Опыт компаний кадровый резерв

Опыт бизнес-компаний по формированию кадрового резерва

Опыт построения кадрового резерва в Логистическом центре компании «Л’Этуаль»

• Елена Вешнякова, HR-директор 1С-Бухобслуживания, самой большой в России сети по ведению учета и бухгалтерской отчетности.

Опыт отбора в кадровый резерв линейных руководителей логистического центра общенациональной сети магазинов (старшие смены, в подчинении у каждого до 50 человек; всего в центре заняты 800 человек).

Для оперативной, качественной и относительно дешевой оценки старших сотрудников использовали «Ярмарку идей». Каждый желающий сотрудник мог предложить любые новации, которые могут принести пользу компании. Рационализаторское предложение было необходимо внести по установленной форме, которая позволяет увидеть заинтересованность автора в реализации идеи и готовность работать над ней, осмысленность и проработку предложения.

Всего поступило более ста предложений, которые касались как вопросов быта и отдыха сотрудников во время работы, так запросы на решение скрытых производственных проблем и недоработок, улучшения процессов организации труда, экономии и т.п.

Автор каждого рационализаторского предложения (даже самого неструктурированного и невыполнимого) получил ответ руководства. Организация обратной связи потребовала серьезных ресурсов у организаторов проекта. Этот нюанс целесообразно учитывать при планировании подобных проектов, как и важность участия руководства компании в проекте.

Технология формирования программ обучения старших смены отвечала на вопросы «Чему, Когда и Кто будет обучать», а также включала только необходимый для работы материал, фокусировалась не на знаниях, а на навыках, и предполагала по минимуму привлекать внешних преподавателей.

Результатом формирования программы обучения стали, кроме того, заново прописанные и обновленные должностные инструкции, бизнес-процессы, унификация производственных документов.

Работа с кадровым резервом в компании Северсталь. Проект Talent to Value

• Екатерина Аникина, начальник управления по привлечению и развитию персонала компании «Северсталь»
• Салихова Гульнара, старший менеджер по привлечению и развитию персонала компании «Северсталь»

Система работы с кадровым резервом в компании «Северсталь» представляет ежегодный цикл управления талантами. Это не HR-, а управленческие процессы. Кадровый комитет в компании проводится дважды в год, чтобы своевременно реагировать на изменения, вносить коррективы. В период между комитетами проводится верификация резервистов, уточнение индивидуальных программ развития. 360 активно используется в компании, его результаты в том числе применяются для оценки кадрового резерва. Результат работы системы: в 2018 году 80% назначений в компании состоялось за счет кадрового резерва.

Как отклик на амбициозные стратегические цели компании в условиях турбулентности рынка появился проект Talent to Value. Его идея – определить и сфокусироваться на развитии и кадровой поддержке управленческих и экспертных позиций, которые более всего влияют на результаты работы компании. То есть проект предлагает более фокусную поддержку бизнеса.  

Проект впервые предусмотрел отдельные возможности для развития сотрудников, которые хотят развиваться в компании как эксперты – HiPro. Наличие таких сотрудников с такими амбициями – особенность «Северстали», как и любого другого промышленного или технологичного предприятия. Компанией специально были изучены лучшие практики в критериях оценки и программ развития HiPo, HiPro, других категорий специалистов.

В отличие от резервистов на ключевые управленческие позиции (HiPo) – резерв компании на экспертные должности (HiPro) измеряется и развивается по-другому. С учетом этого «Северсталью» с нуля разработана методология оценки ключевых должностей. В основе оценки – гипотеза, что количество ключевых должностей в компании составляет не более 5% управленческих должностей. В планах HR направления компании – проведение верификации профилей этих должностей. В основе верификации – соответствие влияния должности стратегическим замыслам компании, наличие необходимых навыков и компетенций. Далее будет организована оценка потенциала сотрудников на попадание в резерв и т.п.

Создав систему обучения, компания визуализирует все карьерные треки на ключевые должности.

Критерии оценки ключевых должностей в компании:

• Знания и умения (насколько глубокие и уникальные знания необходимы на должности)
• Решение вопросов (области решений вопросов на должности, их сложность)
• Влияние принимаемых решений на бизнес-результат
• Широта управления (в частности, численность возглавляемого подразделения: чем выше численность – тем выше влияние на культуру компании)
• Стоимость потери/подбора сотрудника (сложный поиск на рынке, высокий риск ухода для бизнеса)

Кадровый резерв розницы «М.Видео» и «Эльдорадо»: сравнение подходов и развитие процесса

• Иван Гаврилов, руководитель департамента обучения и развития персонала Дирекции по персоналу Группы «М.Видео-Эльдорадо»

Состоявшееся объединение компаний делает возможным сравнить подходы к обучению и развитию персонала, принятые в этих компаниях.

В «Эльдорадо» амбициозный сотрудник мог заявиться в кадровый резерв по рекомендации или самостоятельно подав заявку. В Школу менеджеров «М.Видео» сотрудник выдвигается по результатам полугодовой аттестации, которая включает оценку знаний, компетенций, успехи в продажах. Отличники полугодовой аттестации, желающие начать обучение, просто зачисляются в Школу, тогда как в «Эльдорадо» «самовыдвиженцам» и рекомендованным к обучению сотрудникам необходимо пройти входной тест по бизнес-процессам.

Подготовка менеджеров в «Эльдорадо» и «М.Видео» отличаются: в первом случае обучение многоуровневое (когда оценивается уровень готовности резервиста), во втором – нет. Сходства: обучение завершается сдачей экзаменов, тестами для подтверждения квалификационного уровня резервиста.

В развитии менеджеров в «Эльдорадо» большой акцент делался на «прокачку» soft skills. Поэтому программа обучения резервистов в «Эльдорадо» включала 7 аудиторных тренингов. В «М.Видео» только 2 аудиторных тренинга, а акцент в подготовке менеджеров смещен на проф.подготовку по бизнес-процессам.

Резервисты «Эльдорадо» изучали все профессиональные зоны совместно с наставником. Кроме того, для погружения в вопросы управления персоналом персональной программой обучения предусматривались встречи с HR-менеджером. В «М.Видео» программа развития менеджеров включала, кроме работы с наставником, изучение методических материалов.

Уникальной для системы обучения менеджеров в «Эльдорадо» было обучение резервистов от дивизионных/региональных менеджеров по темам маркетинга, сервисных услуг, мерчендайзинга, бизнеса.

В деле развития директоров две сети отличались подходами в аттестации резервистов, прошедших соответствующую подготовку. В «Эльдорадо» аттестационная беседа проводилась на дивизионном уровне, в «М.Видео» — в центральном офисе.

В условиях слияния компаний акционерами поставлена задача: найти возможности для синергии и оптимизации – одним офисом и едиными процессами управлять двумя брендами. Поэтому чтобы иметь широкие возможности при назначениях и повысить кадровую защищенность управленческих позиций, создается единый кадровый резерв на два бренда: в системе обучения планируется сохранить всё, что касается уникальных бизнес-процессов сетей, а всё прочее будет одинаково в подходах.

Кадровый резерв VS Программа развития сотрудников с лидерским потенциалом

• Татьяна Данилова, T&D Head, SVP, Raiffeisenbank 

В «Райффайзенбанке» в отношении подготовки и развития кадров термины «резерв», «резервисты» не применяются. Вместо них говорят о развитии талантов и преемников на управленческие и топ-позиции.

Система работы с талантами и преемниками в «Райффайзенбанке» имеет пирамидальную структуру и состоит из трех блоков: Программа развития талантов Raiffeisen Universe (для сотрудников с лидерским потенциалом, к которым здесь причисляют и HiPo и HiPro) – Кадровый резерв для управленческих позиций – Кадровый резерв для правления.

Отбор в программу развития производится на основе системы тестирования (тестирование PIF и калибровки на уровне B-1) и номинаций от руководства. «Вход» в кадровый резерв для ключевых позиций и правления проводится на основе калибровки на уровне правления банка и номинаций от руководителей.

Программа развития Raiffeisen Universe включает широкий набор мероприятий: оценочные на выбор, очные тренинги и дистанционные форматы, стажировки и т.п. Но ни одно из этих мероприятий не является обязательным. Программа обучения преемников строится на их индивидуальных запросах.

Количество обучаемых талантов и преемников по блокам – 300+, 50+, 10+.

Кадровый резерв. Резервы эффективности. Практика ООО «ЭЛКОД»

• Сергей Бекрицкий, начальник Сектора тренинговой поддержки Сервиса ООО «ЭЛКОД»

Программа подготовки кадрового резерва компании встроена в систему стратегических целей. Поэтому, считают в компании, деятельность по развитию кадрового резерва должна приносить отдачу, например, в виде конкретного продукта. На разработку и реализацию этого продукта ориентированы все проекты развития кадрового резерва.

Таким образом в резервисты принимают сотрудников, которые не только готовы стать руководителями и усиливают свои компетенции, но и обладают достаточными компетенциями, необходимыми для активного участия и управления проектами развития бизнеса в процессе обучения.

Три аспекта обучения: личный проект, защита проекта (как завершение обучения) и внедрение проекта. Содержание проектов и график работы над ними четко соотносятся с ежегодным циклом стратегического планирования компании.

Программа BuroAkzent по развитию руководителей «Быстрый старт»

• Елена Долина, генеральный директор Бюро корпоративного развития «Акцент»

Программа длится 3,5 месяца и содержит 7 основных тем, необходимых для успешного руководства людьми и процессами. Акценты сделаны на использование полученных навыков в работе и практичность знаний.

Организация учебного процесса базируется на принципах бесшовного обучения. Это непрерывность, отсутствие пауз, постоянная включенность участников в процесс, своевременная корректировка навыков, плавный переход от обучения к практике.

На протяжении всего периода обучения резервистов сопровождает куратор-наставник. Он мотивирует, консультирует учеников и выступает еще одним фактором создания особенного образовательного пространства, среды для формирования правильных управленческих привычек.

Содержание программы обучения может быть подстроено под профиль компетенций, необходимый компании. От проблематики и специфики деятельности компании также зависят темы программы обучения и их очередность. Перед проведением программы возможно проведение диагностической бизнес-симуляции.

В результате реализации программы компании получат современно мыслящих линейных руководителей, готовых к активной и эффективной реализации бизнес-стратегии компании и к дальнейшему профессиональному саморазвитию.

«Отдел кадров», 2009, N 1

Опыт формирования кадрового резерва на предприятии

Лучший способ предсказать будущее — это создать его самому.

Питер Друкер

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для организаций и предприятий, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава кандидатов на управленческие вакансии всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые в среде HR-менеджеров «охотой за головами». В настоящее время этот метод используется в основном для подбора топ-менеджеров. Если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, в ближайшем будущем таким способом придется подбирать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним. О нем сейчас пишут довольно много, но в основном приводят краткие теоретические сведения. В настоящей статье расскажем об опыте оценки кадрового резерва на одном из крупных предприятий Нижегородской области с численностью работников 7000 человек.

Для чего формировать кадровый резерв?

Первая причина очевидна — чтобы предприятие не испытывало кадрового «голода».

Причина вторая — это мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем — карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить результативность работы.

Третья причина заключается в возможности сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходимо формировать по всем позициям в компании, однако прежде всего по управленческим. Особую актуальность он приобретает на производственном предприятии. Руководитель здесь должен не только быть управленцем, но и специалистом, знающим все аспекты производства. Профессионала подобного уровня найти на стороне крайне сложно.

Четвертая причина — это экономия денег. Мы сокращаем время на поиск и адаптацию новых работников. Известно, что на закрытие руководящей позиции может уйти до шести месяцев. А сотрудник из группы резерва лоялен и знаком с особенностями компании. Обычно его работа гораздо более эффективна, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение чужого опыта, более успешного. Практика показывает, что неудачная расстановка работников на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.

Итак, для чего нужен кадровый резерв, ясно. С чего же начать?

В первую очередь необходимо четко спланировать процедуру оценки персонала, а для этого определить, что мы ожидаем получить в качестве конечного результата. В описываемом случае руководство предприятия поставило следующую цель: оценить управленческий потенциал кандидатов, выявить наиболее перспективных, сформировать группу резерва и исходя из дефицита компетенций вошедших в нее сотрудников создать программу обучения.

Для достижения намеченной цели был составлен календарный план-график проведения работ, в котором регламентировались сроки исполнения и разделялись сферы ответственности между сотрудниками и подразделениями. Это второе важное условие, которое может существенно облегчить и структурировать деятельность по формированию резерва. Такой план — это фактически прописанная технология работы по данному проекту.

Рассмотрим последовательно каждый этап работ, останавливаясь на вопросах, при решении которых возможны затруднения.

Этап первый, подготовительный

Поскольку состав должностей на предприятии, по которым будет формироваться кадровый резерв, уже был определен, вся подготовительная работа сводилась к детальному прописыванию процедуры оценки и ее методов.

Основной целью оценки резервистов было выявление наиболее перспективных сотрудников с точки зрения их способности к управленческой деятельности. В качестве метода оценки было принято решение использовать технологию «ассессмент-центр», которая наиболее подходит для оценки управленческого потенциала, так как позволяет увидеть человека в условиях, моделирующих реальную управленческую практику.

Однако для того, чтобы проводить оценку, необходимо иметь модель компетенций, которая содержит знания, умения и навыки, а также модели поведения, установки, мотивы, необходимые для успеха. В ходе серии интервью с действующими руководителями предприятия были выявлены актуальные «управленческие» компетенции. Они были сформулированы, разбиты на поведенческие индикаторы (примеры поведения сотрудника) и снабжены шкалой оценки. В результате описанные компетенции выглядели следующим образом:

Четырнадцать описанных таким образом компетенций составили модель управленческих компетенций предприятия.

Далее предстояло подобрать методы оценки этих компетенций. В рамках технологии «ассессмент-центр» используются так называемые активные методы оценки персонала, при которых важно, чтобы каждая компетенция оценивалась минимум двумя методами. Это необходимо для обеспечения достоверности полученных данных. Подбор методов может облегчить создание спецификационной таблицы.

Когда методы были подобраны и описаны, потребовалось подготовить наблюдателей-экспертов из числа руководителей предприятия. Им предстояло наряду с сотрудниками кадровой службы участвовать в оценке. Для этого был разработан семинар-тренинг, в ходе которого наблюдатели-эксперты имели возможность потренироваться, оценивая друг друга. Важным моментом здесь была мотивация на выполнение данной функции: руководство продумало систему премирования экспертов.

Необходимо предусмотреть еще один момент. Четвертая важная задача этапа подготовки — позиционирование оценочного мероприятия. Не стоит им пренебрегать, поскольку от того, как будет заявлено будущее мероприятие в коллективе, зависит его успех и отношение (наличие или отсутствие сопротивления) основных участников. Участникам важно объяснить цели оценки, ее возможности, а также то, каким образом будут использоваться ее результаты.

Итак, на первом этапе формирования кадрового резерва менеджер по персоналу сталкивается со следующими сложными задачами:

— цели и задачи, планирование и распределение ресурсов;

— создание модели компетенций оцениваемых;

— разработка процедуры и подбор методов оценки;

— подготовка экспертов-наблюдателей;

— позиционирование оценочного мероприятия.

Этап второй: проведение процедуры оценки

Было принято решение организовать оценочную процедуру в форме конкурса, поскольку, как считало руководство предприятия, данная форма позволяла создать внутреннюю конкуренцию среди будущих резервистов, чем дополнительно мотивировала последних на участие в оценке. Для удобства проведения и обработки результатов процедуру разделили на три тура. В ходе первого тура оценивались коммуникативные компетенции, такие как навык вступления в контакт, умение выступать публично, аргументированно предъявлять собственную точку зрения и др.

Весь процесс оценки фиксировался на видеокамеру для обеспечения объективности и возможности в случае необходимости обратиться к видеоматериалам. Также в целях повышения объективности оценки два эксперта оценивали одного участника.

После того как все участники были оценены, проводилась интеграционная сессия, в ходе которой все данные сводились в единую систему, анализировались и выставлялась одна оценка. Это позволяет наблюдателям совместно принять решение относительно общих оценок. В основе проведения интеграционной сессии лежат принципы проведения дискуссии. По результатам этой сессии участникам конкурса предоставлялась обратная связь.

Таким образом были проведены три тура конкурса.

Говоря о сложностях данного этапа, отметим следующее.

1. Соблюдение регламента процедур. Необходимо жестко придерживаться временного графика, в противном случае вы рискуете не уложиться в отведенное время. Учитывая, что оценка проводится в рабочее время, это может стать серьезной проблемой. Здесь можно порекомендовать тщательно просчитать хронометраж и назначить тайм-кипера — ответственного сотрудника, который бы следил за временем.

2. Ведение интеграционной сессии. Этот важный элемент процедуры оценки потребует от вас навыков управления дискуссией. Важно, чтобы эксперты пришли к общему мнению за счет аргументации собственных точек зрения. При возникновении спорных моментов можно использовать видеоматериалы.

3. Фиксация промежуточных результатов. Большое значение имеют промежуточные отчеты по каждому туру (этапу) оценки. Лучше, если это будут заранее разработанные и заготовленные бланки на каждого участника. В них следует фиксировать не только объективные данные (баллы), но и собственные комментарии, ощущения — все это поможет сделать итоговые выводы по кандидату.

4. Обратная связь — еще один значимый аспект проведения оценочных мероприятий по формированию кадрового резерва. Предоставляя кандидатам промежуточную обратную связь, избегайте категоричных формулировок, поскольку участников легко демотивировать. Хорошо, если обратная связь будет иллюстрирована конкретными примерами.

Этап третий: подведение итогов и разработка

программы развития кадрового резерва

На этом этапе осуществляется подведение общих итогов и окончательно утверждается состав кадрового резерва. Для руководства предприятия готовится отчет. В описываемом случае он состоял из двух частей: общие результаты группы и общий профиль компетентности. В последующем именно на основе этой информации будет разрабатываться программа обучения группы кадрового резерва. Вторую часть отчета составляла информация по каждому участнику. Она может быть оформлена таким образом.

Иванов И.И.

Коммуникативные компетенции

Такая информация позволяет понять не только дефициты компетенций участника, но и его индивидуальные, личностные особенности, которые помогают или, наоборот, препятствуют профессиональной деятельности.

После того как все данные обработаны, систематизированы и проанализированы, становится четко видно, какие из желаемых компетенций выражены достаточно для эффективного выполнения будущим руководителем своих обязанностей, а какие еще нуждаются в развитии. На основании этих данных создается программа развития кадрового резерва. Подобная программа прикладывается к отчету, который становится дополнительным и весьма весомым аргументом для руководства компании.

В заключение

Итак, в настоящей статье мы рассмотрели основные этапы и проблемы процесса создания кадрового резерва на одном из предприятий Нижегородской области. Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первых лиц компании. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.

Ю.Ю.Лысенко

Эксперт журнала

«Отдел кадров»

Подписано в печать

18.12.2008

Кадровый резерв – как построить систему развития управленцев внутри компании? Опыт «КЛЮЧАВТО»

#кадровая политика

#кадроваяполитика

#кадровый_резерв

#Развитие

#Управлениеперсоналом

#руководитель

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала TheHRD
обязательна

Что нового привносят разные компании в эту стандартную структуру формирования кадрового резерва?

Модель компетенций

Существует подход к формированию кадрового резерва, в основу которого закладывается модель компетенций. Это критерии, по которым оценивают и развивают резервистов. Эта модель не только вполне прижилась, но и поддается цифровизации, что стало особенно критичным с вынужденным переходом на удаленку.

Современный подход к модели компетенций – это:

• «Живые» компетенции, составленные на основе реальных потребностей руководителей предприятий.
• Универсальная модель, учитывающая не только вертикальную, но и горизонтальную карьеру.
• Оцифрованная модель.

Для сбора информации о требуемых компетенциях проводят опросы всех руководителей предприятия или холдинга – от мастеров до директоров. Таким образом вся компания принимает участие в создании «портрета идеального сотрудника».

Более упрощенная модель – интервью не всех руководителей, а отдельных управленцев, фокус-группы, на которые приглашаются от нескольких человек до нескольких десятков руководителей.

Универсальные компетенции – это компетенции, позволяющие сотруднику не просто подняться на ступень выше, но и занять любую должность более высокого уровня в пределах всей компании. Уровень мастера, среднего менеджера, руководителя отдела и т.д. для всей компании предполагает наличие определенных компетенций вне зависимости от специализации.

Для освоения компетенций сотрудникам предлагаются цифровое обучение и очные мероприятия, индивидуальные программы для самостоятельного обучения, групповые форматы, стажировки и обучение в топовых вузах страны.

Таким образом, свежие тенденции в модели компетенций российских компаний – универсализация компетенций и оцифровка модели.

Новые компетенции

За последний год появились новые компетенции, которые были включены в модель компетенций компаний.

Новые универсальные компетенции, которые российские компании включают в модель компетенций:

• Коммуникации. Для повышения уровня от сотрудников требуется быть хорошими коммуникаторами.
• Управление собой и своим временем. Стало актуальным при переходе на удаленку. Стало понятно, что в наступившие времена сотрудник должен быть более самостоятельным.
• Системное мышление. Сегодня крайне важно видеть не только свой отрезок или звено в общей цепи, а весь процесс целиком.
• Управление проектами и процессами. Проектный подход потихоньку внедряется в реальность каждой компании.
• Способность работать в условиях неопределенности. Кстати, у представителей поколении Y и Z этот навык уже сформирован. Остальные должны учиться встречаться с «черными лебедями», если планируют продвигаться по карьере.
• Мультикультурность. Diversity – в тренде международного бизнеса уже несколько лет, сегодня компетенция становится еще более востребованной. Если уметь смотреть на проблему с разных позиций, то вероятность найти нетривиальные решения повышается. А сегодня нужны альтернативные идеи, гибкость, поэтому важно выходить за рамки своей культуры и уметь слышать идеи из разных уголков мира.
• Осознанность. Руководитель проекта «Атлас новых профессий» Павел Лукша назвал осознанность ключевой компетенцией 21-го века. Она помогает сконцентрироваться на настоящем, не выпуская будущее из поля зрения.
• Межотраслевая коммуникация. Важно умение работать с проектами на стыке нескольких дисциплин.

Многоступенчатый отбор

Компании серьезно подходят не только к подготовке, но и к отбору кандидатов в резервисты.

Популярности набирает многоступенчатый отбор кандидатов. В компании готовится многомодульная программа подготовки кадрового резерва, которая предполагает предварительный конкурс.

К примеру, первый этап – формальный: наличие соответствующего образования и опыта. Далее, второй этап, – определение наличия перечня компетенций путем тестирования. Если компетенции недостаточны, формируется группа обучения. Если кандидат проходит отбор, его ждет следующий этап – дистанционный тур, в котором будут определены необходимые качества и управленческий потенциал. И так далее. По результатам каждого уровня формируется потребность в обучении, рейтинг претендентов и обратная связь между участниками.

Претенденты проходят программу обучения, которая включает развитие необходимых управленческих навыков в соответствии с бизнес-потребностями компании. В обучение современные компании включают тренинги, деловые игры, групповые задания.

Горизонтальные связи в ходе формирования кадрового резерва

Тренд на коучинг затронул и процесс формирования кадрового резерва. Сегодня этот процесс ставит перед собой широкие цели: помимо основной, среди целей процесса – формирование корпоративной культуры, а также выстраивание горизонтальных связей. Это формирует культуру взаимопомощи между руководителями и развивает культуру коучинга в компании. В Kimberly-Clark благодаря таким горизонтальным связям в ходе тренингов обучаемым назначаются наставники – руководители смежных подразделений. В результате активного взаимодействия – генерация идей, моделирование ситуаций, поиск решений – формируется сплоченная команда всей компании.

Этому способствуют игровые ситуации в ходе обучения кадрового резерва, выход из зоны комфорта, разного рода активность. Популярные форматы:

• Бизнес-игры.
• Конкурсы, турниры.
• Марафоны.
• Интерактивные тренинги.
• Групповое решение реальных проблем компании в формате соревнования.
• Мозговые штурмы.
• Фасилитации.

Устойчивый тренд в практике формирования кадрового резерва – привлечение к процессу профессиональных бизнес-тренеров. Это расширяет кругозор, вовлекает, причем, всю компанию, делает процесс формирования и обучения кадрового резерва не скучной рутиной, а ярким событием в компании.

Чему можно и нельзя научить топ-менеджеров

— Какие качества нужны сегодня, чтобы быть успешным руководителем?

— Это зависит от того, в какой функциональной области и вертикали находится эта должность. Основополагающие качества — системное мышление, сильные аналитические способности, умение видеть ситуацию «сверху» и быстро принимать решения, готовность и способность нести ответственность за свои решения. Все остальное — производные от этих качеств.

— Многие эксперты по HR акцентируют внимание на том, что не все качества и даже навыки топ-менеджера можно развить. Какие из них, на ваш взгляд, кандидат может получить в процессе подготовки, а какие должны быть у него изначально?

— Ключевая вещь, которой нельзя научить — это энергия. Если у тебя нет энергии и внутреннего драйва, который питает не только тебя самого, но и способен заражать всех вокруг, то насаждать это бесполезно. Всему остальному можно научить при желании.

— Чему научить проще всего, а чему — наоборот, сложнее?

— Есть базовые менеджерские навыки, которые относительно несложно получить и закрепить. Например, не переходить на личности, проводя совещания или давая обратную связь. Тщательно готовиться к встречам.

Есть вещи, которые связаны со способностью к саморефлексии и эмпатии. Скажем, если человек не включает эмпатию при обратной связи, то результат будет ниже. Таким вещам учиться несколько сложнее, человек сам должен все это прочувствовать.

Инструкции и базовые алгоритмы работы можно усвоить через учебники по саморазвитию или дистанционные курсы. Но если надо прочувствовать навык, то требуются очные тренинговые программы. Там специально строят обучение так, чтобы человек пропускал ситуации через себя.

Еще один способ — учиться на личных примерах. Допустим, подчиненный видит у своего руководителя какие-то лайфхаки и не понимает, как это делается и из чего состоит. И он просто работает со своим непосредственным руководителем, наставником, куратором, наблюдает за ним и пытается понять, в чем нюанс того или иного лайфхака.

То есть программа обучения не может состоять из какого-то одного инструмента. Она должна включать в себя разные элементы, и все это вместе требует большой энергии.

Карьерная траектория и подвижные резервисты

— Каким образом «Полюс» готовит будущих руководителей?

— У нас в компании тщательно простроена целая карьерная траектория, которая сопровождается программами обучения. Мы на каждом этапе и уровне даем людям определенные знания и навыки, проводим отбор на следующий уровень.

Существует несколько программ развития сотрудников для формирования кадрового резерва. Есть, например, программа «Преемники». Она готовит кадры к переходу с позиции на позицию. И каждый переход сопровождается программой подготовки. А есть программы развития талантов. В них мы отбираем талантливых людей с большим потенциалом. Прокачиваем их компетенции, которые значимы для компании и могут быть применимы на должностях различного уровня.

Возможность поучаствовать в кадровом резерве есть у всех сотрудников, прошедших отбор и имеющих желание развиваться внутри компании.

— Программы кадрового резерва чем-то отличаются в Москве и регионах?

— И да, и нет. В Москве у нас находится управляющая компания, но нет рабочих. А сотрудники рабочих специальностей, которые готовятся на позицию мастера в регионах в рамках программы «Преемники», обучаются не только управленческим навыкам и внутренним регламентам, но и отрабатывают профессиональные навыки прямо на предприятиях.

Но содержательно программа в разных регионах выстроена одинаково. Это сделано для того, чтобы мы могли ротировать сотрудников как внутри конкретного предприятия, так и между ними. Кроме того, сейчас «Полюс» готовится к запуску нового проекта «Сухой лог» в Иркутской области. И мы формируем для него кадровый резерв будущих управленцев.

Если же говорить, например, о программе развития высокопотенциальных сотрудников, то она общекорпоративная — действует на всех предприятиях, включая Москву. Тут нет никакой разницы, подход везде единый. Индивидуальный план развития каждого участника строится таким образом, чтобы обучать его именно тем компетенциям, которые у него «западают» и требуют внимания.

— Есть ли в компании яркие примеры развития резервистов до топовых позиций?

— Таких кейсов у нас масса. Я сама — один из таких примеров: была участником кадрового резерва и выросла внутри компании.

Кроме того, есть примеры, когда люди сначала росли в своих бизнес-единицах, затем перемещались в управляющую компанию и уже там становились руководителями функции. Есть кейсы, когда сотрудники с высоким потенциалом, наоборот, с повышением переходили из управляющей компании в бизнес-единицы, развивали там свою карьеру и одновременно помогали бизнесу совершенствовать процессы на местах.

Переоценка ресурсов и ожидание бейджика

— Был ли отрицательный опыт, связанный с развитием участников кадрового резерва? И если да, то с чем он связан?

— Иногда случается так, что человек заявляется на участие в программу резерва, но не совсем адекватно оценивает свои временные и физические ресурсы. Любое участие в программе, если серьезно ей заниматься, довольно сложно сочетается с текущей загрузкой по работе. Нужно делать сверхусилие над собой, чтобы иметь возможность для карьерного рывка.

Очень многие на этом этапе либо начинают сомневаться, либо уходят из программы. Или мы сами их отчисляем, потому что люди не выдерживают нагрузки. Это тоже испытание, потому что чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем сильнее напряжение, интенсивнее график. И это в своем роде тоже важный элемент подготовки.

— Как избежать ситуаций, когда человек попадает в кадровый резерв и начинает активно обучаться, но потом выходит из программы, сворачивает свое дальнейшее развитие как потенциального руководителя?

— Вы говорите об этом так, как будто это всегда плохо. Но я так не считаю. Программы развития — это испытание на прочность. Оно хорошо и для компании, и для человека. Так он отвечает себе на вопрос, готов ли он брать на себя дополнительную ответственность. А компания понимает, что если человек дошел до конца программы, он, скорее всего, сможет продолжать двигаться вперед и двигать за собой процессы и людей.

Тем не менее, можно снизить число случаев, когда человек сходит с дистанции. Прежде всего, за счет очень честной коммуникации с участниками программы. Нужно изначально описывать все те требования, которые к ним предъявляются. А любая программа сама по себе должна быть гибкой.

Всегда бывают моменты перегрузок, форс-мажорные обстоятельства. Это не школа, где человек полностью посвящен учебе. Поэтому мы в «Полюсе» стараемся обеспечивать такую гибкость. Например, при необходимости можно остановиться, уйти в академ и затем вернуться в программу.

При формировании планов развития с участниками кадрового резерва иногда приходится «бить по рукам». Люди начинают хватать курсы и компетенции, как дети в магазине — то хочу, и вон то, и вот это. Наша задача как методологов — вовремя их остановить и спланировать обучение так, чтобы участник одновременно осваивал не более трех компетенций.

— Есть ли способ определить, какую нагрузку потянет участник программы, а какую нет?

— На входе в программу мы проводим тестирование, в котором одна из метрик — это уровень драйва. То есть наличие энергии на то, чтобы брать на себя дополнительную нагрузку вдобавок к основной работе.

Причем уровень драйва у человека может колебаться. Иногда снижение обусловлено, например, личными проблемами, которые забирают много энергии. Но если ты не проходишь тестирование по этому параметру, можно попробовать на следующий год.

— Не демотивирует ли людей тот факт, что повышение не гарантировано? Тем более, что пребывание в кадровом резерве — это серьезная дополнительная нагрузка.

— Это повышает осознанность участия в программе. Если человек приходит туда только за тем, чтобы получить «звездочку на погоны», то это плохая мотивация. Скорее всего, он будет не развиваться, а просто сидеть и ждать нового бейджика.

Но когда сотрудник понимает, что нужно инвестировать время и усилия в свое развитие, признание со стороны работодателя и коллег придет само собой. Мне кажется, что такая мотивация — правильная. И благодаря таким посылам мы повышаем осознанность участников программы, чтобы в нее попадали те люди, которые действительно готовы развиваться.

Ошибки продвижения и руководство в кризис

— Какие ошибки чаще всего совершают работодатели при продвижении сотрудников?

— Самая распространенная ошибка — назначать на управленческие позиции человека, который является глубоким экспертом в своей области, не беря в расчет его управленческие навыки. Работодатель видит сильного профессионала и предполагает, что он будет хорошим управленцем, сможет создавать и продвигать идеи. Но, к сожалению, это не всегда так. Здесь не стоит ставить знак равенства.

— Что можно порекомендовать компаниям для того, чтобы подготовка кадрового резерва и вообще будущих руководителей шла более успешно?

— Долгое время работа с кадровым резервом считалась прерогативой HR-службы. Но на самом деле растить преемников и взращивать будущих управленцев — это задача руководителей. Именно они в первую очередь передают знания, растят себе смену.

Хотя постепенно руководители начинают все больше осознавать ценность такой работы, уделять ей внимание. К этому подталкивает в том числе ситуация на кадровом рынке: управленцев много, но хороших управленцев — всегда дефицит.

Даже если результаты такой работы по созданию кадрового резерва видны не сразу — не сдавайтесь, со временем это обязательно окупится сторицей. Вы увидите, как люди вовлекаются в процесс — и сами участники кадрового резерва, и руководители.

— Довольно часто бывает так, что энергичный руководитель получает новую должность или фронт работ, начинает внедрять классные инновации, но постепенно его энергия сходит на нет. Через несколько лет или максимум через год-два от нее ничего не остается. Почему так происходит и можно ли этого избежать?

— Это происходит тогда, когда человек все еще готов вкладывать энергию, а запрос на нее со стороны бизнеса начинает снижаться, компания замедляется. Тогда руководитель через некоторое время понимает, что его активность не нужна, и уровень активности снижается. Поэтому важно, чтобы ритмы и энергия человека совпадали с ритмом и энергией развития компании.

— В моменты кризисов и неопределенности команды находятся под более высоким давлением, чем обычно. Что требуется от руководителей в таких ситуациях и как их к этому подготовить?

— К некоторым вещам нельзя подготовиться. Почему вообще людям нужен лидер, хотя каждый может делать свою работу? Он не просто дирижер. Лидер — это тот, на кого люди перекладывают ответственность. Чем ярче лидер, тем легче люди отдают ему эту ответственность, тем больше ему доверяют и поддерживают его. Речь не только о кризисных временах, просто в кризис это ярче проявляется.

Самое важное качество для лидера в такие моменты — продолжать уверенно идти вперед, демонстрировать свою уверенность, не останавливаться. Если люди приходят с вопросом «что делать?», то нельзя теряться и отвечать «я не знаю». Тогда ты уже не лидер.