Пао т плюс структура компании - Kompanii.top - большой справочный портал

Т Плюс›
Деятельность›
ЮНИС›

Структура

Филиальная сеть АО «ЮНИС» состоит из 10 филиалов с присутствием в 16 регионах Российской Федерации

Волжский – 730 ед.техники
Саратовский — 356 ед.техники
Екатеринбургский — 396 ед.техники
Нижегородский — 287 ед.техники
Пермский — 283 ед.техники
Оренбургский — 286 ед.техники
Кировский — 152 ед.техники
Владимирский — 136 ед.техники
Марий Эл и Чувашия — 16 ед.техники
Ижевский — 94 ед.техники

ИТОГО: 2736 ед. техники

Содержание:

Введение

Организация предстает собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и отличительной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных членов в организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации — выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления зачастую зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

Организационная структура управления предприятием — это характеристика связей (отношений) между элементами управляющей подсистемы предприятия и, как таковая, она формирует условие целостности системы, предпосылку ее эффективного функционирования и развития. Поэтому специалисты в области теории, а для западных компаний и практики менеджмента, рассматривают организационную структуру управления предприятием как важнейший фактор конкурентоспособности, а проектирование ее — как функцию управления, решающую проектную проблему с использованием комплекса научных, прикладных и творческих знаний.

К сожалению, российские предприятия уделяют проблеме проектирования организационной структуре управления незаслуженно мало внимания, поэтому не менее 70% из них стоят перед необходимостью совершенствования организационной структуры.

Цель курсовой работы — рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, на основе анализа деятельности предприятия разработать методы по совершенствованию системы управления предприятием.

Цель определила постановку задач курсовой работы:

изучить сущность и принципы построения организационных структур и методы анализа систем управления предприятием;
рассмотреть и оценить действующую систему управления на предприятии;
разработать предложения и рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объект курсовой работы: ООО «Т Плюс».

Предмет курсовой работы: построение организационной структуры предприятия.

Информационной базой исследования являлись нормативно–законодательные акты, монографическая, методическая и учебная литература по теме исследования, материалы периодической печати, нормативная и отчетная документация, а также труды отечественных ученых–экономистов в области микроэкономического анализа, финансов, теории организации, управления на предприятиях, а также нормативное обеспечение управления организационной структурой на предприятии — положения, инструкции.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1. Сущность принципы и функции управления предприятием

Процессы управления как особый вид деятельности людей возникли как потребность обеспечить целенаправленность и согласованность работы людей. По мере возрастания совместной деятельности, ее усложнения, углубления специализации и кооперации труда возникла потребность выделения управленческого труда как специфической трудовой деятельности. Появилась потребность в руководителях, способных принимать грамотные, обоснованные решения и руководить тысячами наемных квалифицированных работников, а также в определении их круга обязанностей, полномочий и ответственности. Нужны были профессионалы, компетентные менеджеры, способные организовать управление производством на научной основе, умеющие действовать в рамках законов.

Таким образом, управление – это осмысленное воздействие человека на процессы, объекты, а также на людей для придания нужной направленности их деятельности и получения желаемого результата.

Различают два основных вида управления:

– управление с помощью принуждения, без необходимого взаимопонимания, согласия и сочувствия исполнителей;

– управление на основе всеобщего согласия.

Процесс управления происходит при наличии двух сторон (участников): сторона, которой управляют, – объект управления (ОУ) и сторона, которая управляет, – субъект управления (СУ).

На рисунке 1 показано, что СУ вырабатывает управляющие воздействия (УВ) в виде команды, приказа или сигнала и передает его ОУ, который изменяет свою работу в соответствии с полученным приказом.

Рис.1. Основные связи системы управления ^[1]

В качестве субъекта управления могут выступать как отдельные люди, так и группы людей, функциональной обязанностью которых является осуществление управления (руководители, начальники, бригадиры).

В качестве объекта управления могут быть отдельные работники, звенья, бригады, отделы, цехи и все предприятие в целом, которые действуют в соответствии с установками и приказами субъекта управления.

В случае, когда субъект управления руководит собственными действиями (субъект и объект управления объединены в одном лице), имеем дело с самоуправлением.

Связь и взаимодействие между объектом управления и субъектом управления осуществляются путем обмена информацией. На систему управления влияет окружающая среда: поступающая информация о трудовых, материальных, финансовых ресурсах, экологических и других факторах производства.

Каждая система управления также влияет на окружающую среду – выдает информацию и продукт функционирования: товары, услуги, финансы и др. Очевидно, что для эффективного функционирования системы управления необходимо учитывать все источники, как внешние, так и внутренние, которые на нее влияют.

Таким образом, механизм управления представляет собой совокупность конкретных отношений между людьми, предприятиями, органами управления, в основе которых лежит воздействие субъекта управления на объект управления.

Единый процесс управления предприятием расчленяется на специализированные функции с целью закрепления отдельных видов работ за исполнителями и упорядочения тем самым процесса управления.

Функции – это основная категория управления, в которой объединены содержание управленческой деятельности, ее принципы и методы.

Под функцией управления предприятием понимается четко очерченный круг вопросов и заданий, которые решаются определенным должностным лицом или структурными подразделениями аппарата управления в процессе управления предприятием. ^[2]

Функции управления отражают конкретное содержание управленческой деятельности менеджера, аппарата управления, характеризуют вид этой деятельности, совокупность обязанностей, закрепленных за отдельным работником, подразделением, назначение каждого конкретного звена управления. Функции управления предприятием объединяют в себе принципы, методы и содержание управленческой деятельности.

Каждая функция направлена на решение специфических, разнообразных и сложных задач взаимодействия между отдельными подразделениями организации, требующих проведения большого комплекса мероприятий. Задача определения основных направлений развития производства и их ресурсного обеспечения решается через функцию планирования; задачи налаживания организационного взаимодействия между подразделениями в ходе выполнения решений и достижения плановых показателей – через функции организации; задача проверки исполнения и сравнения результатов с плановыми показателями – через функцию контроля.

Таким образом, содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках конкретной функции.

Впервые ввел понятие функций управления А.Файоль. Они положены в основу науки управления и имеют такое определение:

— предвидеть, то есть предвидеть грядущее и вырабатывать программу действия;

— организовывать, то есть строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;

распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать;

— координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия;

— контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Для классификации функций управления используют такие основные признаки:

— вид управленческой деятельности, позволяющий отделить одну работу от другой в процессе разделения управленческого труда;

— направленность видов деятельности (на управляемый объект или на факторы внешней среды).

Эти признаки позволяют выделить универсальные и конкретные функции управления предприятием.

Основные виды деятельности управленцев, которые невозможно исключить из перечня жизненно необходимых, факторы, которые определяют эффективность функционирования предприятия или организации любой сферы деятельности, – это:

— цели: реальные, понятные, количественно и качественно обоснованные, взаимно согласованные во времени и пространстве;

— правильно определенные плановые ориентиры (направления, пути, мероприятия, исполнители, ресурсы);

— качественно и своевременно разработанные, обоснованные и оптимальные управленческие решения;

— организация и координирование функционирования производственной системы;

— стимулирование и мотивация трудовой деятельности персонала;

— оперативный и эффективный контроль реализации плановых заданий и решений, учет и анализ результатов.

Современные концепции менеджмента рассматривают управление предприятием как процесс, складывающийся из серии взаимосвязанных действий, как общую сумму функций управления. Исходя из этого, рассматривается шесть последовательно во времени реализуемых общих (универсальных) функций управления – цикл управления.

Стандартная последовательность реализации этих функций такова: «определение цели» – «планирование» – «решение» – «организация» – «мотивация» – «контроль».^[3]

Таким образом, управление рассматривается не как ряд самостоятельных операций, а как серия повторяющихся взаимосвязанных действий, последовательно (а нередко и параллельно) и непрерывно выполняющих названные шесть функций.

Конкретные функции управления предприятием (особенные, специфические) обусловлены горизонтальным разделением труда и определяют его направленность на конкретный объект управления.

Содержание конкретных функций управления в различных организациях отражает специфику их деятельности (тип производства, специализацию, сложность и назначение выпускаемой продукции или услуг). К примеру, для коммерческих организаций конкретными функциями являются управление основным и вспомогательным производством, организация производства и оплата труда, сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, капитальное строительство, руководство анализом и учетом деятельности, финансами, маркетингом, кадрами и т.д.

Универсальные и конкретные функции управления отражают одно и то же содержание управленческой деятельности. Отличие в том, что управленческая деятельность расчленяется на части (отдельные функции) по разным признакам.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции, последовательная реализация которых обеспечивает стабильное и эффективное функционирование всей организации.

Таким образом, для реализации любой конкретной функции необходимо выполнить в указанной выше последовательности все общие функции, но только относительно к определенной сфере деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг).

Аналогично реализуются и универсальные функции управления: чтобы выполнить любую из них, необходимо осуществить конкретные функции в части, касающейся именно этой универсальной или общей функции управления.

Можно сделать вывод, что каждая универсальная и конкретная функция управления является комплексной, они неразрывны и едины между собой.

1.2. Основные методы управления предприятием

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Основу методов управления составляют управленческие воздействия. Все воздействия по характеру влияния на поведение людей можно разделить на две группы (Рисунок 2).

Первую группу составляют пассивные воздействия, непосредственно не оказывающие влияния на работников, а реализуемые в виде условий, регулирующих поведение в коллективе, т. е. нормы, правила поведения и т.д.

Пассивные воздействия (нормы, правила поведения)

Активные

Рис. 2. Управленческие воздействия

Вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

По характеру влияния на поведение людей условия могут быть в свою очередь подразделены на три вида:

1. условия, ограничивающие негативное поведение людей;
2. условия для профилактики негативного поведения людей;
3. условия для мотивации позитивного поведения людей.

Воздействия также могут быть подразделены на три вида:

воздействия, устраняющие последствия негативного поведения людей;
воздействия для профилактики негативного поведения людей;
воздействия, мотивирующие позитивное поведение людей.

В научной литературе выделяют следующие группы методов управления: экономические, социальные, психологические, организационные (организационно-технические) и правовые. Более полная характеристика указанных методов представлена в Приложении 1.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.

Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

Переориентация общества в середине ХХ века на информацию и знание как стратегические ресурсы развития, последующая виртуализация и глобализация общественной жизни, привели к радикальным переменам, как в отдельных сферах общества, так и в системе управления персоналом. Случаи применение качественно новых методов в работе с персоналом во многих зарубежных и отечественных компаниях получают все большее распространение в практики управления. Возникает необходимость их как теоретического, так и практического осмысления:

1) Инновация – это любое новшество, определяющими характеристиками которого являются научно-техническая новизна, производственная применимость и коммерческая реализуемость. Среди всех видов инноваций, выделяемых в литературе и на практике, управленческие, конкретно инновационные методы управления персоналом, представляют собой любые организованные решения, системы, процедуры или способы управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в организации. Это не только методы, применяемые на этапах от приема до высвобождения персонала, это и изменение отношения к самому персоналу. Персонал перестали видеть как серую массу, каждый сотрудник – есть индивидуальность, со своими интересами, потребностями.

На сегодняшний день наиболее распространены инновационные методы управления персоналом в направлениях приема, обучения и мотивирования. Наем осуществляется с помощью современных средств связи, с содействием частных агентств найма, виртуальных кадровых агентств, а так же с использованием таких услуг как лизинг персонала, аутстафинг, аутсорсинг, хедхантинг. Нередки случаи прохождения кандидатами психологических, личностных, интеллектуальных тестов, теста на детекторе лжи, графологического анализ почерка.

Предоставление разнообразных видов услуг (субсидии на питание, транспорт, членство в спортивных клубах, оздоровительных центрах), которые не обременительны в финансовом плане для компаний, являются мощным фактором повышения мотивации работников к труду. Сегодня в центре внимания японского бизнеса находится и микроэлектроника, с успехом внедряющая промышленных роботов.

Это не полный перечень рассмотренных нами инновационных методов управления персоналом, применяемых на сегодняшний день мировыми компаниями, но которые дают представление о их существовании. Опыт, реализуемый в мировых компаниях крайне актуален, и требует изучения, с целью накопления и использования наиболее ценных из них на уровне российских компаний.

2) Мотивация необходима как метод управления, поскольку управлять предприятием – значит иметь дело с людьми, у которых могут быть разные вкусы, привычки, интересы, личные цели. Нужно заинтересовать их в успехе предприятия, сделать так, чтобы они приносили ему как можно больше пользы.

Руководитель должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная организация управления не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу предприятия. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Исследования показывают, что мотивация должна включать и материальные, и нематериальные стимулы – создание внутреннего побуждения к действиям является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Чтобы мотивировать сотрудников работать эффективно, руководителю следует определять в отношении каждого сотрудника, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что предприятие действительно достигает своих целей.^[4]

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени; оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство предприятия не только знает о том, что на предприятии существует проблема, но и знает источник этой проблемы – это необходимо для успешного осуществления третьей фазы;
осуществление действий – на этой стадии предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана; одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Эффективность любого воздействия наиболее вероятна, если выполняются следующие требования:

субъекту должно быть выгодно применять эффективные методы воздействия и не выгодно применять неэффективные методы воздействия;
субъекту должны быть известны эффективные методы воздействия, которые приводят к наиболее позитивным состояниям объекта;
объекту должны быть выгодны воздействия, выбранные субъектом.

Между тем следует отметить, что в реальной практике невозможно однозначно определить наиболее эффективное воздействие по причине многокритериальности постановки управленческих задач и факторов, влияющих на результат воздействия. Так, среди последних можно выделить: различные личные цели работников, многообразие типов темпераментов и характеров, ситуацию на рынке труда и др.

Поэтому важнейшими процессами в управленческой деятельности являются контроль результатов воздействия (оценка) и обратная связь (корректировка воздействия).

Управленческая работа – это в основном работа интеллектуальная. Руководители перебирают многочисленные комбинации потенциальных действий, для того чтобы найти правильное действие для данного предприятия в данное время и в данном месте. То есть, чтобы предприятие могло четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив – это решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. ^[5]

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или просто для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получением такой информации является коммуникация.

Коммуникация представляет собой процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми в основном являются результатом их межличностного отношения, степенью честности и четкостью этого межличностного отношения.

Поскольку на предприятии существует структурированный тип отношений между людьми, эффективное функционирование предприятие также зависит от качества коммуникаций. Если коммуникации между людьми не будут эффективными, то люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования предприятия как такового. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли выполняться.

Планы нельзя будет выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно увеличивает вероятность их успешного выполнения.

Кроме того, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им предприятие за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля – руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели предприятия.

Различные методы управления предприятием зависят от организационной структуры управления конкретного предприятия.

1.3. Особенности построения организационной структуры предприятия

Традиционные формы управления ориентируют на равномерное поступательное развитие всех элементов производства и достижение общих целей, вытекающих из предназначения того или иного производственного звена и решаемых им задач. Организационная структура, основанная на традиционном разделении труда, обязанностей и прав, имеет существенный недостаток: каждое специализированное звено, как правило, оказывается заинтересованным в выполнении только своей функции и достижении своей цели. ^[6]

В теории менеджмента насчитывается более 10 основных типов структур управления, но все их можно свести к различным модификациям линейных, функциональных и смешанных (линейно-функциональная, секционная и др.).^[7]

Линейная организация является наиболее простой формой связи в управлении и представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Суть линейного управления в том, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (Рисунок 3). ^[8]

Рис.3. Линейная структура управления:

М – руководитель (менеджер высшего звена);

М1, М2, М3 – линейные менеджеры среднего звена;

М11, М12, М21, М22, М23 – линейные менеджеры низшего звена

Каждый член коллектива и организация в целом подчинены только этому (линейному) руководителю. А он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю (органу). Полномочия линейного руководителя дают ему право решать все вопросы вверенного ему подразделения и отдавать распоряжения, обязательные для исполнения другими сотрудниками этого подразделения. Подчиненные исполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать приказания работникам, минуя их непосредственного начальника. Полномочия штабного персонала (аппарата управления данного подразделения) ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим сотрудникам подразделения выполнять их распоряжения.

Звенья управления полностью соответствуют звеньям производства. Главная черта линейной структуры – единство распорядительства, отношения строятся по принципу “руководство – подчинение”, руководящее воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных, информация циркулирует также только между руководителем и подчиненными (директор – начальник производства – мастер – рабочий).^[9]

Информация о выполнении заданий, возникающие вопросы передаются в обратном направлении – от исполнителя к непосредственному руководителю, а от него – к вышестоящему руководителю. Вся управляющая, ознакомительная, оценивающая информация находится в постоянном движении и проходит одни и те же звенья структуры, что требует высокой компетенции руководителей всех уровней.

Применение линейной организации управления не в полной мере соответствует требованиям современного производства, основным тенденциям развития технологий, экономики и организации. Однако она достаточно проста и может использоваться в мелком бизнесе, в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Функциональная структура — такая форма организации представляет собой схему подчинения нижестоящих подразделений нескольким функциональным подразделениям, решающим отдельные вопросы управления. Она основана на принципе специализации организационных структур по функциональному признаку (планирование, учет, контроль, производство, снабжение, финансы, персонал).^[10]

Функциональная организация более приемлема для современного производства, которому присуща дифференциация функций управления. Здесь исполнители подчиняются одновременно линейным руководителям и общему персоналу управления (Рисунки 4-5).^[11]

Рис.4. Функциональная организация (2 уровня управления):

М – руководитель (менеджер высшего звена);

ФМ1 – ФМ3 – функциональные менеджеры

Рис.5. Функциональная организация (3 уровня управления):

М – руководитель (менеджер высшего звена);

ФМ1 – ФМ3 – функциональные менеджеры (менеджеры среднего звена);

М21, М22 – менеджеры низшего звена

Задачами вышестоящих менеджеров являются общее руководство и регулирование взаимоотношений между функциональными руководителями. Такая организация повышает эффективность управления благодаря участию в работе квалифицированных специалистов, которые хорошо знают конкретные сферы производства и управления и готовят квалифицированные решения.

Функциональная организация легко реагирует на требования практики созданием новых функциональных служб.

Функциональная организация управления не исключает линейного управления, однако она сужает его роль вследствие того, что функциональные звенья непосредственно передают указания низовым линейным подразделениям, а также формируют аналогичные функциональные подразделения на нижних звеньях управления. Таким образом, одновременно с линейной иерархией формируется функциональная иерархия и решения передаются по ее ступеням.

Кроме того, функциональные руководители взаимодействуют между собой, с вышестоящими и нижестоящими функциональными руководителями своего направления (вида деятельности).

Это приводит к так называемому двойному подчинению: звенья управления в целом соответствуют линейной структуре, функциональные же звенья каждого уровня одновременно подчинены руководителю этого уровня и соответствующему функциональному звену вышестоящего уровня управления. Такое двойное подчинение направлено на ликвидацию противоречий линейной системы управления.^[12]

Основной недостаток функциональной структуры – нарушение принципа единоначалия, когда подчиненные не всегда знают, как согласовать полученные указания и в какой очередности их выполнять.

Противоречивость функциональной структуры и присущие ей существенные недостатки (прежде всего нарушение принципа единоначалия) являются основными причинами того, что на практике в чистом виде такая структура не применяется.

Линейно-функциональная организация названия видно, что образовалась эта структура в процессе органичного слияния линейного и функционального управления. Она избавлена от недостатков, присущих отдельно каждому их них.

Организацию такого типа еще называют штабной, или смешанной, так или иначе обозначая ее сущность (Рисунок 6).^[13]

Рис.6. Линейно-функциональная организация:

М – руководитель (менеджер высшего звена);

ФМ1 – ФМ4 – функциональные менеджеры (штаб менеджера высшего звена);

М1, М2 – менеджеры низшего звена;

ФМ11, ФМ12, ФМ14 и ФМ21, ФМ23 – функциональные менеджеры (штабы менеджеров низшего звена)

Отличительная особенность линейно-функциональной организации состоит в том, что у каждого линейного руководителя есть свой штаб, состоящий из функциональных органов (отделы, службы, бюро, отдельные специалисты). Возникла линейно-функциональная структура в рамках фабрично-заводского производства в начале ХХ ст. Это было обусловлено усложнением производства и необходимостью взаимодействия с различными организациями (внешней средой).

В организации этого типа менеджер совместно со специалистами функциональных подразделений разрабатывает планы, согласовывает с ними свои действия и решения. Согласованное решение может быть доведено до нижестоящего звена только по согласию и от имени вышестоящего линейного руководителя. Функциональные подразделения вышестоящего уровня могут “спускать” нижестоящим организациям только решения методического и разъяснительного характера.^[14]

Линейно-функциональная структура чаще всего находит применение в небольших организациях с устойчивым типом производства и управления, а также как элемент общей системы управления в организациях любого типа.

Основные достоинства и недостатки рассмотренных организационных структур управления представлены в Приложении 2.

Для разработки и (или) модификации организационных структур применяется пошаговый алгоритм разработки, который выглядит следующим образом:^[15]

1. Зафиксировать актуальную организационную структуру со всеми ее недостатками.

2. Зафиксировать актуальный на настоящее время бизнес – процесс (как основной, так и вспомогательные ). Для фиксации организационной структуры и бизнес – процесса могут использоваться как формализованные стандарты (IDEF, ARIS и т.д.), так и произвольные схемы и описания.

3. Сформулировать недостатки и неудовлетворенность текущим состоянием организационной структуры 1 и бизнес – процессов.

4. Сформулировать цели изменений, в том числе исходя из условий внешнего окружения компании (конкуренты, потребители, законодательство и т.д.) и коммерческих возможностей / целей.

5. Смоделировать укрупненный новый бизнес-процесс (-ы). Рекомендуется воспользоваться методологией IDEF для моделирования бизнес – процесса, но не принципиально. Важна «читаемость» данной схемы для участников процесса построения структуры. Моделирование происходит на уровне укрупненных функций.

На этапе выбора вариантов желательно иметь различные альтернативы организации бизнес — процесса. Это позволяет увидеть преимущества и недостатки вариантов при сравнении. При проектировании желательно обращаться к существующему бизнес – процессу, чтобы не упустить важных деталей. Остановиться на одном или нескольких вариантах, как наиболее приемлемом, после того как взвесите все плюсы и минусы.

6. Имея на руках бизнес – процессы для отдельных направлений, проверить, отвечают ли выбранные варианты целям и задачам изменений, отсутствуют ли недостатки прошлых бизнес – процессов и не появилось ли новых (критических).

7. Рассмотреть, какие функции стоит централизовать исходя из: возможности контроля, снижения издержек, недостатка ресурсов (в том числе человеческих), какие функции относятся к функциям централизованного управления и т.д. Стоит помнить, что излишняя централизация снижает скорость реагирования и уровень сервиса. Зафиксировать варианты организации бизнес-процесса в рамках компании.

8. На основании бизнес – процесса компании создать варианты организационной структуры компании. При построении организационной структуры рекомендуется учитывать сразу аспекты юридической структуры, что бы максимально сблизить их.

9. Рассмотреть полученные варианты организационных структур исходя из: максимального соответствия сформулированным на первых этапах целям; экономической целесообразности; соответствия коммерческим возможностям и потребностям; возможности влияния на все этапы бизнес – процесса владельца процесса (как правило, руководителя максимально близко стоящего к клиенту/ потребителю); объема управления; специализации; единоначалия; эффективности коммуникаций; контроля и управляемости.

Выбрать наиболее оптимальную структуру или повторить процесс разработки в случае отсутствия приемлемых вариантов.

2. Анализ организационной структуры управления ООО «Т Плюс»

2.1. Краткая характеристика ООО «Т Плюс»

Предприятие ООО «Т Плюс» было создано и зарегистрировано в 2000 году как общество с ограниченной ответственностью «Т Плюс».

В настоящее время предприятие осуществляет деятельность по следующим направлениям:

производство преобразователей ржавчины;
производство средств защиты от коррозии металлов.

ООО «Т Плюс» предлагает широкий ассортимент наименований товаров:

химическая продукция для различных отраслей промышленности;
весь спектр лакокрасочных материалов;
бытовую химию, клеи, товары для дома и сада.

Проведем анализ экономических результатов деятельности ООО «Т Плюс» за 2014-2016 гг. (Таблица 1). Информационную базу анализа составляет отчетность ООО «Т Плюс» представленная в Приложениях 3-5.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Т Плюс» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Отклонения	Прирост, %
2015- 2014	2016-2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Выручка от реализации товаров (работ, услуг), тыс. руб.	127891	209735	264555	81844	54820	164,00	126,14
Себестоимость реализованных товаров (работ, услуг), тыс. руб.	117554	169587	233757	52033	64170	144,26	137,84
Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	10337	40148	30798	29811	-9350	388,39	76,71
Среднегодовая численность персонала, чел.	220	240	267	20	27	109,09	111,25
Производительность труда (Пт), тыс. руб./чел.	581,32	873,90	990,84	292,573	116,947	150,33	113,38
Средняя заработная плата, руб.	27730	28000	29192	270	1192	100,97	104,26
Основные фонды, тыс. руб.	49165	55719	57987	6554	2268	113,33	104,07
Оборотные средства, тыс. руб.	38217	59020	67493	20803	8473	154,43	114,36

В условиях рыночных отношений основной целью финансово-хозяйственной деятельности является получение прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможность самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей работников предприятия, возможность развития за счет собственных средств.

Как видно из данных таблицы 1, в отчетном 2016 году выручка составила 264555 тыс. руб. и по сравнению с предыдущим годом показатель повысился на 54820 тыс. руб., это меньше повышения 2015 года, которое составило 81844 тыс. руб.

Себестоимость реализованных товаров меньше, чем полученная выручка, однако нужно отметить негативный момент роста себестоимости в 2016 году. Рост составил 64170 тыс. руб., а рост выручка – 548 20 тыс. руб.

Среднегодовая численность персонала составляла 220 человек в 2014 году, 240 человек в 2015 году и 267 человек в 2016 году.

За указанный период росла также средняя заработная плата персонала: на 270 руб. к 2015 году, и на 1192 руб. к 2016 году. Средняя заработная плата составила в 2016 году в целом по предприятию 29192 руб. в месяц и выплачивалась регулярно.

Динамика активов ООО «Т Плюс» указывает на более активный рост оборотных средств по сравнению с оборотными фондами. Темп прироста составил 54,43% и 14,36%. Темп прироста оборотных фондов равен 13,33% и 4,07%.

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Т Плюс» за 2016 год (Таблица 2).

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости ООО «Т Плюс» за 2014-2016 гг., коэф.

Коэффициент	Интервал оптимальных значений	На начало года	На конец года	Абсолютные изменения	Темп роста, %
Автономии (финансовой независимости)	> 0,5	0,78	0,76	— 0,03	-2,56
Обеспеченности запасов и затрат	0,6 – 0,8	20,36	4,68	-15,68	-77,01
Маневренности	≥ 0,5	0,39	0,32	-0,07	-17,95

Общество в 2016 году сохранило динамику увеличения производственного потенциала, что является предпосылкой к дальнейшему улучшению финансового состояния предприятия. Коэффициент финансовой независимости, в отчетном 2016 году составил 0,76, что выше нормативного уровня (0,5). Значение его показывает, что имущество ООО «Т Плюс» сформировано в основном за счет собственных средств, т.е. Общество может полностью погасить свои долги, реализовав собственное имущество.

Значение коэффициента маневренности несколько ниже допустимых границ. Это объясняется тем, что основная часть собственных средств Общества вложена в недвижимость и другие внеоборотные активы, которые являются наименее ликвидными. Обеспеченность запасов и затрат выше нормы, что указывает на их избыток.

В целом финансовая устойчивость ООО «Т Плюс» является стабильной на протяжении нескольких лет.

Проведем анализ прибыльности деятельности предприятия (Таблица 3).

Таблица 3

Прибыльность деятельности ООО «Т Плюс»

Показатели	2014	2015	2016	Отклонения	Прирост, %
2015- 2014	2016-2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Прочие доходы	3459	388	1948	-3071	1560	11,22	502,06
Прочие расходы	6364	9914	8934	3550	-980	155,78	90,11
Прибыль (убыток) отчетного года (балансовая)	7432	30622	23812	23190	-6810	412,03	77,76
Налог на прибыль и аналогичные обязательные платежи	2328	8932	7055	6604	-1877	383,68	78,99
Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	5104	21690	16757	16586	-4933	424,96	77,26

Прочие доходы сократились к концу 2015 года на 3071 тыс.руб., а к концу 2016 года повысились на 1560 тыс.руб., но соответственно не достигли показателя 2014 года. Прочим расходам присуща тенденция обратная прочим доходам. Балансовая прибыль с 2014 по 2015 год возросла более, чем в 3 раза и сократилась на 6810 тыс. руб. в 2016 году. Чистая прибыль общества сократилась на 4933 тыс. руб. – это отрицательный момент в работе ООО «Т Плюс». В то время как по результатам 2015 года был зафиксирован рост в 16586 тыс. руб.

Для характеристики платежеспособности Общества проанализируем ликвидность баланса ООО «Т Плюс» на 31.12.2016 г. (Таблица 4).

Таблица 4

Анализ платежеспособности ООО «Т Плюс» в 2016 г., тыс. руб.

Актив	На начало года	На конец года	Пассив	На начало года	На конец года	Платежный излишек
На начало года	На конец года
Наиболее ликвидные активы, А1	37997	22493	Наиболее срочные пассивы,П1	23395	32462	14602	-9969
Быстро ликвидные активы, А2	19271	37423	Кратко срочные пассивы,П2	—	—	19271	37423
Медленно реализуемые активы, А3	1752	7577	Средне долго срочные пассивы,П3	1905	2644	-153	4933
Трудно реализуемые активы, А4	58371	76461	Постоянные пассивы, П4	92091	108848	-33720	-32387
Баланс	117391	143954	Баланс	117391	143954	—	—

Из таблицы 4 видно, что:

На начало года А1 > П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4;

На конец года А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 < П4.

Из этого следует, что в 2016 году предприятие ООО «Т Плюс» не обладало абсолютной ликвидностью, т.к. сумма наиболее ликвидных активов меньше суммы кредиторской задолженности. Платежный излишек на конец года составил 14602 тыс. руб. Таким образом, ООО «Т Плюс» аккумулировало достаточный объем платежных средств для выплаты заработной платы и налогов на период начальных этапов выполнения договоров в 2016 году. Это позволяет компенсировать финансовые риски возникновения некоторых кассовых разрывов, характерных для работы ООО «Т Плюс».

Проведем более детально анализ ликвидности при помощи коэффициентов, представленных в таблице 5.

Таблица 5

Показатели ликвидности ООО «Т Плюс» за 2015-2016 гг., коэф.

Показатели	На начало года	На конец года	Отклонения
1. Денежные средства, тыс. руб.	37997	21678	-16319
2. Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	—	—	—
3. Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб.	37997	21678	-16319
4. Активы быстрой реализации, тыс. руб.	19271	37423	18152
5. Итого наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов, тыс. руб.	57268	59916	2648
6. Медленно реализуемые активы, тыс. руб.	1752	7577	5825
7. Итого ликвидных активов, тыс. руб.	59020	67493	8473
8. Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб.	23395	32462	9067
9. Коэффициент абсолютной ликвидности	1,62	0,67	-0,96
10. Коэффициент критической ликвидности	2,45	1,85	-0,60
11. Коэффициент текущей ликвидности	2,52	2,08	-0,44

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец года составил 0,67, что свидетельствует о хорошей платежеспособности (рекомендуемое значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2 – 0,7).

Значения коэффициентов критической ликвидности и текущей ликвидности сохранились на достаточно высоком уровне при снижении абсолютных показателей. Это указывает на то, что ООО «Т Плюс» может не только полностью ликвидировать все свои краткосрочные обязательства, направив оборотные активы на погашение долгов, но также иметь запас оборотных средств для продолжения текущей деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств.

В целом ООО «Т Плюс» является платежеспособным и имеет стабильное финансовое состояние, однако стоит обратить внимание на снижение чистой прибыли и рост себестоимости производимой продукции. Одним из факторов влияющих на размер получаемой прибыли, является фактор построения организационной структуры предприятия. Рассмотрим данную структуру ООО «Т Плюс» в следующем пункте.

Контроль за достижением заданных целей и показателей осуществляется с помощью результатов деятельности подразделений, которые для целей бюджетирования структурированы в финансовую структуру компании и выделены в центры финансовой ответственности (ЦФО)

В компании выделены такие бизнес-процессы, которые учитываются в системе бюджетирования, как продажи, реклама и стимулирование сбыта, снабжение (закупка, транспортировка, таможенная очистка), складирование и хранение, обработка, транспортировка, управление. На основе выделенных бизнес-процессов предприятия строится система функциональных бюджетов.

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

— Инвестиции в необоротные активы (капитальное строительство и перестройка, модернизация существующих объектов)

Проекты развития системы управления.

К проекту развития системы управления по решению Совета Директоров могут быть отнесены затраты, связанные с созданием/совершенствованием подсистем управления предприятия в т.ч. приобретение программного обеспечение и т.д.

Окупаемость инвестиций проекта развития не должна превышать более 5 лет. Для каждого проекта развития составляется бизнес-план проекта. Для проектов развития системы управления в обязательном порядке составляется бюджет проекта. На основе выделенных проектов развития компании строится система инвестиционных бюджетов.

На предприятии также выделяют 4 типа основных задач системы бюджетирования. Наглядно это предоставлено ниже в таблице 1.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

1.Планирование финансово-экономического состояния компании на основании тенденций финансово-экономических показателей деятельности:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

Задачи системы бюджетирования предприятия Показатели Планирование финансово-экономического состояния компании на основании тенденций финансово-экономических показателей деятельности — Рентабельность продаж

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

Согласование и утверждение плановых показателей компании — Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Закрепление показателей финансовых результатов подразделений, активов подразделений, платежей и поступлений по подразделениям

Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании — Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

В компании выделены следующие проекты развития, которые учитываются в системе бюджетирования:

Проекты развития бизнеса.

— Открытие новых товарных направлений

Проекты развития системы управления.

Основными задачами системы бюджетирования являются:

— Рентабельности продаж

— Объемов продаж

— Темпов роста

— Маржинальной рентабельности

— Оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

— Доли сбытовых и административных затрат в выручке

2.Согласование и утверждение плановых показателей компании:

— Постановка планово-экономических целей предприятия на основе стратегических целей компании

Таблица 1

. Основные задачи системы бюджетирования

— Объем продаж

- Темпы роста

— Маржинальная рентабельность

— Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности

— Доля сбытовых и административных затрат в выручке

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

— Корректировка бюджетов

— Расчет экономических показателей бюджета

— Утверждение бюджетов

3.Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками бюджетирования

— Финансовое структурирование компании по центрам финансовой ответственности

— Закрепление системы показателей деятельности центров финансовой ответственности

4.Учет, анализ и контроль финансово экономического состояния компании

— Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов

— Корректировка бюджетов

2.2. Анализ организационной структуры ООО «Т Плюс»

Организационная структура предприятия «Т Плюс» представлена на рисунке 7. Она представляет собой линейно-функциональный тип структуры управления, однако не выглядит достаточно прозрачной. Это в первую очередь является следствием сложной бизнес-идеи всего производства и говорит о недостаточно высокой стабильности и эффективности организации обмена информации внутри ООО «Т Плюс».

Предприятие возглавляет Директор (руководитель), который действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Директор

Отдел продаж

Отдел кадров

Бухгалтерия

Заместитель директора по производству

Главный инженер

Цеха

Отдел проектов и разработок

Ремонтный участок производства

Юрист

Заместитель директора по экономико-маркетинговой работе

Рис.7. Структурная схема организации ООО «Т Плюс»

Компетенция заместителей руководителя Предприятия устанавливается руководителем Предприятия. Заместители руководителя действуют от имени Предприятия, представляют его в государственных органах, в организациях Российской Федерации и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия и пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем Предприятия.

В обязанности директора входит:

— руководство всеми видами деятельности предприятия;

— организация работы и эффективного взаимодействия производственных единиц, и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства;

— принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по созданию благоприятных и безопасных условий производства, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

Директору предприятия подчиняется юрист, решающий правовые вопросы деятельности ООО «Т Плюс», а именно:

— общее юридическое сопровождение деятельности предприятия;

— правовая экспертиза документов;

— заключение, сопровождение, расторжение договоров, контроль над исполнением обязательств по договорам;

— работа с контрагентами;

— отслеживание дебиторской/кредиторской задолженности;

— ведение деловой переписки, претензионной и исковой работы;

— подготовка локальных нормативных актов (приказов, инструкций, положений);

— исполнение обязанностей первого заместителя генерального директора на время отпуска;

— совмещение обязанностей заместителя генерального директора по общим вопросам

Как видно, круг обязанностей юриста предприятия достаточно широкий и ответственный.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно директору ООО «Т Плюс». Отдел кадров возглавляет руководитель, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

Основная задача отдела кадров это организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.

Структуру и штаты отдела утверждает директор ООО «Т Плюс» в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

В состав отдела входят начальник отдела и специалист, которые отвечают за прием, увольнения, учет рабочих и служащих, руководящими и инженерно-техническими работниками. Служащие отдела также вправе требовать от других подразделений предприятия представления материалов (сведений, планов, отчетов и т.п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

Отдел кадров осуществляет связь с другими организациями по вопросам подбора кадров, кроме того принимает и консультирует трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, правильности использования специалистов и др.

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных на отдел кадров задач и функций несет начальник отдела.

Главный инженер ООО «Т Плюс» определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства .

Главный инженер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

На должность главного инженера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли хозяйства не менее 5 лет.

Главный инженер подчиняется непосредственно директору предприятия и возглавляет отдел проектов и разработок, а также отвечает за ремонтный участок производства. Построение подобных служб вполне традиционно, однако такая ситуация не подходит для процесса деятельности ООО «Т Плюс», так как ремонтный участок производства по своим функциям ближе к основному производству и чаще взаимодействует именно с ним.

Главный инженер предприятия определяет техническую политику и направления технического развития предприятия «Т Плюс» в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу Главный инженер руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства, а также:

— организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

— обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства;

— организует работу по улучшению ассортимента и качества, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, разработке нормативов трудоемкости изделий и норм расхода материалов на их изготовление, последовательному осуществлению режима экономии и сокращению издержек;

— осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор;

— обеспечивает своевременную подготовку технической документации (чертежей, спецификаций, технических условий, технологических карт);

— координирует работу по вопросам патентно-изобретательской деятельности, унификации, стандартизации и сертификации продукции, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения, механо-энергетического обслуживания производства;

— принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ.

Рассмотрим структуру экономико-маркетинговой службы ООО «Т Плюс» (Рисунок 8), которая отвечает за организацию планирования и использования финансов предприятия, разработкой проектов перспективных финансовых планов и смет доходов и расходов, находящихся на бюджете ООО «Т Плюс», и проведением анализа и контроля за использованием финансов, целевого и эффективного использования оборотных средств (с целью достижения наибольшей результативности в деятельности Общества), своевременного проведения расчетов с налоговыми органами.

Служба также разрабатывает проекты цен на реализуемую продукцию, утверждает планово-расчетные цены, проводит контроль за обеспечением надлежащей платежной дисциплины со стороны дебиторов, осуществляет ведение бухгалтерской отчетности ООО «Т Плюс».

Директор

Отдел продаж

Бухгалтерия

Заместитель директора по экономико-маркетинговой работе

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Экономист

Начальник отдела продаж

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер по документо-обороту

Рис.8. Структура экономико-маркетинговой службы ООО «Т Плюс»

В экономико-маркетинговую службу предприятия входит бухгалтерия и отдел продаж.

Основные функции бухгалтерии предприятия:

— составление квартальной и годовой бухгалтерской отчетности по бюджетному учету, представление их в установленном порядке в соответствующие органы;

— планирование и организация бухгалтерского учета на предприятии;

— контроль за рациональным и экономным использованием материальных и финансовых средств предприятия;

— контроль за состоянием расчетов с организациями, учреждениями и лицами, а также сохранностью денежных средств и товарно-материальных ценностей;

— подготовка и принятие плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления внутренней бухгалтерской отчетности, а также проведения инвентаризаций;

— проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов с контрагентами;

— обеспечение строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, сметы доходов и расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив;

— обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, расчет заработной платы, начисление и перечисление налогов и сборов в соответствующие бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные фонды;

— принятие мер по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства;

— осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами предприятия.

При реализации финансовой политики предприятия руководство Общества опирается на финансово-экономический анализ бухгалтерской отчетности.

Особый интерес вызывает должность экономиста. Исходя из должностной инструкции работник, занимающий эту должность, выполняет, по сути, работу бухгалтера, а не экономиста (отслеживает кредиторскую и дебиторскую задолженность, ведет учет платежных документов и расчетов с банками). Единственная обязанность, которую можно отнести к разряду обязанностей экономиста заключается в расчете себестоимости продукции предприятия.

Отдел продаж осуществляет организацию хранения поставленных товаров и сбыта производимой продукции ООО «Т Плюс»; проведение рекламных мероприятий.

Основное производство возглавляет заместитель директора по производству, который непосредственно подчиняется директору (Рисунок 9).

Директор

Заместитель директора по производству

Цех №1

Цех №2

Цех №3

Мастера

Бригадиры

Рабочие

Мастера

Бригадиры

Рабочие

Рис.9. Структура производственного отдела ООО «Т Плюс»

У заместителя директора по производству в подчинении находятся мастера производственных участков у мастеров бригадиры бригад у бригадиров сами рабочие.

По результатам проведенного анализа и выявленных проблем в организационной структуре управления предприятием, в следующем пункте 2.3. представим предложения по совершенствованию организационных связей ООО «Т Плюс».

2.3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Т Плюс»

Данные предыдущих разделов показывают, что существующая организационная структура предприятия требует изменений.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

— надо стремиться к эффективности всех уровней управления;

— каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Т Плюс» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

— двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

— неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

— трудность в прохождении информации между отделами, службами.

Для устранения недостатков, предлагается:

1. Создать службу управления производством, которая будет подчиняться непосредственно заместителю директора, тот соответственно генеральному директору, что позволит объединить производство в единую систему.

2. Перевести ремонтный участок производства под непосредственное управление заместителя директора по производству, тем самым круг обязанностей главного инженера станет более конкретным и инженер сможет заниматься непосредственно своими должностными обязанностями, не отвлекаясь на другие отделы;

Таким образом, служба управления производством будет включать в себя отдел главного инженера, ремонтный участок производства и производственные цеха, беспрерывно взаимодействующие между собой.

Обязанности нового отдела будут заключаться в следующем:

— получение информации о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также возможность выдачи информации в любое время суток;

— осуществление оперативного контроля за ходом производства, что обеспечит максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, позволит координировать действия по приему и реализации сырья;

— контроль за обеспеченностью основного производства сырьем, необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

— составление отчетных рапортов и другой информации о ходе производства, участие в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявление внутрипроизводственных резервов.

Предлагаемая организационная структура будет выглядеть следующим образом (Рисунок 10).

Директор

Отдел продаж

Отдел кадров

Бухгалтерия

Служба управления производством

Главный инженер

Цеха

Отдел проектов и разработок

Ремонтный участок производства

Юрист

Заместитель директора по экономико-маркетинговой работе

Заместитель директора по производству

Рис.10. Предлагаемая организационная структура

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий (Таблица 6).

Таблица 6

Расходы на предложенные мероприятия (тыс. руб.)

Название и содержание мероприятия	Расходы за год, руб
Реорганизация организационной структуры, в том числе — изменение устава предприятия; -создание должностных инструкций; — переоформление налоговых отчетов; -открытие счета в банке согласно новой организационной структуре и пр.	391 000
Дополнительные расходы по оплате труда	96000
Расходы на сопровождение мероприятий (канцтовары, телефон и пр)	1475,4
Итого:	514 75,4

Рассчитаем показатели эффективности проекта на основе приведённых выше данных. К числу расчётных показателей относятся чистый доход (PP), чистый дисконтированный доход (NPV), индекс доходности (PI), внутренняя норма доходности (IRR) и срок окупаемости (Tок). Расчёт чистого дохода от реализации проекта в ООО « Т Плюс» представлен в таблице 7.

Таблица 7

Расчёт чистого дохода от реализации проекта

Номер шага (года) реализации проекта	Капитальные вложения в проект, руб.	Текущие затраты, тыс. руб.	Результаты, достигаемые в данном временном интервале, Прибыль (тыс. руб)	Доход от текущей деятельности предприятия на данном этапе, тыс. руб.	Чистый доход от проекта на данном этапе реализации проекта, тыс. руб.
1	2	3	4	5 = 4 – 3	6=4–(3+2)
0	500	1 475,4	1 900	+ 424,6	– 75,4
1		1 475,4	1 900	+ 424,6	+ 424,6
2		1 475,4	1 900	+ 424,6	+ 424,6
Итого РР	500	4 426,2	5 700	+ 1 273,8	+ 773,8

Рассчитаем величину NPV для нашего проекта, приняв значение ставки дисконта равным 15 % (с учётом средней нормы рентабельности данного предприятия и надбавки за риск) (Таблица 8).

Таблица 8

Расчёт чистого дисконтированного дохода от реализации проекта

Номер шага (года) реализации проекта	Коэффициент дисконтирования	Дисконтированные капитальные вложения, тыс.руб.	Дисконтированные текущие затраты, тыс. руб.	Дисконтированные поступления, тыс. руб.	Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.
1	2	3 = 2₅ * 2	4 = 3₅ * 2	5 = 4₅ * 2	6=5–(3+4)
0	1,000	(500)	(1 475,4)	(1 900)	(-75,4)
1	0,870	500	1 283,6	1 653	(-130,6)
2	0,756		1 115,4	1 436,4	+ 321
Итого		500	—	—	+ 190,4

Дисконтированные показатели в соответствующих графах таблицы 8 получаются умножением соответствующих показателей таблицы 7 а коэффициент дисконтирования:

Рассчитаем индекс доходности:

PI = NPV / ИК, (1)

где ИК – инвестированный капитал.

PI = 190,4 / 500 = 0,38%

Получаем, индекс доходности составил 38 %, т.е на один вложенный рубль получаем 38 копеек дохода.

Для определения срока окупаемости проекта воспользуемся формулой:

Ток = ((Го + ОС) / Пго) * 12, (2)

где Го – год окупаемости; ОС – отрицательное сальдо; Пго – прибыль в год окупаемости.

Получим:

Ток = ((1+516) / 1653) * 12 = 1 год + 3,7 месяца

Практическое вычисление величины ВНД произведём методом последовательных приближений. Результаты расчёта представлены в таблице 9.

Таблица 9

Расчёт внутренней нормы доходности проекта

Номер шага	Нома дисконта, %	Значение ЧДД, тыс. руб.
1	15	+ 190
2	18	+ 130
3	20	+ 1
Следовательно, ВНД (IRR) равна 20 %

Расчёты показывают, что, поскольку ЧДД (NPV) > 0, а ВНД (IRR) > 1, то рассматриваемый проект эффективен. Сведем все показатели эффективности оценки проекта в таблицу 10.

Таблица 10

Показатели оценки проекта

Название показателя	Номинальные значения	Рассчитанные значения показателей
Чистый доход (PP) тыс.руб.	PP>0	773,8
Чистый дисконтированный доход (NPV) , тыс. руб.	NPV>0	190,4
Индекс доходности (PI) , %	PI>1	38
Срок окупаемости (Tок), лет	—	1год 3 мес
Внутренняя норма доходности (IRR), %	IRR>0	20

Таким образом, рассмотренный проект по реорганизации структуры управления окупится в течение 1 года и 3-х месяцев и может быть рекомендован к внедрению.

Заключение

Процессы управления как особый вид деятельности людей возникли как потребность обеспечить целенаправленность и согласованность работы людей.

Слово «управление» соответствует латинскому «admіnіstratіon», что в переводе означает «деятельность под чьим-то руководством, служба в подчиненности». Это наиболее общее понятие, которое распространяется на множество процессов, явлений, объектов (государственные, общественные, хозяйственные, технические системы).

Продукт управленческого труда – управленческое решение.

Управление объектами осуществляется руководителем предприятия и менеджерами различного уровня, которым делегированы соответствующие полномочия и которые на практике реализуют эти полномочия с помощью соответствующих методов управления.

Цель курсовой работы заключалась в изучении и анализе действующей системы управления предприятием ООО «Т Плюс», и разработке, на основе этого, предложений по совершенствованию системы управления на данном предприятии.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1) изучить сущность и принципы построения организационных структур и методы анализа систем управления предприятием;

2) провести анализ деятельности ООО «Т Плюс»;

3) рассмотреть и оценить действующую систему управления на ООО «Т Плюс»;

4) разработать предложения и дать рекомендации по совершенствованию системы управления на ООО «Т Плюс».

Объектом исследования данной работы является ООО «Т Плюс», которое предлагает широкий ассортимент наименований товаров: химическая продукция для различных отраслей промышленности; весь спектр лакокрасочных материалов; бытовую химию, товары для дома и сада.

двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;
неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
трудность в прохождении информации между отделами, службами.

Для совершенствования системы управления на ООО «Т Плюс» были предложены следующие мероприятия: реорганизация организационной структуры, высвобождающей главного инженера от лишней работы.

Библиография

Аверин В.И., Магданов П.В. Очерки по теории стратегического планирования: учеб.-метод. пособие. – Пермь: Пермский ун-т, 2010. – 258 с.
Базылев Н.И., Гурко С.П., Базылева М.Н. Экономическая теория. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 218 с.
Борисов С.Р., Васильев В.Н. Основы предпринимательства и организации производства: учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 150 с.
Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания – М.: Финпресс, 2010. – 144 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие. — М.: МГУ, 2010. – 361 с.
Гвимиани Д.М. Организация и управление – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2009. – 250 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2009. – 176 с.
Запятный С.В. Исследование систем управления – М.: ИНФРА-М, 2009. – 118 с.
Игнатов Л.Л. Основы менеджмента: учеб. пособие. – Калуга: КФ МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2009. – 208 с.
Кафидов В.В. Исследование систем управления: учеб. пособие. — М.: Академический проект, 2009. – 374 с.
Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 264 с.
Коренченко Р.А. Общая теория организации: учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 306 с.
Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. – М.: Высшая школа, 2010. – 190 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 314 с.
Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. — М.: Высшая школа, 2010. — 192 с.
Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 2008. – 238 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник.- 3-е изд.. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 425 с.
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. учеб. пособие. — 4-е изд. — М: ИНФРА-М, 2010.- 379 с.
Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия: учеб. пособие.- изд. 4-е доп. и перераб. — Ростов н/Д: Феникс, 2010. — 384 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 342 с.

Приложение 1

Характеристика методов управления предприятием

Методы	Общая характеристика	Воздействия
Экономические	На уровне управления персоналом, факторы экономического управления (материального стимулирования) отражают зависимость между результатами деятельности работников и величиной материального стимула; вид этой зависимости должен определить действенность механизма стимулирования и соответствовать целям, поставленным организацией перед работниками	предполагают использование коммерческого расчета и ценовой политики исходя из глобальной хозяйственной политики и целей фирмы, в частности, в области обеспечения рентабельности производства и сбыта, финансирования, инвестиций, развития технологии и производства, кадровой политики
Социальные	подразумевают создание равных возможностей для развития и удовлетворения потребностей всех членов коллектива вне зависимости от их должности, трудового вклада и прочих заслуг	организация и проведение социального планирования и регулирования, направленных на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива; преимущественное применение методов повышения социальной активности работников
Психологические	ориентированы на следующие условия: периодическую оценку профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе; назначение на должности работников, профессионально пригодных для этих должностей	своевременное перемещение с должностей лиц, профессионально пригодных для их замещения; выведение из малых контактных групп и коллективов подразделений работников, ухудшающих психологический климат; воспитание, персональное психологическое консультирование работников; формирование у работников механизма внутренней психологической мотивации, учитывающего индивидуальные и коллективные цели, интересы и потребности
Организационные	предполагают использование следующих условий: невозможность принимать важные перспективные решения без предварительного обсуждения и одобрения конференцией трудового коллектива; обязательное вынесение важных и перспективных решений на предварительное гласное обсуждение в трудовом коллективе; установление материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее эффективных научно обоснованных решений	преобразование, рационализация и согласование структур коллектива, понижение и повышение работников в должности, перемещение работников
Правовые	основаны на правовом закреплении перечисленных выше условий и воздействий в нормативных актах.	контроль за выполнением нормативных актов

Приложение 2

Достоинства и недостатки организационных структур управления

Вид орг.структуры	Достоинства	Недостатки
Линейная	— обеспечение единства руководства сверху донизу; — четкие, простые и согласованные взаимоотношения и взаимосвязи; — получение подчиненными непротиворечивых и связанных между собой заданий и распоряжений; — отчетность исполнителя перед одним руководителем; — полная ответственность каждого руководителя за результаты работы; — оперативность принятия решений руководителем; — дисциплина и ответственность каждого за выполнение заданий; — стимулируется развитие компетентности менеджеров	— руководитель должен обладать разнообразными знаниями и высокой квалификацией; — отсутствие специалистов для выполнения отдельных функций управления (планирование, учет, контроль); — жесткость, отсутствие гибкости; длительное время прохождения информации по всем уровням управления; — слабая приспособляемость к дальнейшему росту организации.
Функциональная	— линейные руководители освобождены от необходимости подробно знать все особенности управления производством; — дифференцируется работа руководителей; — уменьшается время прохождения информации по всем уровням управления; — уменьшается нагрузка на руководителей высшего уровня (за счет устранения текущей и специализированной работы); — такая форма организации легко реагирует на требования практики созданием новых служб	— нарушается принцип единства управления, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций; — снижается ответственность исполнителей за работу, т.к. они могут получать указания от нескольких функциональных руководителей; — сложность распределения компетенции (взаимосвязанных функций) между функциональными руководителями; — сложность в осуществлении контроля
Линейно-функциональная	— больше возможностей для принятия обоснованных и компетентных решений; — сокращение времени на решение технологических вопросов производства; — высокая эффективность взаимодействия с внешней средой организации	— разногласия между линейными и штабными службами (отрыв “штабников” от производства, неправильное толкование полученной от экспертов информации линейными служащими- исполнителями); — несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей на разных уровнях управления; — существует постоянная тенденция расширения штата управления; — нерациональные информационные потоки; — увеличение затрат на управление

Приложение 3

Бухгалтерский баланс ООО «Т Плюс» на 31 декабря 2016 г.

Наименование показателя	Код	На 31 Декабря 2016 г.	На 31 Декабря 2015 г.	На 31 Декабря 2014 г.
АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1110	228	246	472
Результаты исследований и разработок	1120
Основные средства	1130	57987	55719	49165
Доходные вложения в материальные ценности	1140
Финансовые вложения	1150	14400	551
Отложенные налоговые активы	1160	25	28
Прочие внеоборотные активы	1170	3821	1827
Итого по разделу I	1100	76461	58371	49637
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	1210	7487	1750	9700
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	90	2	4
Дебиторская задолженность	1230	37423	19271	18366
Финансовые вложения	1240
Денежные средства	1250	21678	38997	10147
Прочие оборотные активы	1260
Итого по разделу II	1200	67493	59020	38217
БАЛАНС	1600	143954	117391	87854

Продолжение приложения 3

Наименование показателя	Код	На 31 Декабря 2016 г.	На 31 Декабря 2015 г.	На 31 Декабря 2014 г.
ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	6292	6292	6292
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	54281	54281	54281
Резервный капитал	1360	944	944	944
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	47331	30574	8884
Итого по разделу III	1300	108484	92091	70401
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1410
Отложенные налоговые обязательства	1420	2644	1905	1741
Резервы под условные обязательства	1430
Прочие обязательства	1450
Итого по разделу IV	1400	2644	1905	1741
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1510
Кредиторская задолженность	1520	32375	23309	15712
Доходы будущих периодов	1530	87	86
Резервы предстоящих расходов	1540
Прочие обязательства	1550
Итого по разделу V	1500	32462	23395
БАЛАНС	1700	143954	117391	15712

Приложение 4

Отчет о прибылях и убытках ООО «Т Плюс»

на период с 1 Января по 31 Декабря 2015 г.

Наименование показателя	Код	За Январь – Декабрь 2015 г.	За Январь – Декабрь 2014 г.
Выручка	2110	209735	127891
Себестоимость продаж	2120	(169587)	(117554)
Валовая прибыль (убыток)	2100	40148	10337
Коммерческие расходы	2210
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	40148	10337
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320	2	8
Проценты к уплате	2330
Прочие доходы	2340	386	3451
Прочие расходы	2350	(9914)	(6364)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	30622	7432
Текущий налог на прибыль	2410	(8932)	(1779)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	1503	543
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	(163)	(548)
Изменение отложенных налоговых активов	2450	28
Прочее	2460	(143)	1
Чистая прибыль (убыток)	2400	21690	5104

Приложение 5

Отчет о прибылях и убытках ООО «Т Плюс»

на период с 1 Января по 31 Декабря 2016 г.

Наименование показателя	Код	За Январь – Декабрь 2016 г.	За Январь – Декабрь 2015 г.
Выручка	2110	264555	209735
Себестоимость продаж	2120	(233757)	(169587)
Валовая прибыль (убыток)	2100	30798	40148
Коммерческие расходы	2210
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	30798	40148
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320	2	2
Проценты к уплате	2330
Прочие доходы	2340	1946	386
Прочие расходы	2350	(8934)	(9914)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	23812	30622
Текущий налог на прибыль	2410	(7055)	(8932)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421		1503
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430		(163)
Изменение отложенных налоговых активов	2450		28
Прочее	2460		(143)
Чистая прибыль (убыток)	2400	16757	21690

Борисов С.Р., Васильев В.Н. Основы предпринимательства и организации производства: учеб. пособие. – М.: Машиностроение-1, 2009. – с.38. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие. — М.: МГУ, 2010. – с.100. ↑
Базылев Н.И., Гурко С.П., Базылева М.Н. Экономическая теория – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.109. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие. — М.: МГУ, 2010. – с.58. ↑
Коренченко Р.А. Общая теория организации: учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – с.19. ↑
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 2009. – с.50. ↑
Базылев Н.И., Гурко С.П., Базылева М.Н. Экономическая теория – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.104. ↑
Гвимиани Д.М. Организация и управление – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2009. – с.83. ↑
Базылев Н.И., Гурко С.П., Базылева М.Н. Экономическая теория – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.106. ↑
Запятный С.В. Исследование систем управления – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.38. ↑
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2009. – с.41. ↑
Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания – М.: Финпресс, 2010. – с.120. ↑
Аверин В.И., Магданов П.В. Очерки по теории стратегического планирования: учеб.-метод. пособие. – Пермь: Пермский ун-т, 2010. – с.175. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 2010. – с.54. ↑
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2009. – с.46. ↑

Предмет и метод предпринимательского права, принципы предпринимательского права
Основы проектирования программ, этапы создания программного обеспечения)
Процессы принятия решений в организации ( ПАО «Т Плюс» )
Анализ методов и приемов разрешения конфликтов(МБОУ СОШ № 12 Г.СУРГУТА )
Оценивание учебных достижений младших школьников как педагогическая проблема
Особенности воспитания дружеских взаимоотношений дошкольников в труде
Ипотека в гражданском праве (Организационно-правовые основы ипотеки жилых помещений в Российской Федерации)
Процессы принятия решений в организации ( ООО «ЛУЧ» )
Правовое положение товарной биржи
Общее понятие о гражданском праве (Понятие гражданского законодательства)
Прогнозная оценка спроса на рынке товаров (услуг) (Обзор методик оценки и прогнозирования спроса)
Выбор стиля руководства в организации (ООО «Забава»)

Источник

ПАО «Т Плюс» (до июня 2015 года — ОАО «Волжская ТГК) — крупнейшая российская частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и теплоснабжения. Контролируется группой Ренова и Виктором Вексельбергом. Группа объединяет целый ряд генерирующих, сбытовых и ремонтно-сервисных активов.

Клиентами компании являются более 14 млн физических лиц и более 160 тысяч юридических лиц в 16 регионах России. Штаб-квартира находится в Москве, ПАО «Т Плюс» является компанией-правопреемником ОАО «Волжская ТГК», созданной в 2005 году в ходе реформы РАО ЕЭС. В 2014 году к ОАО «Волжская ТГК» присоединились ОАО «ТГК-5», ОАО «ТГК-6», ОАО «ТГК-9» и ОАО «Оренбургская ТГК». В 2015 году на годовом общем собрании акционеров объединенной компании было принято решение об изменении наименования объединенной компании на Публичное акционерное общество «Т Плюс».

Собственники и руководство

Уставный капитал компании — 44 млрд 467 млн 039 тыс. 593 обыкновенных акций номиналом 1 рубль. Основной акционер «Т Плюс» — группа «Ренова» с долей 39,59 %.

В список акционеров, владеющих более 5 % уставного капитала «Т Плюс» по состоянию на 2018 год входят:

Brookweed Trading Limited – 20,47%;
Gothelia Management Limited – 12,7%;
Integrated Energy Systems (IES) – 11,8.

Исполняющим обязанности генерального директора Группы «Т Плюс» в 2017—2019 годах являлся Денис Паслер^[4]. С 2019 по апрель 2023 энергохолдинг возглавлял Андрей Вагнер. С апреля 2023 на должность генерального директора назначен Александр Вилесов.

Деятельность

Под управлением «Т Плюс» находится 54 электростанций, более 400 котельных и более 18 000 километров тепловых сетей, что позволяет ежегодно вырабатывать и передавать потребителям более 100 миллионов Гкал тепла и 50 млрд кВтч электроэнергии. На долю компании, являющейся одним из крупнейших в мире производителем тепла, приходится порядка 6 % от установленной мощности электростанций России и около 10 % рынка централизованного теплоснабжения страны.

Общая электрическая мощность станций компании — 14,9 ГВт, из них 60 % работает в режиме когенерации, тепловая мощность объектов — 54,8 тыс. Гкал/час. Доля природного газа в топливном балансе станций составляет около 94 %, угля — 5 %, мазута и торфа — примерно по 0,5 %.

Логотип компании до 2015 года

Показатели деятельности

Выработка электроэнергии — 51 358 млн кВтч (2020), выработка тепла — 91 769 тыс. Гкал (2020).
.

Перспективы деятельности

В 2019 году Группа Т Плюс утвердила стратегию развития до 2032 года. Она предполагает увеличение инвестиций в тепловой сегмент бизнеса и модернизацию сферы теплоснабжения регионов^[5]^[6]^[7]^[8].

Компания намерена реализовывать проекты по модернизации своей генерации за счёт участия в государственной программе ДПМ-2. На текущий момент отбор прошли семь проектов «Т Плюс», суммарный объем инвестиций в их обновление превысит 40 млрд рублей.

Стратегия «Т Плюс» включает цифровизацию бизнеса. Она сосредоточена на нескольких ключевых направлениях:

«Цифровая сеть» — реализуется Т Плюс уже сейчас. Завершается автоматизация центральных тепловых пунктов (ЦТП) и котельных, на трубопроводы устанавливаются специальные узлы учета тепловой энергии. В электронный формат переведены все паспорта и журналы тепловых сетей, организован их онлайн-мониторинг. Внедрены новые способы диагностики труб с использованием робототехники.

Самый продвинутый по цифровизации город – Екатеринбург. Здесь заработала первая и единственная в России автоматизированная система управления теплоснабжением. «Цифровой двойник» системы теплоснабжения, позволяющий на 100% контролировать подачу ресурса: от источника до конечного потребителя.

«Цифровая станция» — включает систему управления производственными данными, предиктивную диагностику. Создается «цифровой двойник» станции, который позволяет моделировать режимы работы и выбирать оптимальный.

«Цифровой сбыт» – интеллектуальная система учёта тепловой и электрической энергии. Компания первая в стране начала установку устройств сбора и передачи данных (УСПД) в домах клиентов.

«Цифровой офис» позволяет автоматизировать функции, которые имеют определенные алгоритмы и раньше выполнялись человеком.

«Промышленная и информационная безопасность» — позволяет выполнить одну из важнейших задач – свести к нулю производственный травматизм. Направление включает внедрение множества передовых разработок. Уже сегодня на станциях тестируются камеры с искусственным интеллектом. Они определяют наличие спецодежды у персонала и при ее отсутствии сигнализируют об этом в профильное подразделение.

См. также

Список тепловых электростанций России

Примечания

↑ Об ограничении кодов расчетов по акциям обыкновенным ПАО »Т Плюс» с 30 сентября 2016 года. Московская биржа (29 сентября 2016). Дата обращения: 28 апреля 2021. Архивировано 1 мая 2021 года.
↑ Корпоративная презентация. Дата обращения: 27 января 2022. Архивировано 13 декабря 2021 года.
↑ ¹ ² http://www.tplusgroup.ru/fileadmin/f/voltgc/ir/financial/msfo/2012/T_Pljus_MSFO_2016.pdf
↑ ПАО «Т Плюс». Паслер Денис Владимирович | ПАО «Т Плюс». Дата обращения: 10 апреля 2017. Архивировано 1 марта 2018 года.
↑ «Т Плюс» заглянула в 2032 год. expert.ru. Дата обращения: 11 мая 2023.
↑ Группа «Т Плюс» представила стратегию развития до 2032 года. expert-ural.com. Дата обращения: 11 мая 2023.
↑ «Т Плюс» направит более 160 млрд рублей на модернизацию систем теплоснабжения городов. TACC. Дата обращения: 11 мая 2023.
↑ «Т плюс» вложит 10 млрд в модернизацию теплоснабжения в Оренбурге. Ведомости. Дата обращения: 11 мая 2023.

Эта страница в последний раз была отредактирована 11 мая 2023 в 07:42.

Как только страница обновилась в Википедии она обновляется в Вики 2.
Обычно почти сразу, изредка в течении часа.

Источник

Группа «Т Плюс» – российская частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и теплоснабжения. Компания осуществляет управление электростанциями, тепловыми сетями, энергоремонтными и энергосбытовыми компаниями в 16 регионах Российской Федерации. Клиентами компании являются более 14 млн физических лиц и более 160 тысяч юридических лиц. Группа «Т Плюс» управляет 61 электростанцией, среди которых 55 ТЭЦ, 4 ГРЭС и 2 ГЭС

Управляющая компания холдинга, присутствующего во всех сегментах российской энергетики: генерации, распределении, транспортировке, продаже, сервисе, энергетическом строительстве. КЭС является акционером РАО «ЕЭС России», стратегическим инвестором в ОАО «Пермэнерго», ОАО «Свердловэнерго», ОАО «Ростовэнерго», ОАО «Комиэнерго», ОАО «Нижновэнерго», управляет крупным пакетом акций ОАО «Иркутскэнерго». Региональные энергетические компании, в которых КЭС владеет стратегическими пакетами акций, обслуживают свыше 6 млн. человек (около 10% всех российских потребителей электроэнергии).

Стратегические активы холдинга – это ТГК-5, ТГК-6, ТГК-7, ТГК-9, ряд региональных энергосбытовых компаний, а также ГАЗЭКС — компания, работающая в сфере газораспределения и газоснабжения России и Украины. Суммарная установленная электрическая мощность ТГК, где КЭС-Холдинг является стратегическим акционером, составляет 15 767 МВт, тепловая мощность 67 799 Гкал/ч.

Иллюстрация: 1pnz.ru

Показатели деятельности

2022: Увеличение годовой выручки на 3% до 267,03 млрд рублей

Крупнейший в России негосударственный энергетический холдинг «Т Плюс» по итогам 2022 года заработал 267,03 млрд рублей выручки, что почти на 3% больше, чем годом ранее. Чистая прибыль группы за это время сократилась на 21,35% и составила 13,96 млрд рублей. Такие данные были обнародованы в конце марта 2023 года.

К концу 2022 года объем заёмных средств ПАО «Т Плюс» составил 119,87 млрд рублей, сообщает «Интерфакс» со ссылкой на отчетность компании. При этом другие цифры в публикации не приводятся.

Холдинг «Т Плюс» увеличил годовую выручку

Ранее в «Т Плюс» привели операционные данные за 2022 год. По итогам этого периода электростанции группы выработали 53,4 млрд кВтч электрической энергии с коллекторов ТЭЦ и котельных отпущено 97 млн Гкал тепла. По итогам 2021 года аналогичные показатели составляли 54,6 млрд кВтч и 99,6 млн Гкал соответственно.

На объемах производства отразилась более теплая в сравнении с 2021 годом погода, установившаяся в регионах. Она также повлияла на снижение теплопотребления и уменьшение выработки электроэнергии. Еще один фактор – перенос сроков ввода энергоблоков по ДПМ-2.

В 2022 году «Т Плюс» инвестировала в подготовку своих объектов к зиме порядка 40 млрд рублей, увеличившись в сравнении с 2021 годом почти на 4 млрд рублей. Компания заменила 716 км тепловых сетей, а также провела необходимые мероприятия на станциях и других объектах теплоснабжения, сохранив показатели на уровне 2021 года.

Как заявили в ПАО «Т Плюс», в 2022 году продолжилась реализация программы цифровой трансформации всех направлений бизнеса. В частности, разработка проекта «цифровая станция», который проходит внедрение на двух ТЭЦ в Екатеринбурге.^[1]

Информатизация

2023: Назначение Александра Вилесова гендиректором компании «Т-Плюс»

В середине апреля 2023 года Александр Вилесов был назначен новым генеральным директором компании «Т-Плюс», в которую были объединены электрогенерирующие активы «Реновы» Виктора Вексельберга, а также входят газовые и коммунальные активы. Подробнее здесь.

2022: Штраф размере 0,85 млрд рублей за манипулирование ценами на энергорынке

Федеральная антимонопольная служба (ФАС) оштрафовала «Т Плюс» на 846,5 млн рублей за манипулирование ценами на оптовом рынке электроэнергии и мощности. Об этом регулятор сообщил 8 июля 2022 года.

Согласно заявлению ФАС, сотрудники ведомства выявили, что ценовые заявки «Т Плюс» превышают значение фактических затрат на производство электроэнергии в соответствующий час в среднем на 70-90%, а в отдельных случаях более чем в два раза. Это оказывало влияние на формирование равновесной цены на электроэнергию в зоне свободного перетока «Вятка» первой ценовой зоны, где компания занимает доминирующее положение, сообщили в ФАС.

ФАС оштрафовала «Т Плюс» на 0,85 млрд рублей за манипулирование ценами на энергорынке

Там же отметили, что в дальнейшем такие действия отразились на стоимости электроэнергии на оптовом рынке и привели к дополнительной финансовой нагрузке для потребителей, которая оценочно составила 66,8 млн рублей в месяц.

Таким образом, ПАО «Т Плюс» манипулировало ценами на оптовом рынке электроэнергии и мощности. Это является нарушением Закона о защите конкуренции (пункт 11 части 1 статьи 10 Закона о защите конкуренции).

В «Т Плюс» заявили 8 июля 2022 года, что удивлены решением ФАС и размером штрафа и будут оспаривать постановление ведомства.

В настоящий момент решение ФАС России, которым был установлен факт антимонопольного нарушения со стороны ПАО «Т Плюс», оспаривается в судебном порядке. При этом Арбитражный суд города Москвы не поддержал выводы и позицию антимонопольного органа, признал их неправомерными и отменил обвинительное решение и предписание. На наш взгляд, суд подробно исследовал все обстоятельства и пришел к мотивированным выводам о необоснованности претензий к ПАО «Т Плюс», — рассказали в компании.

К июлю 2022 года «Т плюс» владеет 50 ТЭЦ, двумя ГРЭС и двумя ГЭС общей мощностью по электроэнергии 14,6 ГВт (6% от всех электростанций РФ) и 52 000 гКал/ч по теплу (8%). ^[2]

2020

Партнеров «Т Плюс» приглашают к фальшивым госзакупкам

В ноябре 2020 года «Т Плюс» сообщил о мошенничестве, при котором неустановленные лица объявляют закупочные процедуры от имени энергетической компании. Аферисты направляют от имени компании приглашения принять участие в торгах, а также запрашивают у потенциальных участников различного рода информацию, в том числе конфиденциальную.

Как рассказали «Коммерсанту» в «Т Плюс», более 20 подрядчиков получили письма с домена tpmoscow.ru с фальшивым приглашением на участие в закупках. Среди тендеров, например, оказание клининговых услуг, изготовление спецодежды на 5,8 млн руб. или футболок с логотипом компании на 2,3 млн руб. Приглашения проработаны: например, в техническом задании есть изображения с примерами футболок.

Партнеров «Т Плюс» приглашают к фальшивым госзакупкам, ущерб достигает сотен миллионов

В «Т Плюс» дали несколько советов, как определить подлинность объявлений. Во-первых, компания публикует и исправляет план закупок на сайте Единой информационной системы, каждая из которых имеет номер лота. Во-вторых, размещает документацию в личном кабинете на сайтах электронной торговой площадки (ЭТП) и собственном в разделе закупки https://www.tplusgroup.ru. Там же указывает для связи контакты своего сотрудника.

В-третьих, если закупка проводится в электронной форме (а она используется чаще всего), то в приглашениях к участию обязательно указывается номер извещения о ней, опубликованный в ЕИС, а также ее номер на электронной торговой площадке. Подача заявок участниками и запросы им от заказчика на разъяснение их оферт осуществляются через функционал ЭТП.

Старший контент-аналитик в «Лаборатории Касперского» Татьяна Щербакова в разговоре с «Коммерсантом» отметила, что схема мошенничества, с которой столкнулся «Т Плюс», появился несколько лет назад. Ущерб от таких афер может измеряться десятками и сотнями миллионов рублей, добавляет руководитель направления антиконтрафакта Group-IB Яков Кравцов.^[3]

Применение современных технологий в управлении тепловым узлом

Источник

Филиальная сеть АО «ЮНИС» состоит из 10 филиалов с присутствием в 16 регионах Российской Федерации

Введение

1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1. Сущность принципы и функции управления предприятием

1.2. Основные методы управления предприятием

1.3. Особенности построения организационной структуры предприятия

2. Анализ организационной структуры управления ООО «Т Плюс»

2.1. Краткая характеристика ООО «Т Плюс»

2.3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Т Плюс»

Заключение

Библиография

Собственники и руководство

Деятельность

Показатели деятельности

Перспективы деятельности

См. также

Примечания

Показатели деятельности

2022: Увеличение годовой выручки на 3% до 267,03 млрд рублей

Информатизация

2023: Назначение Александра Вилесова гендиректором компании «Т-Плюс»

2022: Штраф размере 0,85 млрд рублей за манипулирование ценами на энергорынке

2020

Партнеров «Т Плюс» приглашают к фальшивым госзакупкам

Применение современных технологий в управлении тепловым узлом

Вот еще несколько интересных статей нашего сайта: