Основатель сдэк компания сдэк

«КС» продолжает рубрику «Бизнес от первого лица», в рамках которой берет интервью у руководителей успешных сибирских компаний. Мы пробуем разобраться в том, какие инструменты управления, личные качества, а также стратегические установки и тактические хитрости помогли этим бизнесменам в достижении целей. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт по управлению, генеральный директор Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

На этот раз мы поговорили с основателем и генеральным директором курьерской компании «СДЭК» Леонидом Гольдортом. Он рассказал о своих принципах подбора команды и управлении персоналом, а также поделился опытом в развитии франшизной сети.

«Я даю директорам поле для самостоятельной деятельности»

— Первые семь лет существования компании, то есть где-то до 2007 года, у меня не было команды — никак не мог найти единомышленников и очень часто менял людей. Из 22 директоров филиалов мне все время хотелось уволить минимум 18, потому что я просто не знал, что с ними делать, как их контролировать.

При этом я все время придерживался стратегии командной игры, всегда старался доверять людям, за что не раз поплатился — были и бухгалтеры, сбежавшие с деньгами, и другие классические случаи. И все-таки в команду я верить не перестал, мне кажется, что на выходе это всегда дает больше положительного результата.

С течением времени, видимо, накопился опыт и подбора людей, и взаимодействия с ними: команда сложилась. Сейчас у меня сформирован костяк людей, в которых я уверен на все 180%. Как я этого добился? Обязательно — доверие к команде, обязательно — игра вдолгую. Люди должны понимать, что они здесь надолго, что ты, к примеру, не собираешься через год продать или закрыть бизнес.

Сейчас я уже не совещаюсь с директорами филиалов каждый день, даже каждую неделю, я не контролирую их даже раз в месяц — я даю им поле для самостоятельной деятельности, и это им интересно.

«Группу С мы увольняем»

— В нашей компании работает строгая система оценки — и для каждого сотрудника компании, и для работы франчайзи. Суть этой системы в том, чтобы разделить весь персонал на три категории: А, В и С. Группа А — это 20% лучших, им достается все самое хорошее, все «пряники». Для сотрудников это различные бонусы, повышение окладов, для франчайзи — снижение роялти. Группа В — это 70% средних, это хорошие люди, мы жмем им руки, вывешиваем фотографии, но все время говорим: «Посмотрите на группу А, как там хорошо». А группу С мы увольняем.

Оценивание работы происходит каждый квартал, и если по итогам года ты попал в группу С, то будешь уволен, других вариантов нет. Эта система затрагивает и директоров филиалов — каждый год в среднем два директора теряют свои должности.

Об этой системе обновления коллектива я прочитал в книге Джека Уэлча о его работе в GeneralElectric. Он был признан лучшим менеджером 20-го столетия, и я не стал придумывать велосипед, а взял за основу его опыт. Мне понравилась эта идея оценивания — так в компании всегда есть «свежая кровь». Выстраивается рейтинг, и даже если внизу оказываются неплохие люди, ты знаешь, что они работают хуже тех, кто наверху, — и ты должен их убрать.

Сначала беспокоила мысль о том, что в какой-то момент плохих сотрудников просто не останется, и тогда придется увольнять хороших. Но жизнь показала, что так не бывает — всегда есть плохие сотрудники. Если человек делает свою работу хуже, чем другие, зачем он в компании? Мне надо идти быстрее, чем конкуренты, я не могу спокойно смотреть, как человек в каком-то городе просто просиживает штаны. Мне надо, чтобы он бежал, бежал быстро, иначе компания остановится.

«Наши франчайзи  — самые замотивированные люди»

— Недавно я общался с руководителем интернет-магазина, лидера на своем рынке — они тоже развивают франшизное направление. Конечно, я попросил его поделиться опытом и услышал такую мысль: «Когда франчайзи достигает хорошего объема продаж, мы забираем у него этот бизнес». Для них это стратегия развития, но я уверен, что эта дорога ведет в тупик! После первого такого случая остальные партнеры поймут эту тактику, и никакого доверия уже не сложится, никто не будет вкладываться в этот бизнес. Это очень частая ошибка, по-настоящему критическая.

Многие люди говорят мне: «Слушай, а почему бы тебе не выкупить бизнесы своих франчайзи или просто отобрать?» А я совершенно не понимаю, зачем мне это делать? Это же самые замотивированные люди! Я никогда не сделаю так хорошо и в таком масштабе, как это делают они.

Вторая важная ошибка касается способов контроля работы франчайзи. В чем суть франшизы? Партнер получает от нас возможность работать под определенным брендом, мы же хотим получить от него гарантии выполнения правил игры, то есть наших стандартов. Но очень часто этого не получается. Твой бренд оказывается у франчайзи, но ты не можешь проконтролировать выполнение договоренностей, никак не можешь повлиять на его работу.

В нашем случае разработка системы работы с партнерами стала причиной, из-за которой мы откладывали открытие франшизного направления. Зато сегодня мы умеем очень быстро замечать нарушения в выполнении условий и мгновенно реагировать — вплоть до полного отключения от ИТ-системы. Наши франчайзи работают внутри системы, и когда мы отключаем их «от сети», они фактически перестают функционировать. Я рад, что большинство наших партнеров понимают, что наша сила — в команде, чем нас больше, тем мы сильнее.

Кроме того, большой работы требует построение системы обучения для франчайзи — если бы у нас с самого начала была правильная система, мы могли были расти быстрее.

Я уже упомянул про ИТ-систему, которая для нас является ключевым инструментом работы с франчайзи. Сегодня бизнес не может развиваться быстрее, чем развивается его ИТ-система, это факт. Мы свою делаем сами, не могу сказать, что она идеальна. Например, мы вышли в Китай, но не можем там привлекать больше партнеров, потому что ИТ-система сейчас этого не позволяет. Мы стараемся ее изменять, но делать это быстро не получается.

«Начинаешь говорить себе: «Давай потише»

— Сейчас мне хочется делать международный бизнес. Да, мы развиваемся дома, но Россия– это же очень небольшая часть мирового рынка. Я уверен, что можно делать конкурентоспособный бизнес за рубежом, быть гибким и быстрым, в то время пока «монстры» рынка остаются медленными и неповоротливыми. Сейчас мы активно пошли в Китай, главная сложность– в другой ментальности, в том, чтобы завоевать доверие и построить партнерскую сеть. Наше достижение в том, что очень многие зарубежные франчайзи уже поняли нашу корпоративную культуру, влились в команду. Это очень важно, и это большой задел на будущее, подтверждение тому, что все возможно.

Все это очень интересно, я не могу без работы. Но уже начинаю думать о том, как бы начать работать более эффективно– то есть меньше ногами и больше головой. Сейчас такой темп, что времени на «подумать» совсем не остается. Честно говоря, временами очень устаешь от бесконечных дел, от постоянного общения. Неделя целиком распланирована, и ты уже не можешь схалявить: сегодня встречаешься с ИТ-шниками, завтра приезжают партнеры, послезавтра– интервью и так далее. Так что начинаешься говорить себе: «Давай потише». Но пока не получается.

Прямая речь

Марина Гуляева, 
генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:

– Масштабировать бизнес мечтает, наверное, каждый третий руководитель. Эта задача очень амбициозна и очень непроста в реализации. Подбор сотрудников, делегирование полномочий, управляемость большой структуры, регламентация ключевых бизнес-процессов, создание стандартов обслуживания– с такими ключевыми трудностями обычно сталкиваются растущие компании. Их руководителям приходится, как барону Мюнхгаузену, тянуть себя за волосы, чтобы вывести бизнес на новый уровень.

Опыт Леонида Гольдорта и «СДЭК» будет полезен многим. В интервью мы затронули очень важные вопросы– подбор команды в территориально распределенной компании, обновление этой команды, создание стандартов для «упаковки» бизнеса во франшизу, необходимость разработки и внедрения эффективной ИТ-системы.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту [email protected] или через нашу группу в социальной сети «ВКонтакте».

Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

– Вашему бизнесу почти два десятка лет. С чего все начиналось, и как родилась идея создания курьерской службы?

– Раньше я занимался бизнесом, связанным с разными сферами. Какого-то конкретного направления не было. Доход мы получали, продавая товары по цене выше закупочной. В сферу моих интересов попадало буквально все, начиная от шоколадных рыбок и заканчивая автомобилями. Я продавал магнитофоны, пледы, золото и меховые изделия.

Дальше сложилось так, что я стал работать с компанией «Гербалайф». Сотрудничество с ней заняло 5 лет моей жизни, но я нисколько не жалею об этом. Такая работа стала для меня своеобразной школой – там я научился не только продавать определенные товары, но и общаться с людьми, привлекать новых сотрудников и обучать их. У нас постоянно проводились какие-то тренинги, приезжали настоящие профессионалы своего дела из разных стран – из Соединенных Штатов, из Европы. Они проводили мастер-классы, брифинги, давали знания, которых в российском бизнесе просто не было.

Когда наступил 1999 год, мы с товарищем решили заняться чем-то более серьезным. После нескольких разговоров стало понятно, что в большей степени нам интересна электронная коммерция – продажа товаров через интернет. Тогда это направление в России было практически не развито и малоизвестно. Конечно, в этом плане страна отставала от остального мира. Взять тот же «Амазон». Тогда он уже был популярен за рубежом, а его развитие оказалось просто фантастическим. Глядя на этот проект, мы захотели создать отечественный аналог – российский «Амазон». Но столкнулись с тем, что для продаж в интернете нужна доставка. И мы решили заняться этим аспектом, отложив развитие основного проекта в долгий ящик.

В результате в 2000 году появилась компания под названием ООО «Служба доставки «Экспресс-курьер». В итоге мы сконцентрировали внимание на развитии доставки. Сложность заключалась в том, что не было особых знаний и трудно было найти компетентных сотрудников в регионах.

Я нашел выход из ситуации. Взял старую записную книжку и начал обзванивать своих знакомых, проживавших в других городах. Я просил друзей какое-то время побыть курьерами, доставлять товары за 50 рублей. Очень часто на мое предложение отвечали согласием, потому что в плане получения прибыли времена были не самые лучшие, и люди нуждались в деньгах. Таким образом, у меня стала появляться сеть. Поспособствовало то, что мои друзья, знакомые и родственники помогали найти еще персонал, рассказывали о возможности подзаработать.

Тем временем мы набирали опыт ведения подобной деятельности. Постепенно появилась IT-система. Надо сказать, что доставка с самого начала оказалась весьма привлекательным проектом, хотя и было организовано это все «на коленке».

Конечно, уже тогда у нас были конкуренты. Их было достаточно и в Новосибирске, и в регионах. Были и компании с мировым именем, обладающие современными технологиями. Но у нас хватало клиентов – они доверяли мне доставку.

– Как вы думаете, что помогает, а что мешает стартующему предпринимателю? Каково ваше видение бизнеса, с чем бы вы могли его сравнить?

– На старте помогает большое желание в чем-то преуспеть. Если его нет, то такому предпринимателю вряд ли что-то может помочь. Он может владеть разными технологиями, знаниями, стратегиями, но без желания ничего не получится. Нужно, чтобы человек понимал, что эта «игра» будет длиться долго. Такие предприниматели ничего не достигают.

Да, бизнес – это всегда надолго. Это как марафонская дистанция, она не может быть спринтом. Наверное, кому-то и удавалось зарабатывать быстро, но это, пожалуй, исключение из правил, а потом полученные быстро доход и успех также мгновенно теряются. Человек должен понимать, что придется терпеть. Любой начинающий предприниматель должен быть готов к каким-то лишениям, потому что в первое время часто ты работаешь себе в убыток.

Есть тип предпринимателей, которые думают, что можно самому глубоко не погружаться в дело, а нанять профессионалов, и они сделают бизнес успешным. Я в такие истории не верю и не видел ни одного положительного результата. Считаю, если ты ввязался в собственный бизнес, то должен быть готов 24 часа быть в нем, дышать им и отдавать ему свою душу.

Еще мешает новичкам в бизнесе уверенность, что ты все знаешь, что ты со всем знаком, что ты круче всех. Есть люди, которые думают, что достаточно давать кому-то указания, что необходимо сделать. Но так развивать бизнес нельзя – очень быстро такие дела прогорают.

– Что означает для вас «жажда бизнеса»? Может быть, вы готовы назвать что-то, что заставило вас начать разрабатывать свой проект?

– Видите ли, я уже сказал, что всю жизнь занимаюсь бизнесом, поэтому по-другому, наверное, не могу. Для меня очень важно, чтобы это было моим и чтобы я сам нес всю ответственность. И не за маленький участок, а за весь этот бизнес. Но это же не самоцель – бизнес ради бизнеса. Понятно, что у любого дела есть цель – зарабатывать деньги. Но сейчас появились другие вещи, которые меня мотивируют очень сильно.

Я 17 лет строю этот бизнес, и мне не наскучило вести свое дело. Я неделю провожу в отпуске, а через неделю я хочу вернуться, потому что мне надо посмотреть на людей. Нет, вовсе не с целью проконтролировать, а потому что надо пообщаться, нужно узнать, как там дела. Мне все это ужасно интересно. Я не знаю, можно ли это называть жаждой бизнеса?

– Есть ли у вас свои секреты управления проектом и людьми? В вашем деле кадры решают все? Как вы управляете своими подчиненными, какие методики используете?

– Да, в моем бизнесе все решают кадры. И вообще есть такое понятие, как «персонал-зависимая компания». Когда-то я прочитал такую статью, которая называлась «Удивительная экономика персонал-зависимого бизнеса». И там рассказывается о том, что бывают компании, которые сильно зависят от персонала, а бывают и такие организации, где этот фактор не так важен. В конце статьи приводится рейтинг: 40 самых персонал-зависимых компаний. И в первой четверке этих компаний три – из нашей отрасли.

Тогда мне стало понятно, что действительно самое важное, что есть в нашей компании, – это люди. Один из ключевых факторов успеха в формировании «команды победителей» – это доверие. В бизнесе оно очень важно. Нужно, чтобы в компании была атмосфера доверия и все понимали, что никто никого не обманет и все прозрачно. Каждый вносит вклад в общее дело, все видят результаты своей работы, объединены общей целью и радуются успеху. Культуру доверия внутри организации необходимо развивать.

Еще одна из важнейших задач бизнеса – сделать работу для своих людей интересной. Вне дома они находятся 12 часов. Если эти 12 часов не сделать интересными, то сотрудники либо уходят, либо становятся неэффективными, либо «перегорают». Мы делаем очень многое для того, чтобы людям было интересно работать, ставим разноплановые задачи. Мы организуем соревнования, определяем победителей по итогам года и отдельного периода.

Лидеры соревнований попадают на «Бал победителей». Мы стараемся сделать это мероприятие незабываемым, похожим на сказку. И это, конечно, очень ценится сотрудниками. Мы уже были в Тбилиси, Ереване, Таллине, Риге, Киеве, Санкт-Петербурге. Стараемся выбирать интересные места, организовывать увлекательные экскурсии. Например, победители в продажах в прошлом году ездили в Кению, а в этом году едут в средиземноморский круиз.

Мы тратим на это деньги сознательно, потому что люди становятся в разы эффективнее и более вовлеченными. Что еще из необычного мы делаем? У нас есть корпоративный университет, по программам которого обучается большое количество сотрудников. Это большой плюс для тех, кто ориентирован на профессиональное развитие.

– Какие навыки необходимы бизнесмену, чтобы успешно вести свое дело? Какие умения вам понадобились, чтобы начать собственное дело?

– Чтобы заниматься бизнесом, на каждой стадии нужны свои знания и навыки. На начальной стадии – умение продавать. Важно и умение ставить цели, хотя бы самому себе. Затем придет умение задавать направление работы своим подчиненным. Еще имеет значение умение мотивировать себя и свою команду, а также имеющиеся знания и навыки. Безусловно, нужно уметь рисковать. Все первые шаги делаются практически наугад, потому что нет опыта совершенно.

– В чем ваше главное отличие от большинства руководителей? Какими навыками и умениями нужно обладать, чтобы продвинуться вперед, всегда быть востребованным на рынке и достичь успеха в собственном деле?

– Тут сложно сказать. Я не знаю, в чем мое отличие от большинства коллег. Я командный игрок, и мне постоянно надо советоваться с коллегами. Мне кажется, что это мое сильное качество, потому что у меня хорошая команда, и она чувствует, что я нуждаюсь в поддержке, и поэтому сотрудники растут быстрее.

Мне кажется, они растут быстрее за счет самостоятельности. Я привык терпеть, я всю жизнь спортом занимался – это сильно помогает. В 90-е годы это была постоянная гонка и борьба за выживание, поэтому я считаю, что так, в принципе, многие делали. Но хватало и людей, которые просто пошли куда-то в госструктуры и пережидали этот момент. Поэтому важно развивать в себе умение терпеть, навыки работы в команде и желание продавать. Я люблю продавать. И считаю, что человек, у которого мозг нацелен на продажи, на развитие и на поиск возможностей, имеет гораздо больше шансов на успех, чем тот, кто привык сохранять то, что есть.

– Всегда ли вам хватает 24 часов в сутках? Используете ли вы какие-либо техники тайм-менеджмента?

– Знаете, нет, не использую никаких техник. У меня есть ежедневник, есть мобильный телефон. И все – этим я ограничиваюсь, мне вполне хватает. Со стороны я не очень, наверное, организованный человек, но стараюсь им быть.

– Есть ли у вас хобби, чем нравится заниматься, что увлекает, и находится ли минутка для этого всего?

– Пытаюсь добавить в свою жизнь больше активности. Бег, лыжи, горные лыжи, большой теннис. Достаточно много путешествую. Попробовал походить по горам, но это не стало моим хобби, на которое я был бы готов потратить все свои выходные или, скажем, отпуск. Хотя, надо заметить, что это было довольно увлекательно. Я поднимался на Килиманджаро, ходил в горы Алтая, на Актру и Белуху.

– Кто из близких вас вдохновляет, помогает, и входит ли семья в разряд важных сфер вашей жизни?

– Безусловно, входит. Жена стала моим помощником и советчиком. Она помогает мне и работает в СДЭК директором по персоналу. Без нее бы точно не создалась ни атмосфера, ни культура компании.

– Какие приемы и техники вы используете для управления финансами? Какие советы вы можете дать предпринимателям, чтобы избежать неразумных трат в самом начале, сохранить свой бизнес и приумножить капитал?

– Нельзя, чтобы твои расходы превышали доходы. Человек должен что-то откладывать. У меня много разных знакомых и приятелей с разным достатком. Одни умудряются откладывать, имея очень низкий доход, а другие – тратят все до копейки, зарабатывая очень серьезные деньги. Как бы тяжело ни было, ты должен что-то откладывать – хотя бы 10%. Но это уже дело личное.

Никаких особенных инструментов нет. Стоит прочитать книги по управлению финансами, например, мне в свое время помогла книга Бодо Шефера «Путь к финансовой независимости». Если у тебя нет определенного дохода, то не надо брать кредит, чтобы купить себе телевизор.

– Какие цели и задачи стоят перед вами в ближайшем будущем как в профессиональном, так и в личном плане? Как вы хотите развиваться, в каком направлении двигаться дальше?

– В профессиональном плане все цели связаны с лидерством на рынке. Сейчас мы занимаем первые позиции среди компаний на рынке доставки для интернет-магазинов. И мы собираемся укреплять это лидерство, хотим выйти на мировой рынок и уже туда вышли, хотя и не обосновались до конца.

Если говорить о личных целях, то мы хотим летом впервые в жизни отдохнуть чуть подольше. Я никогда больше двух недель не отдыхал. Хочется уехать на месяц и подучить английский язык. Направление еще не выбрали. Мы хотим ввести себе в обязательное расписание посещение каких-то международных спортивных мероприятий, например, этой осенью мы были на одном из самых престижных теннисных турниров в Америке US Open – это впечатляющий масштаб. Хотелось бы участвовать в таких событиях чаще.

Кратко

Основная черта характера?

Общительность.

Что вы цените в людях?

Открытость.

Подарок, который запомнился?

От жены – путешествие в Мадрид на 3 дня.

Главный источник вдохновения?

Мой бизнес.

Жизненное правило?

Доверять людям.

Через 10 лет я буду…

…возглавлять крупнейшую международную компанию и по-прежнему с удовольствием ходить утром на работу, а вечером домой.

В ресторанах самые маржинальные продукты — чай и кофе. А какие виды доставки для вас самые маржинальные?

— Наиболее сложные и наиболее быстрые. У нас есть услуга «Суперэкспресс», она наиболее маржинальна. Это доставка на следующий день и к определенному часу. Такая услуга в два раза дороже стандартной доставки.

Что вы думаете про гиперлокальную доставку и экспресс-доставку? Это реальная потребность покупателя или в попытке заполучить долю рынка сервисы доставки просто избаловали потребителя?

— Мы верим в гиперлокальную доставку, видим потребность потребителя в такой услуге. Все логистические компании не умеют привозить курьером груз в нужное время. В итоге люди вынуждены сидеть дома и ждать курьера полдня. Гиперлокальная доставка — это попадание в получасовой интервал. Мы сейчас тестируем этот формат в Москве, это наш фокус.

Кто ваши основные конкуренты на сегодняшний день?

— Когда мы начинали работать, на рынке b2b работало несколько федеральных игроков, и много региональных компаний. В какой то момент из этих 15-20 компаний примерно 5, в том числе и мы, пошли в b2c сегмент. Помимо логистических компаний наши конкуренты это маркетплейсы.

Как это повлияло на ваш бизнес?

— Особенно никак, просто нервно. Конкуренция растет, мы начинаем оглядываться по сторонам, бежать еще быстрее.

Вы говорили, что из-за пандемии компании пришлось делать очень много лишних телодвижений и нести дополнительные расходы. Год был неэффективным и ваша рентабельность составила менее 4%. Рост рынка интернет торговли помог сгладить этот фактор?

— E-commerce растет постоянно, потому что рынок молодой. Просто в этом году рост ускорился, но быстрее нас выросли маркетплейсы, которые делают свою логистику и отъедают пирог. Если бы e-commerce не рос, нам было бы тяжело в этом году. А так, интернет-торговля выросла процентов на 25%, а мы на 36%. Мы 15 лет растем год к году в среднем на 55%. И этот год был хуже, чем за последние 15 лет.

Где, с Вашей точки зрения, находятся точки роста для СДЭКа и рынка логистики в целом?

— С одной стороны, базовая услуга СДЭК — отправки интернет-магазинов внутри России, с другой стороны — сам рынок растет, и мы при этом растем быстрее рынка. Дальнейший прирост будет происходить как за счет количества новых покупателей, так и за счет частоты покупок уже существующих покупателей.

Безусловно, e-commerce-логистика будет расширяться и на уровень розничной торговли, и новые товарные группы будут заходить в интернет-торговлю и, в том числе и розничные магазины активнее начнут действовать в своих интернет-каналах. В целом, e-commerce — это уже не какой-то отдельный канал, это трансформация торговли как таковая. Опять же, для себя мы видим точки роста не только в том, чтобы развиваться в направлении e-commerce, но и в смежных продуктах, например, таких, как фулфилмент. Мы точно понимаем, что такие способы доставки, как доставка до пункта выдачи заказа или доставка курьером будут расширяться и в сторону постаматов. Потому точки роста для нас в том числе — в развитии постаматной сети OMNICDEK и сборного груза.

Мы обращаем внимание в сторону АвиаКарго и крупногабаритного груза. Это актуальная тема для всей логистической отрасли в целом: e-commerce и перевозка тех грузов и продуктов, которые для этой перевозки не очень удобны. Также мы в СДЭК для себя видим международный рынок как одно из ключевых стратегических направлений: мы продолжаем развитие по различным международным направлениям. Сегодня в СДЭК открыты уже 23 страны, и мы продолжаем открывать новые. Мы видим спрос, который есть у российских потребителей по закупкам в этих странах, в т.ч. востребовано и перемещение груза из страны в страну, минуя Россию.

Кто Ваши главные клиенты — маркетплейсы, интернет-магазины или…?

— Трудно выделить главного клиента. Сама клиентская база очень дробная и доля в продажах одного, даже очень крупного клиента — невысока. Наша сила в работе с большим количеством клиентов с небольшим количеством отправок. Такая база стабильна и является ключевым активом. Мы работаем на трех рынках. Это В2В-рынок. Также это рынок В2С, который сейчас является локомотивом роста и рынок С2С, который находится в зоне начала бурного роста как минимум внутри нашей компании.

Насколько для вас интересно направление social e-commerce?

— У нас есть продукт «Посылочка», который как раз направлен на физических лиц и подразумевает отправления между ними. Это отправка коробок трех размеров (S, M и L) без замеров и взвешиваний по фиксированной цене. Также у нас в компании есть продукт для самозанятых, который позволяет по тарифам для интернет-магазинов заключать договоры и продавать свои товары на разных площадках, включая торговые группы в социальных сетях (например, «Вконтакте» или в «Инстаграм») или на площадке Avito. В социальных сетях любое физическое лицо может превратиться в предпринимателя и достаточно успешно продавать, а мы в СДЭК со своей стороны организуем для таких предпринимателей удобную доставку товаров до их клиентов. Мы видим в этом перспективное направление, которое находится только на старте своего развития и, конечно, уделяем ему внимание.

Какое у вас соотношение заказов с доставкой в ПВЗ и курьером, как оно менялось за последний год?

— До пандемии у нас 70% посылок приходилось на пункты выдачи, 30% на доставку. Во время коронавируса соотношение менялось, всем нужна была доставка. Это серьезно повлияло на наши бизнес- процессы, все приходилось менять.

СДЭК планирует инвестировать в свою постаматную сеть более 4 млрд рублей. Нет ощущения, что рынок уже переполнен?

— Мы считаем рынок постаматов перспективным, потому что железный ящик — это дешевле, чем любая выдача человеком.

Мы хотим забрать эту аудиторию. Не далек тот день, когда постаматы будут стоять в подъездах. Сейчас мы открыли много офисов, но клиенту все равно приходится идти. 500 метров, но идти. Но у людей скорость жизни увеличивается постоянно, поэтому и 500 метров это много.

Где вы зарабатываете больше — в Москве или регионах?

— Изначально мы позиционировали себя как региональную компанию с большим охватом и широкой географией доставки. Конечно, сейчас нас уже можно смело считать федеральной компанией с прицелом на международный логистический рынок. Количество грузов, которые стартуют в Москве и отправляются на всю Россию, составляют подавляющее большинство (в сфере e-commerce их число доходит до 70%). Старт таких грузов обычно происходит в Москве, Московской области и Петербурге. С точки зрения выдачи грузов заработок компании пропорционален населению и покупательской способности в регионах.

Москва и Петербург благодаря высокой концентрации населения и более высокой покупательской способности составляют существенную часть бизнеса СДЭК. Потому сравнение Москвы и регионов здесь не совсем корректно: например, наш крупный клиент находится в регионе, доставка этого клиента в Москву может составлять только 30% от общего объема грузов, а остальные 70% его груза направляются в регионы. Так что здесь речь идет о распределении.

В начале года PNK Group начала строить для вас склад в Петербурге. Почему именно здесь?

— Петербург второй город в стране, в Москве у нас уже есть сортировочный центр в Домодедово. Мы хотим пустить грузы из Петербурга минуя Москву напрямую на восток – в Нижний Новгород, Казань, Екатеринбург, Новосибирск. Москва в плане логистики и так перегружена, наша цель не делать ее узким местом в доставке грузов, плюс так мы экономим сутки пути. Склад в Петербурге будет нашим первым объектом в собственности, его площадь более 17 тыс. м2, инвестируем 700 млн рублей. Решили строить под себя, потому что складская недвижимость сейчас в дефиците, нет свободных подходящих для нас объектов. В горизонте 7 лет собственный склад будет дешевле арендованного.

В феврале стало известно, что вы задумались об IPO. Почему решили выбрать именно этот способ привлечения инвестиций?

— Мы хотим выйти на большой зарубежный рынок, начинаем это делать, 23 страны открыты. Но как выйти на зарубежный рынок, если тебя никто нигде не знает? Поэтому нам нужно стать более узнаваемой и публичной компанией. Ну и возможность быстрого привлечения денег, когда нет залогов и банки не стоят над душой. Плюс возможность продать долю бизнеса собственником, условно, 3% акций.

Кредитов опасаетесь?

— Знаете, я так воспитан, ну и знаю массу случаев, когда людям было очень тяжело. Банки забирали бизнес в конце концов. Поэтому если можно жить без кредитов, лучше без них. Понимаете, не понятно, как тебе кредит поможет. Сейчас цели стали более понятные: нужно там склад, тут автоматизацию. А 3-5 лет назад было непонятно, зачем брать кредит.

Весь наш бизнес — это люди, честно говоря. Это первостепенный вопрос – воспитывать, обучать, с ними работать в разных регионах. Зачем для построения IT инфраструктуры большие деньги? Мы 19 лет этот IT делаем и еще 150 лет будем делать.

Экспорт вам интересен?

— Мы хотим, но это очень сложно. Там нет упрощенного декларирования.

Как государство может в этом вопросе вам помочь?

— Ладно помочь, главное, чтобы не мешало. У меня нет объяснения, почему государственные структуры создают препоны бизнесу. Наверное, в этом их смысл. Чем больше препятствий ты создаешь бизнесу, тем больше ты потом получаешь, чтобы выдать разрешения, лицензии. Мы делаем сейчас экспорт в виде возвратов для магазина ASOS. Многие интернет магазины не готовы везти товар в Россию, если не решен вопрос с возвратом. Китай решил его так – «да ладно, забудьте, уничтожьте, сожгите, нам не надо». Мыслей много, хотим сделать стоковый магазин, с товаром от которого отказываются, чтобы не везти обратно за границу.

Не жалеете, что когда-то отказались от проекта «Корзина.ру» и сосредоточились только на доставке? Раз Вы сейчас задумали маркетплейс, то по сути вы входите во второй раз в одну и туже воду?

— В тот момент, когда мы отказались от проекта «Корзина.ру», рынок интернет-продаж находился на самом старте своего развития. В тот момент мы очень быстро поняли, что потребителям не хватает именно доставки. Жалеть нет никакого смысла: на тот момент интернет-торговля и маркетплейсы несколько опережали вопросы инфраструктуры и существующей на тот момент доставки. То обстоятельство, что когда-то мы в СДЭК отказались от проекта «Корзина.ру» и сосредоточились на доставке, позволило нам занять лидерские позиции на рынке e-commerce. В свое время СДЭК стал одним из пионеров, которые предложили полный комплекс услуг от интернет-магазинов, включая интеграции и дополнительные услуги, например, такие, как объявленная стоимость или наложенный платеж.

Мы рассматриваем наш маркетплейс в том числе как еще один дополнительный канал продаж для наших клиентов, которые могут получить заказы, бесшовно передавая их в СДЭК. Это с одной стороны экспериментальный проект, с другой стороны, мы не ставим перед собой цель сделать его аналогом Ozon или «Яндекс.Маркета». С другой стороны, если благодаря нашему маркетплейсу «СДЭК.Маркет» возникает некоторое количество дополнительных заказов для наших клиентов в дополнение к уже имеющимся, мы только рады этому обстоятельству.

Как зародился СДЭК

В далеком 1999 году мы с приятелем решили создать интернет-магазин, этакий российский Amazon. Тогда в России этого практически ни у кого не было, но мы начитались умных книжек и знали, что на западе всё это развивается со страшной силой. Для того, чтобы продавать товары через Интернет, как известно, нужна доставка. Мы решили по-быстрому организовать курьерскую службу, а потом уже заняться настоящим бизнесом. В 2000 году зарегистрировали «Службу доставки «Экспресс-курьер» – СДЭК. Сейчас я понимаю, что тогда не было опыта, не было инфраструктуры, абсолютно никаких технологий. Я искал людей в регионах, открывая свою записную книжку. Звонил приятелям и спрашивал, готовы ли они доставлять что-нибудь за условные 50 рублей. А времена были такие, что обычно все соглашались на мои предложения, тем более мы знали друг друга.

Спустя пару лет стало понятно, что экспресс-доставка очень востребована – люди хотят видеть хороший сервис. Мы набили шишки и приобрели бесценный опыт. А вот в интернет-магазине корзина.ру, который мы параллельно открыли, дела так и не пошли. К сожалению​, на тот момент нам не поверили клиенты: они не понимали, как можно купить, не потрогав, не примерив. Также не поверили и поставщики. Пришлось закрыть интернет-магазин, но мы продолжили развивать услуги экспресс-доставки. С тех пор прошло 15 лет, и, на сегодняшний день, СДЭК – крупная федеральная компания, у нас более 230 офисов в России, Китае, Казахстане и Беларуси, доставка возможна в 12 тысяч населенных пунктов, в 2500 городах есть прием наложенного платежа.

цель была одна – не потерять заказчика,

a уж каким способом его удержать – это вторичное

Sendit: Вы начинали в Новосибирске. Было ли так, что первый месяц вы работали в Новосибирске, a уже со второго месяца в других городах?

Леонид Гольдорт: Было понятно сразу, что суть продаж через интернет – это торговля без границ, поэтому нужно сразу делать доставку по всей стране. Мои друзья и родственники помогали мне искать людей. Звонили и говорили: «А вот у меня дядя во Владивостоке», «А у меня тетя в Москве, она тоже может». Мой брат из Санкт-Петербурга, к слову, музыкант, одно время возглавлял там подразделение СДЭК.

В первый же день, первый же клиент может спросить: «A вы доставляете в Горно-Алтайск?» – или Барнаул, или во Владивосток. Поскольку у меня, в то время, в этих городах никого не было, я начинал судорожно искать людей там, где моему клиенту необходимо. Если я не мог найти человека в нужных городах в течение суток, я обращался к конкурентам – звонил в Fedex и отправлял через них. Было два варианта: либо справляться самому, либо работать через партнеров. В любом случае, цель была одна – не потерять заказчика, a уж каким способом его удержать – это вторичное.

Как вы впервые столкнулись c сильной конкуренцией?

На нашем рынке много игроков. Если вы «откроете» Москву, то увидите порядка 100–150 компаний, которые занимаются доставкой по России. Но, несмотря на то, что участников много, по-настоящему сильных конкурентов можно пересчитать по пальцам. Сейчас рынок динамичный и незаполненный, а высококонкурентным он считается в том случае, когда кто-то один занимает порядка 50% его доли. Согласно нашим внутренним исследованиям, а сторонних исследований нет, вы их просто не найдете, самый крупный экспресс-оператор занимает нишу не более 10–15%. Обстановка не такая, что нам тяжело дышать или мы рвем друг друга, просто нужно делать работу качественно и c душой! В этом случае ты всегда найдешь клиентов.

у меня было 23 директора в 23 городах и

мне безумно хотелось уволить 18 из них

Сейчас у вас сплоченная команда? Вы долго работали над этим?

Если говорить про ощущение, то, допустим, несколько лет назад у меня было 23 директора в 23 городах и мне безумно хотелось уволить 18 из них. Сегодня же, я горжусь  своей командой. Люди выросли, они вовлечены, замотивированы, хотят получать хороший результат. Они стали настоящими профессионалами.

А если говорить о ценностях, вы их разрабатывали самостоятельно или совместно c PR-службой?

В СДЭК PR-служба существует всего полтора года, а  ценности были разработаны самими сотрудниками еще семь лет назад. Это было на отдыхе в лесу: руководители выехали на природу и стали думать, что хорошего можно создать, чтобы это стало важным для всех, кто работает в компании. Ничего сверхумного в нашей миссии и ценностях  нет, но они вывешены в каждом нашем офисе. И все же не это главное. Главное – чтобы люди полностью разделяли эти ценности, следовали миссии СДЭК и делали свое дело максимально приближенно к тому, что мы выбрали в качестве эталона.

одна – «впала в кому» и замерла в

надежде, что само как-нибудь решится

По вашим прогнозам у СДЭК в этом году должно открыться еще 150 подразделений. Не изменится ли эта цифра в современных условиях 2015 года, которые все так остро почувствовали на себе?

На мой взгляд, люди в России сейчас разделились на две категории. Одна – «впала в кому» и замерла в надежде, что само как-нибудь решится – нефть подорожает, доллар упадет и все у них будет хорошо. A другая половина людей поняла, что надо бить лапками в два, в три, в пять раз быстрее и сильнее, чем они били раньше. СДЭК, конечно, ставит на вторую категорию бизнесменов, которые понимают, что именно сейчас, в эти тяжелые времена, нельзя упускать шанс. Поэтому я не переживаю, как раз 150 мы точно откроем. Но вопрос не в количестве офисов, открытых по франшизе, а в том – сколько из них потом преуспеет. Бизнес не может быть беспроигрышным. Есть мировая статистика, говорящая, что через три года девять из десяти предприятий закрываются, но у нас другая статистика. За пять лет существования проекта развития СДЭК по франшизе закрылось около семи из двухсот офисов. Нам очень важно, чтобы наши франчайзи преуспели, чтобы они умели находить клиентов, чтобы они умели выживать.

Хоть людей, впавших в кому, очень много, им по-прежнему будет нужна доставка. Насколько будет востребована экспресс-доставка, в связи со спадом деловой активности.

Наш бизнес делится на две большие составляющие: бизнес для бизнеса – В2В и бизнес для физических лиц – В2С. В секторе В2В мы прогнозируем спад, потому что деловая активность в стране замирает, денег в компаниях становится меньше, соответственно бизнес начинает усиленно экономить, в том числе и на доставке. Вторая часть – это В2С, рынок интернет-магазинов – наш драйвер, наш локомотив. Я считаю, что в этой сфере спада не будет — в интернет-магазинах покупать дешевле и удобнее. Надеюсь, покупательская активность будет перемещаться из оффлайна в онлайн. А тут как раз мы, и мы здесь сильны.

Как агрегаторы могут повлиять на рынок? Каких изменений вы ждете?

Я думаю, что агрегаторы должны всем помочь. Например, разовым клиентам, физическим лицам, мелким и средним компаниям, которые ищут доставку и не привязаны к тому или иному курьеру, будет легче определиться с выбором экспресс-оператора. Для курьерских компаний — это тоже может стать дополнительной точкой роста.

Какой груз доставлять проще ?

Проще, конечно, доставлять документы, потому что это не требует специальных условий. Грузы – намного сложнее. Когда появились интернет-магазины, сразу возникло миллион проблем, о которых и речи не могло бы быть при доставке конвертов с бумагами. Пришлось создать собственный call-центр, где ежедневно сто человек прозванивают получателей грузов. Раньше курьер выезжал в организацию, там всегда его ждали люди, он мог легко и быстро передать им документы. Сейчас же необходимо связаться c получателем, узнать, когда он будет дома или на рабочем месте. Появилась услуга «Примерка», которой раньше не было. Теперь курьер ждет, пока клиент примерит купленные вещи. Есть еще такие услуги, как «Частичная доставка», «Частичный возврат» – курьер везет одну коробку, a из этой коробки, из десяти предметов возвращают отправителю, например, девять.

у них столько инструкций в голове,

что просто так довезти,

расписаться и уехать – не прокатит

Как часто вы находите запрещенные товары в посылках?  

 Никогда. Мы всегда принимаем посылки во вскрытом виде. У нас работают профессиональные обученные сотрудники. И курьеры  не исключение. У них столько инструкций в голове, что просто так довезти, расписаться и уехать – не прокатит. Нужно считать, знать, помнить, вежливо говорить и уметь много еще чего. Бывает, таможенники не пропускают через границу некоторые товары, которые по российским меркам вне закона. Например, авторучки с видеокамерами, которые у нас считаются разведовательной аппаратурой. Мы никак не можем на это повлиять.

Какие главные проблемы автомобиль с посылками может встретить на своем пути?

Самая распространенная проблема – эвакуация автомобиля, пока курьер работает с клиентом. Все знают, что в мегаполисах творится с парковочными местами. А если брать ситуацию в общем, то каждый день мы получаем от пяти до десяти сообщений со всей страны o том, что там-то закрылась переправа, там-то недоступно авиасообщение из-за погодных условий, там-то разлилась река. Каждый день приходят такие письма: «Пожалуйста, сообщите клиентам, что у нас засыпало офис снегом». И это все понимают.  В одной части страны валит снег, в другой — многодневный тайфун. Я сам прожил три года в Норильске, аэропорт закрыт – и всё, ничего не сделаешь.

А что будет c курьерской доставкой, например, через 10 лет?

Понятное дело, мы останемся одни! Шутка, конечно. Ничего не произойдет. Курьерские службы будут по-прежнему востребованы, но никто не знает, каким способом будет осуществляться доставка. Сейчас, например, Amazon очень активно тестирует доставку с помощью квадрокоптеров. Думаю, что это дешевле – вертолет на батарейках. Правда, в развитие такого способа доставки в России в ближайшее время я не верю.

интервью провела Фарафонтова Екатерина

Сейчас компания СДЭК входит в ТОП-5 лидеров рынка экспресс-доставки.

• 2000 год — 25 февраля в Новосибирске основывается служба доставки «Экспресс—курьер».
• 2001 год — Открывается первый московский региональный офис.
• 2002 год — Производится запуск автоматизированной системы, благодаря которой осуществляется учет и контроль доставки грузов на различных этапах.
• 2003-2004 годы — В это время общее число совершенных отправлений преодолевает отметку 60 тысяч, что позволило компании стать заметной фигурой в сфере курьерских услуг. Происходит запуск корпоративного сайта, позволившего быстро информировать клиентов о происходящих изменения в услугах и тарифах, а также ставший инструментом для удобного отслеживания отправлений и оформление заявок. Одновременно с этим было открыто подразделение в Томске.
• 2005 год — К данному моменту компания уже обслуживает свыше 1000 российских городов.
• 2006 год — Служба доставки «Экспресс – курьер» открывает офисы в Волгограде, Краснодаре, Перми, Воронеже и многих других городах.
• 2007 год — К уже имеющимся тарифам добавляется тариф «Ускоренный», по которому транспортировка выполняется в течение двух рабочих дней. Появляются подразделения в Казани и Ростове-на-Дону.
• 2008 год — Вводятся тарифы для отправления тяжеловесных грузов, а также расширяется география доставки по тарифам «Ускоренный» и «Срочный». Одновременно с этим вводятся тарифы «Экономичный экспресс» и «Неделька».
• 2009 год  — Открываются первые офисы франчайзи.
• 2010 год  — Компания отмечает десятилетие. Услуги теперь могут быть оплачены онлайн.
• 2011 год — Вводятся комплексные услуги для интернет-магазинов.
• 2012 год — Открывается первый офис в другой стране городе, а именно в Казахстане.
• 2013 год — Открыто 47 подразделений, которые осуществляют свою деятельность на условиях франшизы.
• 2014 год — Открывается представительство в Пекине, благодаря чему ускоряется доставка посылок с AliExpress.
• 2015 год — Франшиза СДЭК попадает в ТОП-5 наиболее успешных франшиз по мнению русскоязычного издания Forbes.
• 2016 год — За год общий рост сети в Российской Федерации и зарубежных странах достигает отметки 40%.
• 2017 год — Число отправлений в два раза превосходят показатели прошлого года, достигнув отметки 20 миллионов. Открываются подразделения в Таиланде, Турции, Германии, а также Чехии.
• 2018 год — Компании удалось занять третье место в списке наиболее выгодных франшиз по мнению Forbes в категории «Инвестиции до 1 миллиона рублей». Одновременно с этим открываются подразделения в США, Южной Корее, Узбекистане, Армении, а также ОАЭ.
• 2019 год — Компания СДЭК вновь вошла в ТОП-5 на рынке экспресс-доставки. Дебютирует площадка «СДЭК.Маркет». На площади в 20 тыс. кв. метров запускается новый сортер. Появляются представительства в Чехии, Литве, а также Латвии.

На данный момент курьерская служба СДЭК занимает лидирующие позиции на рынке грузоперевозок. Отделения работают во всех крупных российских городах, восьми зарубежных странах.

Компания на протяжении 17 лет осуществляет доставку почтовых отправлений, товаров, а также оборудования. Предприятие до сих пор непрерывно развивается, эффективно расширяя базу клиентов и находя новых партнеров.

Общие сведения

• Генеральный директор СДЭК: Леонид Гольдорт.
• Председатель Совета директоров СДЭК: Евгений Цацура.
• Официальный сайт: https://www.cdek.ru
• Версия для иностранных клиентов и партнеров на английском языке: http://cdek-express.com
• Справочная информация: 8-800-250-04-05.

Аббревиатура СДЭК расшифровывается как Служба Доставки Экспресс-Курьер. Компания на данный момент является лидером на рынке логистики. Благодаря стремительному росту и качественным услугам компания является надежным поставщиком услуг и партнером.

Главные сортировочные центры находятся в Санкт-Петербурге и Дзержинском (Московская область). Центральный офис компании находится в Новосибирске.

Штат СДЭК насчитывает 10 тысяч сотрудников, 6 тысяч из которых являются курьерами, которые перед устройством на работу прошли специальную подготовку. Благодаря расширению бизнеса появляются новые вакансии для специалистов разных отраслей.

История компании компании СДЭК.

ООО «СДЭК» была создана в феврале 2000 года с целью доставки товаров интернет-магазина Korzina.ru по городам Дальнего Востока и Сибири. Со временем деятельность компании была сосредоточена на перевозке грузов. С течением времени происходило логичное расширение предприятия. Число отделений в различных регионах росло, а в 2001 году в столице был открыт первый офис.

С целью оптимизации работы с клиентами был создан официальный сайт, где были предусмотрены сервисы отслеживания посылок, заказ услуг онлайн, полезная информация, а также оплата услуг через электронный кошелек или путем денежного перевода с банковской карты.

В 2004 году транспортная служба дебютировала на международном рынке, а через семь лет осуществила запуск специального приложения с выгодными для интернет-магазинов тарифами. К тому же стартовала программа выдачи франшиз, по которой сейчас партнерами компании открыто порядка четырех сотен офисов.

В 2014 году был открыт первый китайский офис предприятия, а через год СДЭК вошла в пятерку владельцев самых прибыльных франшиз по мнению Forbes.

В начале осени 2017 года вследствие резкого роста количества клиентов произошел небольшой коллапс в доставках. Вследствие этого прием заказов по тарифам Магистральный Суперэкспресс,  и Экспресс был приостановлен. Руководство компании приняло решение о переоборудовании старых и постройке новых сортировочных центров. Оптимизация складских площадей позволила ускорить обработку и прием грузов, а также увеличить вместительность.

Деятельность компании СДЭК.

СДЭК осуществляет перевозки не только между городами РФ, но и между государствами. В наземной доставке отправлений задействовано 5 тыс. большегрузной специализированной техники. Открыто свыше трех сотен подразделений средних и крупных городах Российской Федерации, благодаря чему оказывается возможным отслеживание выполнение междугородних перевозок.

На определенных тарифах грузы могут отправлены к месту назначения менее чем за 24 часа.

Услуги и схемы доставки СДЭК.

Транспортная компания осуществляет свою деятельность в сотрудничестве с крупнейшими железнодорожными авиакомпаниями, такими как Red Wings, S7 и Аэрофлот.

Имеется собственный парк большегрузных транспортных средств. Графики отправки грузов согласованы со всеми авиационными или магистральными перевозчиками. Благодаря этому оказывается возможным создание оптимальной логической схемы, уменьшение скорости прибытия посылки к получателю независимо от направления.

Компания осуществляет следующие виды услуг:

• Доставка посылки по городу или области. По тарифам срочной доставки груз или корреспонденция прибудет к получателю в тот же день, когда он обратился. В случае задержки груза служба обязана будет возвратить оплаченные денежные средства.
• Доставка посылок, корреспонденции, а также крупногабаритных отправлений по городам РФ. По тарифным опциям Экспресс срок груз прибывает в пункт назначения в течение 1-2 суток.
• Экономичная доставка транспортными средствами по российским магистралям. Получатели могут забрать посылку из пункта выдачи (самовывоз).
• Международные перевозки. Компания осуществляет оформление таможенной документации, а посылка выдается непосредственно получателю.
• Комплексные услуги для корпоративных клиентов и интернет-магазинов. Предусмотрена возможность обмена данными, сортировка партии грузов по направлениям, своевременные уведомления покупателя о прибытии посылку к пункту назначения.

Группе компаний по доставке удалось достичь высокой скорости транспортировки грузов по демократичной стоимости. Ежедневно сотрудники осуществляют обработку свыше 120 тыс. грузов.

Клиентам предоставляется возможность отследить нахождение посылки на любом этапе, изменить опции или вариант доставки посылки. Получателя своевременно оповещают о прибытии отправления по телефону или другим комфортным для него способом.

Компания выдает фирменные коробки для среднегабаритных посылок, а также упаковку для документации, причем бесплатно.

Сохранность и безопасность груза в компании СДЭК.

На каждом этапе доставки осуществляется контроль отправлений с целью их сохранности. Независимые охранные агентства осуществляют видео-наблюдение за сотрудниками сортировочных центров. Каждый транспортное средство пломбируется после загрузки. На каждом пункте прохождения пути посылка в обязательном порядке сканируется и взвешивается.

Чтобы обезопасить клиента, в процессе оформления посылку страхуют. Сформирован собственный отдел СДЭК контроля качества обслуживания. Предусмотрена система консультирования, где каждому клиенту объясняют, что собой представляет тариф, какая потребуется документация для сотрудничества, а также каким образом заполнять бланки накладных и договоров.

Партнерство и сотрудничество с компанией СДЭК.

Для частных и корпоративных клиентов предусмотрена возможность заключить договор на грузоперевозки, для чего необходимо обратиться в офис или через сайт, предоставив адрес офиса или юридический адрес, идентификационный номер налогоплательщика, данные из паспорта, а также реквизиты организации.

Партнеры привлекаются транспортной компанией по системе франчайзинга. На ранних этапах развития бизнеса партнерам предлагается всесторонняя поддержка.