Окружение бизнес процесса это

Окружение бизнес-процесса

При этом субъекты могут относиться как к внутреннему пространству компании, так и находиться за ее пределами. Внутренними клиентами и поставщиками являются сотрудники компании, ее подразделения, которые обеспечивают функционирование бизнеса.

Практическим примером окружения бизнес-процесса может стать модель «поиска сотрудника и введение его в штат компании». Входом в этом случае станет заявка на поиск сотрудника. Он должен поступить из профильной организации или из подразделения компании. На выходе будет сотрудник, принятый на работу. Он отправится на назначенное рабочее место. Подразделение, куда он будет направлен станет внутренним клиентом бизнес-процесса.

Анализ входов и выходов бизнес-процесса позволяет применить моделирование, описать процесс более четко, а также выявить его границы. То есть у руководства появляется наглядная визуализированная модель принятия сотрудника на рабочее место.

Описание окружения процесса подразумевает разделение его входов и выходов на две группы, а именно, на первичные и вторичные. То есть они делятся по степени значимости для результата. Это необходимо для того, чтобы выполнять принцип Парето, когда 20 % усилий приносят 80 % дохода. При описании бизнес-процесса может случиться так, что входов и выходов будет слишком много. Это приведет к усложнению процессов, к невозможности управлять ими. Чтобы расставить приоритеты, все входы и выходы были поделены на первичные и вторичные.

Первичные и вторичные входы и выходы бизнес-процессов

Первичный выход характеризуется тем, что он определяется целью и назначением процесса, в конце он повлияет на основной результат, ради которого и был организован весь процесс. Вторичный выход предполагает создание побочного продукта, которые может быть так же интересен покупателям компании. При этом данный продукт не является целью процесса.

Первичный вход обслуживает поток объектов, запускающих бизнес-процесс. Это может быть заказ клиента, план закупок и другие действия. Вторичный вход обеспечивает нормальное протекание бизнес-процесса, а также стандарты, правила и механизмы действия.

Начало бизнес-процесса инициируется первичным входом. При описании и анализе бизнес-процессов основной акцент делается именно на первичный вход, потому что от него во многом зависит результат компании. Вторичные входы при этом не рассматриваются, либо анализируются, но уже по остаточному принципу. Акцент делается именно на описание первичных входов с целью их показать и максимально точно описать.

Такой же подход используется для выходов. Первичный выход — это цель существования всего процесса. Для его выполнения могли создаваться разные входы, однако все они необходимы для того, чтобы получить максимально высокий результат на первичном выходе.

Стоит отметить, что не все элементы окружения являются значимым для него. Поэтому изначально определяются факторы, которые могут оказать влияние на результат процесса и на его эффективность в целом. Процесс, как правило, является сложным, что требует тщательного анализа факторов. Далее факторы классифицируются. Их них убирают именно те, которые позволят достичь максимального результата исследования.

Оценка факторов требует сосредоточенности на самых основных и значимых. Для удобства их принято делить на 6 групп:

1. Экономические.
2. Технологические.
3. Физические.
4. Инфраструктурные.
5. Социальные.
6. Юридические.

Еще на этапе анализа факторов становится понятно, что далеко не все бизнес-процессы могут быть заменяемыми. Создание групп факторов облегчает восприятие модели.

Описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов позволяет определить их место в работе компании, а также детализировать их структуру с целью дальнейшего улучшения их качества. Сюда относят улучшение передачи информации, управление рисками, сертификацию и так далее. Организация становится более понятной для руководителей. Так же появляется возможность оптимизировать ресурсы.

Визуализация бизнес-процессов позволяет наглядно показать, как устроен бизнес-процесс. Обычно у бизнес-процесса есть свой исполнитель. Это тоже обычно указывается в карте процесса. Также уточняются все входы и выходы, но предпочтение отдается первичным, значимым для процесса и результата входам и выходам. Связь между ними и является предметом исследования.

Бизнес-процесс может описываться текстом, у этого подхода есть свои преимущества. Информация воспринимается последовательно. Текст позволяет провести анализ, снизить требования стандартов и формального подхода. Минусом является тяжесть восприятия и сопоставления информации. Для удобства информацию заводят в табличну, либо делают графическое описание в виде моделей и диаграмм.

Сегодня существуют специальные алгоритмы описания работ, применяются блок-схему. Так же процесс может быть представлен в виде потока. Этот способ применяется для описания отдельных задач, подразделений тех организаций, чьи процессы выстроены таким способом, что позволяют анализировать и отслеживать связи между собой. С практической точки зрения речь идет о том, что между входом и выходом находятся ресурсы, документы, информация и так далее.

При моделировании определяют цель описания бизнес-процесса, далее описывается все его окружение, функциональное содержание, потоки и структура. Построение модели происходит в зависимости исполняемых функций и условий исполнения.

Описание
окружения бизнес-процесса

Первым
шагом описания бизнес-процесса является
описание его окружения, которое
представляет совокупность входов и
выходов бизнес-процесс с указанием
поставщиков и клиентов. Поставщики и
клиенты процесса могут быть как
внутренними, так и внешними. Внутренними
поставщиками и клиентам являются
подразделения и сотрудники компании,
с которыми рассматриваемый бизнес-процесс
взаимодействует.

Давайте
рассмотрим следующий пример. В
бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием
сотрудника в штат компании» в качестве
входа была указана заявка на подбор
сотрудника, поступающего из профильного
подразделения, которое в данном случае
является внутренним поставщиком
процесса. В качестве выхода процесса
был рассмотрен принятый на работу
сотрудник, который направляется в данное
профильное подразделение и этом случае
профильное подразделение одновременно
является и внутренним клиентом
бизнес-процесса.

За
счет описания входов, выходов, поставщиков
и клиентов горизонтальное описание
бизнес-процесса позволяет более четко
описать бизнес-процесс и его границы.
В этом и заключается одно из его
преимуществ перед вертикальным описанием.

Давайте
рассмотрим следующий пример. В одной
компании было осуществлено вертикальное
описание деятельности, в рамках которого
был сформулирован перечень процессов
и работ, реализуемых в компании. Среди
данных бизнес-процессов, был процесс,
который назывался «Комиссионирование».
Новые сотрудники приходящие в компанию
долго не могли понять что это за
бизнес-процесс. Интересным является
факт, что и сотрудники проработавшие
несколько лет в данной организации
путано и по разному объясняли его
структуру.

Для
вертикального описания деятельности
это считается вполне естественной
ситуацией, так как только одним названием
не возможно четко определить бизнес-процесс.
Когда данная организация применила
горизонтальное описание, в рамках
которого было описано окружение этого
процесса, то оказалось следующее. Входом
бизнес-процесса «Комиссионирование»
была заявка на набор заказа, которая
поступала от внутреннего поставщика
процесса — отдела сбыта. Выходом этого
процесса является собранный заказ,
внутренним клиентом которого был отдел
доставка, который далее доставлял заказ
внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться,
что этот бизнес-процесс «Комиссионирование»
связан с набором заказа для клиента,
который происходил на складе. Только
описание входов и выходов позволяет
точно и конкретно описать границы
бизнес-процесса и зачастую без
горизонтального описания бизнес-процессов
в сложных ситуациях обойтись практически
невозможно.

При
описании окружения бизнес-процесса
рекомендуется построить его графическую
схему, приведенную на рис. 3.

Рис.
3. Схема окружения бизнес-процесса

Классификация
входов и выходов бизнес – процесса

При
описании окружения бизнес-процесса
приходится его входы и выходы делить
на два типа: первичные и вторичные. В
результате такого деления получаются
первичные и вторичные входы, а также
первичные и вторичные выходы.

Это
делается для того, что бы не нарушать
принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что
когда описывается окружение бизнес-процесса
количество различных входов и выходов
оказывается очень большим, в результате
чего описанное окружение получается
чрезвычайно больший и насыщенным. На
это уходит много времени и сил и при
этом малосущественная для анализа и
принятия решения информация будет
сильно мешать, что в дальнейшем может
привести к не успешности проекта по
оптимизации деятельности компании. Для
того, что отделить существенное от
несущественного используется деление
входов и выходов бизнес-процесса на
первичные и вторичные. Для этого что бы
провести такое разделение нужно
воспользоваться следующими определениями,
приведенными в таблице 1 и примерами.

Таблица
1. Характеристики первичных и вторичных
входов и выходов бизнес-процесс.

Первичный
вход — это вход, который инициирует
начало бизнес-процесса. В примере с
бизнес-процессов «Комиссионирование»
заявка на набор заказа является первичным
входом. В данном процессе при наборе
заказа наборщицы, которые набирают
заказ используют тару, которая тоже
являются входом, но это вход вторичный,
он не инициирует бизнес-процесс.

При
описании бизнес-процесса нужно сделать
акцент описание первичных входов и
показать их. Про вторичные входы можно
забыть. Они будут автоматические описаны
при дальнейшей детализации процесса,
так как на более низком уровне найдутся
операции, для которых данные входы
являются первичными.

То
же самое относится и к выходам. Первичным
выходом называют такой выход, ради
которого процесс существует. В примере
с бизнес-процессом «Комиссионирование»
первичным выходом является собранный
заказ. При выполнении данного
бизнес-процесса имелись и другие выходы.
Если складская ячейка, содержащая
определенную товарную позицию оказывалась
пуста, то наборщица информировала об
этом складских рабочих в чьи обязанности
входит бизнес-процесс «Подпитка
ячеек». Эта информация также является
выходом, но этот выход не является
первичным для бизнес-процесса
«Комиссионирование», ради него
процесс не существует. Следовательно
он является вторичным.

Данный
инструментарий первичности-вторичности
нужно использовать для того, чтобы
упростить, ускорить и повысить качество
работ по описанию и оптимизации
деятельности компании. Правило его
использования следующее. При описании
окружения бизнес-процесса нужно сделать
акцент на описание его первичных входов
и выходов. Вторичные входы и выходы
нужно описывать на более детальном
уровне, когда найдутся подпроцессы, для
которых эти входы и выходы станут
первичными.

Процессный подход к управлению может значительно повысить эффективность предприятия, но не всегда удаётся добиться стабильности и воспроизводимости некоторых процессов. В данной статье рассматривается подход к решению этой проблемы с помощью анализа окружения данного процесса с точки зрения влияния различных внешних факторов.

Ключевые слова: процесс, окружение процесса, внешние факторы, управление процессом.

В настоящее время, методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются одним из важнейших инструментов, для повышения эффективности бизнеса. Конечная цель, как и всегда — это увеличение различных показателей компании, таких как увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации, и т. д.

Процесс или бизнес-процесс — это, по сути, совокупность видов деятельности, которая по определённым алгоритмам преобразует входы в выходы.

Проще говоря, видоизменение «входного» ресурса в «выходной» продукт, который может быть использован кем-либо другим. Под «входным» ресурсом понимается такой ресурс, который необходимо подвергнуть преобразованию в рамках процесса. Под «выходным» продуктом, ресурс, которому предана какая-либо ценность, при выполнении процесса.

При описании окружения процесса чаще всего принято выделять поставщиков и потребителей, поставщиков и исполнителей, что является важной частью окружения, но не совсем полной.

Потребитель или клиент — субъект, формулирующий требования к выходам процесса, который использует эти выходы в качестве входа своего процесса.

Внутренний потребитель — потребитель, находящийся внутри организации.

Внешний потребитель — потребитель, находящийся вне организации.

Конечный потребитель — внешний потребитель, использующий выходы процесса по прямому назначению.

Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса.

Внешний поставщик — субъект, находящий вне организации и предоставляющий ресурсы, необходимые для процесса.

Внутренний поставщик — субъект, находящий внутри организации и предоставляющий ресурсы, необходимые для процесса.

Исполнитель (участник) процесса — подразделение (должностное лицо), участвующее в преобразовании входов в выходы в рамках процесса.

Потребителем может является владелец процесса, сотрудник подразделения, процесс. Для точного понимания, при внедрении процессного подхода в компанию, необходимо сразу договариваться, кто будет считаться потребителем. Также стоит понимать, что если мы говорим о группе компаний, то потребителем может являться как другая организационная группа, так и внешняя организация.

На этом повествование об окружение процесса чаще всего прерывается. Эта «внутренняя» сторона окружения, которая не охватывает и не затрагивает внешние факторы, которые могут значительно повлиять на весь процесс, а иногда, даже нарушить воспроизводимость уже описанного процесса, тем самым ставя в тупик управляющих.

При анализе «внешнего» окружения каждый процесс следует рассматривать, по возможности, отдельно. Для эффективного моделирования процессов необходимо провести комплексный анализ окружения процесса. Те процессы, которые эффективно работают в одном окружении, могут абсолютно не работать в, казалось бы, схожих условиях. Многие процессы становятся не эффективными из-за того, что методы управления, организационное распределение обязанностей или даже сама цель идёт в разрез с ключевыми элементами окружения процесса.

Стоит понимать, что не все элементы окружения процесса являются значимыми для него. Для начала, необходимо определить максимальное число факторов, которые по вашему мнению потенциально могут оказывать влияние на сам процесс. Это сложный процесс, в котором необходимо уметь работать с большим объёмом данных, так как именно правильный подбор факторов в дальнейшем и позволит выполнить правильный анализ, тем самым помогая увеличить эффективность. Затем необходимо убрать из этого списка те факторы, которые имеют наименьшее влияние. При оценке факторов, стоит избегать сильного сокращения факторов. Также необходимо понимать, что при работе с большим объёмом данных иногда достаточно трудно выделить наиболее значимые факторы или наоборот, факторы, имеющие наименьшее значение. Для удобства их можно разделить на 6 групп:

– Финансовые/экономические

– Технологические

– Физические

– Инфраструктурные

– Социальные, культурные

– Политические/Юридические

Уже на этом этапе становится понятно, что процессы не могут быть взаимозаменяемы. Тот процесс, который хорошо работает на производстве в Германии, может быть с лёгкостью уничтожен буквой российского закона. И таких примеров множество.

Хотелось бы отметить, что создание групп облегчает восприятие конечного результата, но в случае если факторов не так много, то группы можно объединить, в противном случае, можно добавить новые.

Примером финансовых факторов могут является: уровень инфляции, цены на электроэнергию, уровень процентных ставок.

Примером технологических факторов могут является: исследования университетов, исследования, связанные с процессом.

Примером физических факторов могут является: выпадение осадков, температурный диапазон.

Примером инфраструктурных факторов могут является: железнодорожное и авиационное сообщение, местоположение основных рынков.

Примером социальных факторов могут является: этнические группы, демографические изменения.

Примером политических факторов могут является: налоговая система, общественные организации.

Далее, необходимо в каждой группе разделить данные факторы на 3 подкатегории:

– Поддающиеся оценке

– Поддающиеся влиянию

– Управляемые

Такая градация поможет чётко выделить факторы, которыми можно управлять. Порой о некоторых управляемых факторов многие даже не задумываются.

В такой сводной таблице будут отражены и сгруппированы важнейшие факторы окружения процесса. Данная таблица поможет эффективнее управлять процессом. Оптимизация процесса потребует меньше времени, так как будут видны факторы, которыми можно управлять и на которые можно воздействовать. Также такой анализ необходим для нестабильных процессов, так как он поможет понять какие именно факторы влияют на него.

Важно понимать, что окружение, как и сам процесс не статичен, окружение меняется, и поэтому необходимо постоянно отслеживать окружение процесса. Чаще всего, эти данные можно запросить у владельца процесса.

Изменение окружения — это один из факторов влияющий на воспроизводимость процесса. Нельзя быть уверенным, что спустя как-либо промежуток времени один или несколько важнейших факторов окружение процесса не измениться в неблагоприятную сторону.

Различные примеры изменения факторов, такие как различия в законодательной базе разных стран, смена часовых поясов в зависимости от региона, различные национальные обычаи или привычки, могут привести к сбоям в, казалось бы, отлаженном процессе. Именно эти факторы, в том числе, формируют эффективность любого процесса. В действительности, влияние внешних факторов в некоторых случаях не такое большое и, возможно, анализ не потребуется. Всё зависит от конкретного процесса или от степени декомпозиции процесса, но, если говорить о каких-либо сложных процессах, таких как процессы первого уровня, то с большой долей вероятности данный анализ сильно упростит его управление. Поэтому очень важно изучить не только «внутреннее» окружение процесса, но и его «внешнее» окружение.

Литература:

1. В. В. Репин. Бизнес-процессы. — 1-е изд. — М.: «МИФ», 2012. — 512с.
2. В. В. Репин, В. Г. Елиферов. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: «МИФ», 2013. — 544с.
3. В. В. Ефимов. Управление знаниями: [учеб. пособие]. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 111с.