Опрос про обучение в компании

Нетология узнала, как разные компании обучают своих сотрудников. Кто-то предпочитает традиционные бизнес-семинары, а кто-то уже полностью перешел на онлайн-обучение.

Ирина Соленая,

PR-директор Mail.Ru Group

В Mail.Ru Group есть большое количество образовательных программ, для сотрудников проходят тренинги, семинары, мастер-классы от гуру отрасли и многое другое. Кроме того, наш офис давно стал площадкой для обмена знаниями всего рынка. Здесь проходит большое количество конференций, митапов, постоянными участниками которых являются и наши сотрудники, и специалисты из других компаний.

Каждый вид обучения направлен на решение конкретных вопросов — повышения квалификации, решения коммуникативных задач, развития управленческих качеств и других.

Для обучения мы используем разные форматы: e-learning , мастер-классы от коллег и лидеров отрасли, семинары, гайды по саморазвитию, тренинги, конференции. В зависимости от пожеланий отдельного сотрудника или всего подразделения будут подобраны формат и программа.

Обучение в компании проходит часто, в среднем, 5−7 курсов в неделю.

В рамках модулей курсов у нас есть посттренинговое сопровождение. Например, если курс состоит из пяти модулей, то каждый из них проверяет применение полученных знаний на предыдущем.

Юлия Максина,

директор по развитию «Манн, Иванов и Фербер»

Вспоминается бизнес-анекдот про корпоративное обучение.

«Разговаривают два топ-менеджера:

— Ну как я буду вкладывать в обучение сотрудников, а они потом возьмут и уйдут!

— А ты подумай, что будет, если ты их не обучишь, а они потом возьмут и останутся!»

Сотрудники издательства «МИФ» регулярно проходят обучение. Что нужно делать работнику нашей компании для развития?

1. Читать. Ну что я еще могла сказать в первом пункте? Конечно же, мы активно читаем книги. Стараемся выбирать именно те, которые необходимы нам для решения рабочих задач. Книги помогают нам говорить на одном языке и лучше понимать друг друга.

Какие инструменты для эффективного чтения используем?

• Электронная библиотека «МИФа». В библиотеке книги расставлены по виртуальным «книжным полкам», можно оставлять отзывы и рекомендовать конкретные издания коллегам. Мы пользуемся тем же сервисом, который применяют наши клиенты для обучения и развития своих сотрудников.
• Книжный клуб. Один раз в два месяца сотрудники «МИФа» собираются на встречу. Каждый участник (обычно 10−15 выступающих, все остальные желающие подключаются по Skype) рассказывает о книге, которую он прочитал. Презентация длится 5−7 минут. Минимум слайдов — максимум информации. О чем книга, кому стоит ее прочитать, основная идея и главное — что можно внедрить в компании. За несколько часов каждый узнает о 10−15 книгах. Все идеи мы фиксируем в специальном «Идейном файле». Назначаем ответственного и сроки для воплощения каждой идеи. Книжный клуб — это максимум пользы и фан.

У нас есть список книг, которые нужно прочитать каждому сотруднику «МИФа»: «Rework и Remote», «Сила воли», «Цельная жизнь», «Доставляя счастье», «Сарафанный маркетинг» и «Клиенты на всю жизнь». Именно эти книги, как нам кажется, отлично отражают философию издательства, взаимоотношения внутри команды, формат работы.

2. «Качаться». Мир быстро меняется, информация мгновенно устаревает. Мы стремимся всегда быть № 1, поэтому понимаем, как важно регулярно прокачивать навыки. Привлекаем внешних тренеров и задействуем внутренние ресурсы. Получается два варианта обучения.

Внешнее. Например, отдел корпоративных продаж (отдел заботы о клиентах) примерно три раза в год проходит тренинг по продажам. Последнее время наш постоянный партнер — компания Samolov Group. Мне нравится, что тренер обязательно дает домашние задания + мы сдаем «экзамены» по итогам обучения. С ними не расслабишься.

Внутреннее. Многие сотрудники «МИФа» обладают уникальными знаниями, которыми готовы делиться с коллегами. У нас есть внутренние эксперты по многим темам (Excel, эффективная работа с почтой и Google-документами, создание грамотных и аккуратно оформленных текстов, общение со СМИ). Когда мы узнаем что-то новое и полезное для всей команды, то размещаем информацию на «СВОем». «СВОй» — это Система Внутреннего Обучения издательства. Там мы делимся кейсами по клиентоориентированности, рассказываем, как общаться с рецензентами, фиксируем правила по работе в электронной библиотеке и размещаем другую важную информацию для всех коллег.

А отдел маркетинга «МИФа» в качестве эксперимента сейчас обучается с помощью библиотеки курсов «Нетологии». Руководитель отдела Мария Лапшина замечает, что команде, которая работает удаленно и в разных часовых поясах, удобно смотреть их в любой момент и любое время: кто-то делает это за завтраком, а кто-то — перед сном.

Преподаватели в курсах «Нетологии» дают свежие кейсы, которых еще нет в книгах. Например, хорошей книги про Instagram еще нет (но готовится), а курс Николая Сидоркина уже есть.

Чтобы узнать больше в короткие сроки, раз в месяц мы обмениваемся знаниями и опытом — рассказываем коллегам по отделу, кто что узнал из курсов и как это применить в работе.

Анатолий Михайлов,

руководитель службы по обучению и развитию «Яндекса»

«Яндексу» 17 лет, за это время мы многому научились и продолжаем учиться, нам это очень нравится. Обучение — естественная часть рабочего процесса, у нас даже в планировщике есть тип отсутствия «на обучении». Носителями основных знаний являются сотрудники, поэтому важно организовать возможности для сохранения этих знаний и свободного обмена ими. Говоря языком HR, это одна из составляющих системного подхода knowledge management.

Мы разработали несколько проектов, которые помогают обмениваться опытом. Для новичков они особенно полезны. Так, у нас есть внутренний портал «Обучатор», где можно найти видеоролики с историями офисов «Яндекса» в разных городах и странах, обучающие курсы по разным направлениям — от процесса разработки на C++ до управления распределенными командами и подготовки презентаций. У «Обучатора» есть аналог, открытый для всех желающих, — портал tech.yandex.ru, однако там находятся материалы только с внешних мероприятий. Видеотека «Обучатора» заметно богаче.

Каждый сотрудник, которому нужно пройти обучение, может поговорить об этом с руководителем, после чего подключится отдел обучения и развития. Кроме этого, в конце года все подразделения вместе с нами формируют планы — какие задачи стоят перед командами и людьми в будущем году, в чем сотрудникам нужно прокачаться. Все эти моменты мы учитываем при планировании программы развития работников.

Программа включает в себя тренинги, семинары, коучинг и другие активности. Обучающие программы по soft skills (например, про эффективное управление или навыки публичных выступлений) мы проводим собственными силами — у нас есть своя команда внутренних тренеров. Hard-скилловые вещи организуем с привлечением специалистов извне. Как правило, любое обучение кастомизируется под нужды конкретной группы. Ведь тренинг — лишь небольшая часть большого процесса, который должен в себя включать и отработку полученных знаний и навыков в рабочих проектах, и постановку интересных и смелых задач на будущее. Волшебной таблетки «от всего» не существует.

Это цикличный процесс — мы даем новые знания, руководители ставят интересные новые задачи (то, что называется «выйти из зоны комфорта», — именно там ребята прокачивают навыки и пробуют то, чему научились), потом рефлексия и тот самый обмен опытом по компании, чтобы внедрить лучшее.

Амбициозных проектов в «Яндексе» очень много, мы постоянно запускаем новые сервисы и технологии. Если вдруг сотрудник закончил проект и хочет попробовать себя в другом, можно посмотреть вакансии в других командах и написать коллегам. Смена фокуса порой тоже очень хорошо работает на развитие.

Валентина Ватрак,

директор по организационному развитию Rambler&Co

Развитие начинается с первой недели работы в Rambler&Co, когда стартует ориентационная программа для новых сотрудников. Она включает в себя знакомство с историей компании, организационной структурой и прочей полезной информацией, а также наставничество в лице непосредственного руководителя с четкими, измеримыми целями на период испытательного срока.

Мы внедряем новые процессы в компании, и это обычно сопровождается мастер-классами «как можно достигать большего меньшими усилиями». Это обучение для журналистов, маркетологов и управленцев.

Практически ежемесячно мы организуем на «Мансарде» на территории «Даниловской мануфактуры» тематические лекции, семинары, мастер-классы, а также встречи профессиональных сообществ разнообразной направленности. Например, 26 февраля мы пригласили к себе MoscowJS 19 (встреча JavaScript-разработчиков Москвы), а одним из спикеров был наш коллега.

На основании стратегии развития компании формулируются основные направления развития и обучения персонала на будущий год (в том числе приоритетные целевые группы, первоочередные проекты, актуальные технологии обучения).

Все планируемое обучение оценивается с точки зрения профессиональных задач, стоящих перед сотрудником, а также адекватности уровня капиталовложений в отношении планируемых бизнес-результатов.

Алла Хайтова,

глава отдела обеспечения качества Groupon в России

В начале года мы подписались на библиотеку курсов «Нетологии». Приглашение пройти обучение получили все действующие сотрудники, прошедшие испытательный срок. Это первый опыт предоставления обучения сотрудникам и первые шаги программы лояльности в компании, поэтому мотивировать специально никого не пришлось. Мы планируем отслеживать активность сотрудников и курсы, которые они выбирают. Наиболее вовлеченных в процесс будем продвигать дальше. Например, предоставлять им более интересные опции для обучения, выбирать темы, которые их наиболее интересуют, приглашать тренера.

В любом случае, для того чтобы получить обучение от компании в следующем квартале, сотрудник обязан предоставить хотя бы один сертификат о прохождении курса «Нетологии».

Олег Наскидаев,

директор представительства DEAC в Москве

Для нас компетентность сотрудников стоит во главе угла, поэтому процессы обучения всех сотрудников в DEAC заранее распланированы и проводятся в разных форматах и странах. Например, последние обучения по разным направлениям проходили в России, Италии, Германии, Великобритании и США.

Формат мы выбираем самый разный — от внутренних семинаров, когда старшие коллеги передают свой опыт новым сотрудникам, до специализированных мероприятий в разных странах мира. Также сотрудники DEAC ориентированы и на самостоятельное обучение — сегодня в открытом доступе очень много качественных материалов.

Отличным подспорьем для повышения квалификации является внутренняя библиотека компании, которая дает возможность сотрудникам на первой итерации ознакомиться с материалом и далее со старшими коллегами точечно проработать конкретные вопросы, ориентированные на практическое решение задач.

Согласно внутренней политике работы с персоналом у нас проводятся регулярные аттестации. Это позволяет превентивно планировать усиление определенных компетенций сотрудников и далее, после проведения конкретных семинаров, делегировать им больший объем работы с большей зоной ответственности. Большинство сотрудников DEAC владеют как минимум тремя языками и развивают свои профессиональные компетенции для клиентов из разных регионов.

Интенсивность обучения персонала строится по индивидуальному графику согласно результатам очередной внутренней аттестации. Сотрудники стараются находить золотую середину между интенсивностью обучения и выполнением своих задач в запланированный срок.

Петр Щекочихин,

сооснователь Work-zilla

В январе мы оформили подписку на базу знаний «Нетологии». Мы сказали об этом сотрудникам, и тем, кто захотел, создали аккаунты. Это было не решением свыше, а, скорее, подарком для наших коллег.

Я не считаю, что подчиненных нужно как-то специально мотивировать. Если человек хочет развиваться в своей специальности, повышать свой профессиональный уровень, то ему не нужна мотивация извне. Я стараюсь давать своим работникам достаточную свободу для принятия самостоятельных решений, открыт для их предложений и инициатив. И также в нашей компании все знают, что если работнику нужен какой-то курс по профессии, то мы готовы профинансировать, если это будет полезно для Work-zilla.

Я оценил возможность объединять сотрудников в группы. Считаю, что функция «Дать задание» очень удобна, когда нужно привлечь внимание какого-то отдела к конкретному курсу. И модуль «Предпочтения сотрудников» дал пищу для размышлений.

Вообще наш опыт в области корпоративного обучения не был обширным. Мы только пару раз отправляли сотрудников на платные вебинары.

Иван Тютюнджи,

руководитель PR-службы HeadHunter

У нас есть корпоративный университет, который помогает как новичкам, так и опытным сотрудникам. Для первых он готовит специальные программы по вводу в курс дела, а вторым помогает освоить новые навыки и знания. Если это нужно, то привлекаем внешних преподавателей, приобретаем профессиональную литературу или отправляем на учебу.

Каждый новичок после обучения сдает тест на пройденный материал, а опытный сотрудник должен обосновать, как обучение поможет ему выполнять работу эффективнее или что нового он сможет делать.

Все проходят обучение для новичков в начале. Затем — по необходимости. Часто устраиваются программы для определенных специалистов на один-два дня, где они изучают, например, новые системы или программы, введенные в компании. Также у нас проходят курсы по менеджменту для руководителей, недавно получивших людей в подчинение.