

— Насколько критично сказывается на кондитерах рост цен на какао-бобы и другое сырье? Какого роста цен на сырье вы ожидаете в ближайшие годы?

— Мы уже проходили резкие скачки и падение цен на сырье. Сейчас сложно говорить, что нас ждет в текущем году. Есть такие факторы, как валютные курсы, волатильность цен на биржевые товары, в том числе на какао-бобы. Мы стараемся минимизировать эти риски и в случае низких цен зафиксировать в договоре этот ценовой уровень на какой-то период.

Однако не все можно спрогнозировать и не от всего можно застраховаться. Например, нестабильная политическая ситуация в Кот-д’Ивуаре уже давно приводит к тому, что растут цены на какао-бобы. Мы же в своем производстве используем какао-бобы только из этого региона, поэтому для сохранения качества вынуждены мириться с ростом цен.

— Какие у вас ожидания по развитию кондитерского рынка на 2012 год?

— В 2011 году рынок вырос примерно на 7%, в 2012 году мы ожидаем рост примерно того же порядка. Под влиянием макроэкономических факторов этот рост может быть, конечно, меньше или больше, но перед нами стоит задача продолжать расти быстрее, чем рынок.

— Как сейчас развиваются другие ваши проекты? Бизнес по выпуску сухариков «Воронцовские» настолько же успешен, как и кондитерский? Насколько я помню, вы собирались строить технопарк рядом с кондитерской фабрикой. И еще у вас есть банк в Татарстане…

— Все мои проекты для меня по-своему дороги, поэтому мне не хотелось бы сравнивать их между собой. Скажу лишь, что бизнес по производству снэков «Воронцовские» развивается успешно.

Все большей популярностью пользуются индивидуальные склады, которые предлагает компания Mobius. Хотя еще несколько лет назад данная услуга была новинкой. Суть ее состоит в том, что мы предлагаем в аренду контейнеры разного объема на любой период времени. Например, если вы делаете ремонт, вы можете на пару месяцев оставить у нас мебель и прочие вещи. Бокс можно привезти прямо к дому, туда все погрузят, опечатают и отвезут на площадку. Очень удобно в таких контейнерах хранить автомобильные покрышки, велосипеды, а также дачные принадлежности, которые страшно оставлять без присмотра, но которым нет места в квартире. Наши склады пользуются популярностью у малых предпринимателей и у компаний, у которых есть сезонные особенности бизнеса, например рестораны сдают нам на хранение летние веранды.

В настоящее время основное мое внимание сосредоточено на Анкор Банке, что обусловлено сложностями на мировом финансовом рынке, о которых все мы прекрасно знаем. Что касается строительства технопарка, то сейчас оно заморожено и преждевременно говорить о его перспективах.
Поделиться этой статьей

Отправить статью: Liveinternet Код для блога

РБК daily в соцсетях

http://www.facebook.com/RBCdaily

http://vkontakte.ru/rbcdaily

Видео

Американцев поражают необъяснимые болезни

Прохорову могут отказать во встрече с красноярскими избирателями

Оппозиция пожалуется на неравномерность распределения эфира

Водителям вернут промилле
Фотогалерея

Владимир Путин оседлал боб

«Зенит» обыграл «Бенфику» в Лиге чемпионов в матче-триллере

В Москве создадут сеть заправок для электрокаров

В Сингапуре открылся авиасалон Singapore Airshow

Какие отзывы люди оставляют о банках

Ипотека или все-таки аренда?

В каком банке открыть вклад?

Спланируй свой бюджет

Какова реальная переплата за кредит?

Расчет ипотеки Online

Какие отзывы люди оставляют о банках

Ипотека или все-таки аренда?

В каком банке открыть вклад?

Спланируй свой бюджет

Какова реальная переплата за кредит?

Расчет ипотеки Online
РБК daily
О газете
Подписка
PDF-версия
E-mail рассылка
Реклама Другие продукты РБК
Новости РБК
РБК-ТВ
Журнал РБК
CNews
Autonews
Недвижимость
Исследования
Работа
Хостинг
Информер
Личные финансы
Продажа бизнеса
Квадратный метр
Семинары
Почта
Подарки
Спорт
Погода
Стиль
Туризм
Отели iGlobe Приложения к РБК daily
Weekend
pda-версия
РБК daily Санкт-Петербург
РБК weekly Юг

Все замечания и пожелания присылайте на daily@rbc.ru.

Порядок и Условия использования данных © Dow Jones&Company; .

телефон редакции: (495) 363-11-11

факс: (495) 363-11-27, e-mail: daily@rbc.ru

Все права защищены и охраняются законом. © 1995 — 2012 РосБизнесКонсалтинг.

Информация об ограничениях © Reuters, © AP, © АК&M, © СКРИН, © Прайм-Тасс, © ИТАР-ТАСС.

Подробнее о правах на результаты интеллектуальной деятельности и размещении рекламы.Источник
Статья добавлена Pavel_Mal
17.02.2012 05:45

В прошлом году предприниматель Андрей Коркунов продал американской корпорации Wrigley большую часть своего знаменитого кондитерского бизнеса. И до сих пор светится от счастья, рассказывая об этой сделке. Теперь, поясняет бизнесмен, у него развязаны руки.

Желание развязаться с собственным бизнесом — тренд последних лет, который наблюдается среди видных российских игроков сектора FMCG (fast moving consumer goods). И если до Коркунова продажи национальных брендов западному капиталу носили единичный характер («Нижфарм», «Мултон», «Тиньков» — в 2005-м), то после него будто все посыпалось: в 2007 году английскому инвестфонду достались «Нидан Соки», компании Coca-Cola — марка Botaniq от «Аквавижн», Nestle — Рузская кондитерская фабрика. Сезон 2008 года открылся покупкой в феврале американской Kellog крупнейшего в России производителя крекеров United Bakers и мартовской сделкой между Pepsi-Cola и ОАО «Лебедянский».

Наблюдатели, болеющие за отечественную экономику, не рады этому процессу: российский капитал еще не набрал силу, а уже теряет компании с серьезным, может быть, даже глобальным потенциалом. Говорят, правда, что это обычная мировая практика: большинство предприятий, доведенных их создателями до уровня среднего бизнеса, либо подхватываются крупными корпорациями, либо чахнут, и лишь единицам удается самим поднять их не только до транснациональных, но и до национальных масштабов. В итоге непонятно, с чем мы имеем дело — с объективной закономерностью или очередным вывертом российского рынка.

Выверт, видимо, есть. Связан он с пресловутой усталостью предпринимателей, которая носит никак не общемировой характер, — в России она, как свидетельствуют специалисты, запредельная. При прочих равных отечественные бизнесмены работают в условиях, близких к экстремальным, когда, по выражению одного консультанта, «их бьют из-за каждого угла — начиная с персонала и заканчивая СЭС и пожарными», когда рыночная инфраструктура почти отсутствует.

Андрей Коркунов променял это предпринимательское счастье на непыльную жизнь члена совета директоров Wrigley, загорает теперь вместе с другими директорами где-то на райских островах.

— Вы говорите, что у вас развязаны руки. Для чего?

— Понимаете, когда управляешь своей компанией и занимаешься всем: и деньги ищешь, и продукт создаешь конкурентоспособный, какие-то ноу-хау придумываешь, — масса времени уходит на лишнюю суету. Все это отвлекает от основной цели. Ты не имеешь возможности заниматься исключительно стратегией, импровизацией. Исчезает кураж. А сегодня, оставив за собой определенный пакет акций, я в рамках своей компании совершенно спокойно занимаюсь стратегическим планированием, как это было оговорено при совершении сделки. И не занимаюсь, например, финансовым контролем. В большой корпорации, каковой является Wrigley, для этого есть специальные люди. Кроме того, я не потомственный кондитер и не скажу, что мне неинтересны другие сферы бизнеса, которыми я могу позволить себе заняться, продав часть компании. У меня было желание диверсифицировать свою деятельность, реализовать свои связи, возможности, имя в других областях.

— Выходит, вы получили в результате этой сделки возможность заниматься тем, что вам нравится. А что обрела компания вашего имени?

— Компания получила доступ к бизнес-модели большой корпорации, в которой работает большое число сотрудников, начиная с экспедиторов и заканчивая юристами и финансистами. Также мы получили доступ к финансам. Иными словами, компания приобрела дополнительный ресурс, повышающий ее устойчивость и при этом позволяющий думать только о создании новых продуктов, их продвижении, а не о том, где найти деньги. Надо еще подчеркнуть, что проведенная нами сделка подняла цену всех российских компаний, работающих в продовольственном секторе экономики. Параметры продажи компании «А. Коркунов», ее капитализация стали ориентиром для европейских и американских компаний, стремящихся попасть на российский рынок.

— Не жалко было передавать свое детище в чужие руки?

— Нет, потому что я увидел, как наши компании близки в понимании ценностей бренда. Wrigley — семейный бренд со столетней историей. На протяжении всего этого времени компанией управляет семья, ее основавшая. Они очень бережно относятся к самому бренду, к традициям, сложившимся вокруг него, к людям, которые его создавали. Я увидел это, когда побывал в их центральном офисе в Чикаго. Да и в разговорах с основным нынешним владельцем, внуком основателя корпорации Биллом Ригли-младшим, чувствуется очень трепетное отношение к бренду. Именно это отличает Wrigley от тех компаний, во главе которых уже давно не стоят ни основатели, ни их внуки и правнуки. От таких игроков нам тоже поступали предложения, но они были заинтересованы только в самой марке. Между тем «А. Коркунов» — бренд, привязанный к личности, к коллективу, который помогал его формировать, взаимоотношениям в нем. Для компании Wrigley эти чувства близки, и им важно сохранить традиции бизнеса.

— А соблазна просто «уйти на пенсию» не возникало?

— Можно было, конечно, инвестировать во что-то и получить хорошую доходность. И заниматься личной жизнью, ну не знаю, на дельтаплане летать, что ли. Меня это не устраивает. Я такой человек, что мне нужен коллектив человек в тысячу, которым бы я управлял. Конечно, встает резонный вопрос: а зачем тогда продавал? Занимался бы таким красивым кондитерским бизнесом. Растил бы его до двух тысяч человек. Ответ: не знаю. Хочу заняться другой сферой деятельности, поменять направление, расширить свои горизонты, узнать что-то новое, самореализоваться. Я же вижу ниши на рынке, которые можно было бы еще посмотреть и осуществить очень хорошие проекты.

— Почему нельзя было самореализоваться, развивая свою компанию таким образом, чтобы вывести ее на новый уровень, не прибегая к продаже?

— Я же не агитирую всех продавать компании, чтобы избавиться от головной боли. Дескать, придет большой и добрый дядя и возьмет на себя все твои проблемы. Нет, это был наш с партнером выбор: отойти и меньше заниматься бюрократическими сторонами бизнеса. Я знаю массу предпринимателей, которые развивают свой бизнес сами и ни в коей мере не думают о том, чтобы продавать или переуступать кому-нибудь свою долю. У каждого свой выбор.

Государство должно сегодня создавать промышленные парки. Это площадки, где уже подведены коммуникации и построены производственные корпуса, где средний бизнес может арендовать мощности

— Предпринимательскую деятельность возобновить планируете?

— Не очень бы хотелось это подробно обсуждать. Проекты только в самом начале. Один из них, например, в финансовой сфере. Кроме того, я внимательно рассматриваю возможность войти в логистический бизнес. Потребности российского рынка в развитии логистики неисчерпаемы. Ее у нас практически нет. Есть складское хранение, а перемещение грузов, подготовка их к продаже и распределение находятся на уровне каменного века. Приходящие к нам крупные иностранные игроки не могут работать здесь так, как привыкли на американском и европейских рынках, то есть не обращая внимания на логистику, сосредоточиваясь лишь на основной деятельности. Да и отечественный бизнес испытывает колоссальную потребность в подобных услугах. Я знаю, что нужно, знаю, как это сделать, и, наверное, в ближайшее время этим займусь. Не обязательно создавать здесь компанию с нуля. Не исключено объединение уже имеющихся крупных фирм.

Промпарк: для тех, кто идет следом

— Вы, насколько я знаю, ведете и какие-то девелоперские проекты?

— Девелоперские проекты, связанные с созданием промышленных парков, — это моя общественная деятельность в рамках ОПОРы (Общественная общероссийская организация малого и среднего бизнеса ОПОРА России. — «Эксперт»). На примере промпарков я пытаюсь показать, что следует сделать в государстве, чтобы такие предприятия, как наше, имели возможность быть созданными сегодня. Строго говоря, наш пример, скорее, исключение из правил. Обстоятельства сложились благоприятно, и мы выплыли. Приняв решение о развитии собственного производства в 1997 году, мы с партнером попали в десятку.

— Почему сегодня невозможно повторить опыт конца 90-х?

— В конце 90-х создать бизнес было значительно легче, чем сегодня. Проще были земельные отношения, найти землю под размещение производства было намного легче. Дешевле обходилось оформление технических условий — сейчас оно просто неимоверно по цене. Меньше возникало проблем в отношениях с администрацией — сегодня число разного рода административных согласований существенно увеличилось. При этом раньше еще не ощущалось острой необходимости в новом строительстве производственных мощностей. Смотрите, практически все ведущие производства в потребительском секторе, такие как ВБД, «Лебедянский», основываются на предприятиях, построенных еще в советские времена. Но к настоящему моменту ресурсы, созданные при Советском Союзе, кончились. Мы уже выгребли все, что могли, под создание производств: производственные площадки, склады, овощные базы, свинарники… И дальше можно только строить. Но у среднего бизнеса, готового выпрыгнуть из коротких штанишек, нет пока возможности вкладываться в строительство инфраструктуры (канализация, дороги, электросети) и новых современных корпусов. Силенок не хватает. Следовательно, эти задачи должно взять на себя государство. Нужно принимать кардинальные решения на самом высоком государственном уровне! Не следует питать иллюзий, что производственный бизнес у нас будет развиваться сам по себе. Бизнес, к сожалению, не прыщ, который ни с того ни с сего возникает. А мы все закатываем его в асфальт и закатываем. К счастью, все равно росточки асфальт пробивают. Так, может, разрыхлить почву, чтобы они поперли в полную силу?

— Что нужно, по-вашему, чтобы сформировать благоприятную для развития малого и среднего бизнеса среду?

— Государство должно сегодня создавать промышленные парки. Это площадки, куда уже подведены коммуникации и построены производственные корпуса, где средний бизнес может арендовать мощности. И Сингапур так развивался, и Китай, и близкие к нам Швеция и Финляндия. Кроме того, надо наладить региональное планирование. Нужно понимать, где размещать производственные мощности. Скажем, недалеко от нашей одинцовской фабрики, в двух километрах, разместилась фирма по производству окон. Уже завтра может сложиться так, что мы начнем конкурировать за работников, переманивать их друг у друга, поднимая зарплату. Яркий пример такого положения вещей — Питер. Там множество крупных корпораций рядом друг с другом построили заводы. И что мы видим? Дефицит рабочей силы и, как следствие, забастовки. Забастовки снимаются повышением оплаты труда. Между тем, повышая зарплату, не поднимая при этом производительность труда, мы разгоняем инфляцию. Известно, что производительность труда у нас в три-четыре раза ниже, чем на Западе, а зарплаты в существующих производственных зонах мы уже подняли чуть ли не до европейских. Так что, размещая парки, следует принимать во внимание и объем бизнеса, который туда может придти, и наличие трудовых ресурсов. Сейчас много говорится о частно-государственном партнерстве. Создание промпарков — именно та ситуация, где оно может реализоваться в полной мере. Государство создает инфраструктуру вокруг парка, а бизнес создает сам промпарк, опорное производство. Но, по-видимому, все это должно регулироваться каким-то законом, какими-то правилами: должно быть точно определено, кто за что отвечает. Просто так ничего не сработает.

— Кроме промпарков чем еще могло бы помочь государство бизнесу? Есть же проблема кадрового голода, которую многие сейчас считают главной.

— Это, конечно, тоже проблема, обостряющаяся год от года. Можно найти хорошо подготовленных менеджеров, закончивших МВА. Хотя и тут есть вопросы. Парадоксально, но чем больше менеджер учился на Западе, чем больше ему в голову вбили каких-то «правильных» вещей, тем меньше от него проку. Наши менеджеры изначально заточены на успех компании, более дисциплинированы. А если человек полностью получил образование за границей, он перебегает из одной компании в другую, смотрит лишь на зарплату и бонусы. Когда мне рассказывают, как такие управленцы дружно ездят на корпоративные тусовки, машут флагами, поют гимн компании — я не верю в их преданность. Эти люди могут сегодня наколку на груди сделать в виде логотипа фирмы, в которой работают, но через две недели будут точно так же «прыгать» в другой. К счастью, компания держится не только на менеджерах, но и на людях, работающих в цехах. Но у нас отсутствует подготовка кадров среднего технического звена. По мере роста компании можно наладить обучение внутри, но если создаешь новое дело, набирать людей — большая проблема.

— А неадекватность отечественной финансовой системы, ее отсталость сказываются на развитии бизнеса?

— Я не считаю, что финансовая система в России такая уж отсталая. У банков есть финансовые ресурсы, и они сами бегают и ищут клиентов. Дело в другом. Скажем, у меня хороший бизнес, дающий несколько миллионов долларов оборота, и я знаю, что могу расширить дело, построив новый корпус и оснастив его современным оборудованием. Для этого мне нужен миллион долларов, но банк не даст мне на развитие кредит, потому что мне нечего заложить. Строительство у нас в стране — долгий процесс, и банк тоже должен оценивать свои риски. Так будет в любой системе, просто в других странах для предпринимателя создано больше возможностей. Например, бизнесмен может прийти в тот же промпарк, где уже построены корпуса, снять несколько тысяч квадратных метров в аренду, поставить оборудование и через полгода уже выйти на рынок с продукцией, в то время как для того чтобы самому реализовать строительный проект, нужно года три.

Если бы я был президентом

— Кажется, в России создан всего один промпарк, в Татарстане. Вы в организации ОПОРА России ведете это направление, а где же результат?

— Я предложил ОПОРе: давайте выберем пилотные проекты, начнем их осуществлять под эгидой Минэкономики. Покажем, как земля должна оформляться, разработаем модель ускоренного выпуска разрешительной документации на строительство, льготных норм по техническим условиям. И увидим, что в течение года-двух этот промпарк заработает и будет давать миллиардные обороты, а разместившиеся там предприятия — платить десятки миллионов налогов. По наивности я взялся решить это дело в рамках отдельно взятой территории с помощью отдельно взятого министерства, при очень доброжелательном отношении тогдашнего министра Грефа. Он прекрасно понимал, что, для того чтобы начать зарабатывать, надо сначала что-то вложить, нельзя ждать от бизнеса налоговых поступлений, не создав условия для его развития. Так вот, была идея создать промпарк в Архангельской области для деревообрабатывающих предприятий, чтобы добываемый в области лес тут же и обрабатывать по финской технологии. Взялись очень дружно, два года согласовывали, но… Правда, отрицательный результат тоже результат. Мы теперь понимаем: для того чтобы идея с промпарками реализовалась, нужно решение на уровне государства.

— Что же у вас не получилось?

— Мы поняли, что однозначно не потянем инфраструктуру вокруг парка.

— Денег не хватит?

— Основная проблема — в земле. На этой стадии у нас все и закончилось.

— Чиновники не понимают значения промпарков?

— Есть очень толковые чиновники, действующие в рамках своего региона. Например, рядом с КамАЗом был создан промпарк, очень эффективно в настоящее время функционирующий. Положим, станок с ЧПУ для производства автомобильных деталей стоит несколько миллионов, он оправдывает себя только тогда, когда задействован 24 часа в сутки и 29 рабочих дней в месяц. Один день ему нужен на профилактику. Если бы завод купил его только для собственных нужд, то станок 20 дней в месяц простаивал бы. А так в промпарке разместилась фирма, которая, купив этот станок, выпускает детали для нескольких видов машин. Кроме того, создана почва для конкуренции, которая влечет за собой рост производительности труда. Ведь другая фирма может купить более производительный станок. Еще раз подчеркну, что так работают во всем мире. Например, Saab — вокруг него также организован промпарк, там маленькая фирмешка точит только болты, но зато так, как никто, кроме нее, не умеет. И компании Saab не нужно держать у себя собственное производство болтов.

А недавно было совещание у премьер-министра по вопросам малого и среднего бизнеса. Я там присутствовал как представитель организации ОПОРА России. Мы изложили свою точку зрения на то, какие проблемы возникают в России при создании и развитии бизнеса, как должна осуществляться его поддержка со стороны государства. На этом совещании было принято решение сформировать правительственную комиссию по поддержке малого и среднего бизнеса.

— Вы считаете, что это поможет?

— Выхода другого нет. Это не я говорю, а министры говорят, что за счет одного сырьевого бизнеса рост ВВП невозможен. Все резервы исчерпаны. Жизнь заставляет принимать кардинальные, долгосрочные и мудрые решения, развивать более открытый диалог с бизнесом. А то премьер-министр на совещании очень удивился, узнав, что для того, чтобы начать дело, предпринимателю нужно провести десятки согласований. Но все же я должен сказать, я понял это на своей шкуре: пока не будет решения самого главного лица в государстве, другие чиновники ничего делать не будут. Это как в любой компании. Пока ее президент, принимающий решения и отвечающий за них, не скажет, как должно быть, другие менеджеры не пошевелятся. Они могут прийти и подсказать, но сами предпринимать ничего не будут. Чем больше компания, тем меньше желание менеджеров брать на себя ответственность. В этом плане Россию можно сравнить с большой компанией, для успешного развития которой руководителю необходимо принимать конструктивные решения и жестко требовать их выполнения.