Что означает технологическая компания

From Wikipedia, the free encyclopedia

A technology company (or tech company) is a company that focuses primarily on the manufacturing, support, research and development of — most commonly computing, telecommunication and consumer electronics-based — technology-intensive products and services,^[1][2] which include businesses relating to digital electronics, software, optics, new energy and internet-related services such as cloud storage and e-commerce services.^[3][4][2]

Details[edit]

According to Fortune, as of 2020, the ten largest technology companies by revenue are: Apple Inc., Samsung, Foxconn, Alphabet Inc., Microsoft, Huawei, Dell Technologies, Hitachi, IBM, and Sony.^[5] Amazon has higher revenue than Apple, but is classified by Fortune in the retail sector.^[6] The most profitable listed in 2020 are Apple Inc., Microsoft, Alphabet Inc., Intel, Meta Platforms, Samsung, and Tencent.^[5]

Apple Inc., Alphabet Inc. (owner of Google), Meta Platforms (owner of Facebook), Microsoft, and Amazon.com, Inc. are often referred to as the Big Five multinational technology companies based in the United States. These five technology companies dominate major functions, e-commerce channels, and information of the entire Internet ecosystem. As of 2017, the Big Five had a combined valuation of over $3.3 trillion and make up more than 40 percent of the value of the Nasdaq-100 index.^[7]

Many large tech companies have a reputation for innovation, spending large sums of money annually on research and development. According to PwC’s 2017 Global Innovation 1000 ranking, tech companies made up nine of the 20 most innovative companies in the world, with the top R&D spender (as measured by expenditure) being Amazon, followed by Alphabet Inc., and then Intel.^[8]

As a result of numerous influential tech companies and tech startups opening offices in proximity to one another, a number of technology districts have developed in various areas across the globe.^[9] These include: Silicon Valley in the San Francisco Bay Area, Silicon Wadi in Israel, Silicon Docks in Dublin, Silicon Hills in Austin, Tech City in London; Digital Media City in Seoul, Zhongguancun in Beijing, Cyberjaya in Malaysia and Cyberabad in Hyderabad.
</ref> Mobile app development Apple Inc., Microsoft, Alphabet Inc., Intel, Meta Platforms, Samsung, and Tencent.^[5]

See also[edit]

• List of the largest technology companies
• Deep tech
• Dot-com company
• Outline of technology

References[edit]

Что такое технологическая компания или стартап

Технологические компании разрабатывают и продают продукты или услуги в сфере информационных технологий. Это может быть стартап компания по разработке программного обеспечения, например агрегатора авиабилетов, облака для хранения и защиты данных или софта для редактирования текста. Деятельность такой компании всегда связана с цифровыми продуктами. Поэтому чтобы открыть технологическую компанию требуется разработка программного обеспечения.

Технологические компании превратились в наиболее дорогие бренды мира. Например, Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon и Facebook называют большой пятеркой — это крупнейшие компании США. У них самая высокая капитализация и доходы. Они влияют на экономику страны и задают тренды в индустриях. Поэтому технологические стартапы так популярны, и многие инвесторы хотят вложиться в них.

Проанализировать рынок и составить бизнес-план

90% стартапов закрываются на ранних стадиях, потому что продукт не нужен рынку. Реализовать и сделать прибыльными можно только идеи, которые люди готовы покупать. Поэтому перед созданием стартап бизнеса надо ответить на вопросы:

• Кто клиенты? 
• Что они хотят получить? 
• Что уже есть на рынке? 
• Как я могу изменить ситуацию?

Посмотреть на конкурентов. Если у компании есть конкуренты — значит продукт пользуется спросом. Не нужно проводить масштабное маркетинговое исследование, чтобы разобрать их бизнес. Достаточно ответить на два вопроса: что конкуренты делают и чего они не делают. А затем предложить новое решение проблемы аудитории и изменить рынок. 

В 2013 году Павел Дуров запустил Telegram. Тогда уже существовали WhatsApp и Viber. Но Telegram предложил новые функции, которые понравились потребителям. Например, он не удаляет историю переписки, позволяет пользователю отправлять файлы размером с HD фильм и работает с любого устройства, даже детских часов. При этом главные преимущества, которые помогли мессенджеру набрать популярность — Telegram не тормозит и шифрует каждую переписку.

Лучше узнать аудиторию. Для этого можно создать обычный опросник в интернете. Подумайте о главных качествах своего продукта и составьте список из нескольких коротких вопросов. Опрос станет первой проверкой бизнес-идеи: так вы убедитесь, что пользователям нужен ваш продукт. 

Представим, что мы создаем приложение для бегунов. Оно будет собирать данные и определять индивидуальный план тренировок, следить за нагрузкой, менять тренировку в зависимости от прошлых результатов и предлагать советы по профилактике травм. В этом случае целевой аудитории можно задать такие вопросы:

• Какие функции вы хотели бы видеть в приложении для бега?
• Вам нужен индивидуальный план тренировок, составленный в зависимости от ваших целей?
• Вам понравится приложение, которое советует, как избежать травм и растяжений?
• Хотели бы вы использовать приложение, которое будет подстраивать дистанцию и тип забега под ваши результаты?
• Стали бы вы оформлять подписку на такое приложение?
• Какую сумму вы были бы готовы заплатить за подписку?

Технологические стартапы не ограничены определенной локацией — они находятся везде. Поэтому предлагать и рекламировать продукт можно пользователю из любой страны. Чтобы значительно расширить аудиторию, лучше составить вопросы на английском языке. Для этого можно использовать популярный англоязычный сервис, например Survey Monkeyhttps://www.surveymonkey.com/.

Заполнить таблицу business model canvas. Это инструмент, который помогает стартаперу понять свой продукт и определить его жизнеспособность. С помощью бизнес-модели можно заранее определить уязвимости стартапа — скорректировать или изменить идею. 

Таблица состоит из девяти ячеек. Каждая ячейка показывает определенную сторону стартапа. Если подробно заполнить таблицу — можно визуализировать бизнес-модель и проанализировать стартап. 

Бизнес-модель помогает на ранних этапах проекта заметить и устранить пробелы, которые могли помешать в будущем. С готовой моделью проще изучать рынок, заниматься разработкой ПО и создавать MVP. Мы написали подробный гайд, который на примере покажет — как построить бизнес-модель для своего стартапа.

Разработать MVP

Представим, что стартапер Иван очень любит Лего и у него появилась идея. Он захотел разработать приложение, которое сможет по запросу пользователя выдавать инструкции для новых конструкторов. Например, если вбить в поиск слово «корабль», приложение выдаст инструкции для сборки разных видов кораблей и подскажет, какие детали понадобятся. После этого Иван потратил все деньги на разработку такого мобильного приложения, выпустил продукт на рынок, но не достиг своих финансовых целей: приложение не стало популярным. Оказалось, что компания Лего часто обновляет наборы конструкторов и проводит конкурсы на создание новых, а инструкции по сборке моделей можно найти в интернете.

Чтобы избежать проблемы, как у Ивана — стартаперы разрабатывают MVP

Это первая версия продукта или минимально жизнеспособный продукт. Она выполняет только основные функции, которые необходимы для работы приложения и решают определенную задачу. Например, стартап создает приложение для заказа продуктов из супермаркета. В этом случае MVP должен как минимум проводить потребителя от выбора продуктов до оформления заказа. 

Такая версия приложения помогает стартаперу проверить бизнес-идею на жизнеспособность. Она позволяет определить потребности рынка и получить обратную реакцию от целевой аудитории. Если в MVP найдутся ошибки, то их можно быстро исправить, и они не попадут в приложение. Поэтому разработка MVP для стартапов помогает шаг за шагом устранять недочеты и улучшать продукт.

MVP помогает стартаперу проверить ключевую гипотезу дешевле и за более короткий срок, чем полноценный продукт. Средняя стоимость разработки MVP мобильного приложения в Purrweb — 40 000 долларов, а среднее время разработки — 3 месяца.

MVP выполняет четыре важных функции: 

1. Дает обратную связь. Есть большая разница между рисунком торта и самим тортом. Поэтому если просто рассказать аудитории о продукте, будет трудно получить объективную оценку. MVP помогает проверить, решает продукт проблему или нет, и определить, что можно улучшить.

2. Презентует продукт инвесторам. С помощью MVP инвесторы могут оценить продукт и его перспективы. Когда они сами могут протестировать приложение, то чаще инвестируют средства и просят меньшую долю в капитале компании.

3. Проверяет техническую сторону. MVP помогает определить, насколько сложно реализовать проект, оценить возможность масштабируемости и понять, какая команда разработки нужна.

4. Помогает добавить новые функции. MVP превращает стартап в конструктор. Сначала создается и проверяется ключевая функциональность. После этого добавляются новые элементы. Через несколько итераций из MVP выходит готовый и проверенный продукт. 

Мы в Purrweb написали подробный гайд о разработке MVP для стартапов: рассказываем о этапах разработки, видах MVP и о том, как избежать распространенных ошибок.

Создать бренд компании

Чтобы открыть технологическую компанию, нужно придумать название и логотип и создать лендинг. Они привлекают аудиторию, рекламируют продукт и призывают клиентов к действию. При этом лендинг может стать частью разработки MVP для стартапов, потому что помогает понять нужен ли продукт рынку и готовы ли за него платить. 

Дайте компании название и получите домен. Люди запоминают короткие слова и фразы, поэтому лучше не выдумывать длинное название. Также не обязательно связывать его с продуктом. Название ни одной компании из Большой пятерки ничего не говорит потребителю о ее продукции или услуге. Например, когда Стив Возняк позвонил Стиву Джобсу и спросил какое название стоит дать компании — Джобс возвращался из штата Орегон, где посещал яблоневые сады. А Джефф Безос выбрал название Амазон, потому что в 1994 году поисковики выдавали результаты запросов в алфавитном порядке. 

После этого нужно получить доменное имя или домен. Это уникальный адрес сайта в интернете. Он часто совпадает с названием самой компании. Например, домен Google — https://www.google.com//. Домен можно купить и зарегистрировать в интернете, например на сайте Reg.ruhttps://www.reg.ru/ 

Создайте логотип вашей компании. Если сначала логотип не играет особой роли, то потом он создает образ компании и продукта в голове потребителя. Поэтому стоит продумать концепцию логотипа, а не выбирать его наугад. Лучше всего обратиться к дизайнеру, объяснить ему свою идею и получить качественный результат. Логотип стоит сделать простым и запоминающимся. Он может дополнять название стартапа или визуализировать его. 

Например, мы разработали приложение для бесплатного сервиса оптовых закупок — Grecha. Кроме самого приложения нам нужно было создать логотип. Заказчик выставил всего два требования — цвет Tiffany blue и UX как у Telegram. Сначала мы сделали карту ассоциаций, то есть подумали с чем можем ассоциировать название сервиса. А после этого провели мозговой штурм с арт-директором и ведущим дизайнером. Получился минималистичный логотип, который отражает основные принципы сервиса — простоту и удобство.

Зерно гречки очень простое лого — поэтому его легко запомнить и ассоциировать с брендом или продуктом

Запустите лендинг. Лендинг — это страница, которая представляет какой-то товар и предлагает его купить. Компании используют лендинги, чтобы рекламировать продукт, привлекать клиентов и собирать их данные. 

Уже на ранних этапах создания стартап бизнеса лендингу стоит уделить внимание. Его можно использовать в качестве MVP, чтобы привлечь первых клиентов и проверить, готовы они платить за продукт или нет. 

Чтобы эффективнее продавать товар или услугу, на лендинг помещают CTA или призыв к действию. Это кнопка или специальное поле, которая предлагает пользователя приобрести продукт. CTA повышает конверсию — то есть больше посетителей страницы решат потратить деньги.

Простой по дизайну лендинг сервиса Spotify занимает одну страницу и предлагает пользователям перейти на премиум подписку. Внизу страницы описаны преимущества, которые получит клиент. Сверху располагается CTA — зеленая кнопка, которая предлагает попробовать премиум бесплатно в течение 30 дней. Мы написали подробный гайд, который расскажет: как сделать эффективный лендинг для стартапа.

Найти источники финансирования

Трудно открыть технологическую компанию и выпустить продукт на рынок без больших вложений. Практически всегда стартапам не хватает средств для развития технологии. Есть несколько источников финансирования стартапов на ранних стадиях.

Краудфандинг. Чтобы получить средства через краудфандинг нужно объяснить сущность продукта и установить необходимую сумму. Обычно на краудфандинговых платформах сидят непрофессиональные инвесторы, которые просто хотят поддержать идею. За инвестиции сверх определенной суммы предприниматель может установить бонусы. Например, предложить каждому кто вложил больше 500 долларов ранний доступ к продукту или уникальный мерч. 

Чтобы собирать средства через краудфандинг, можно разместить свою идею на самых популярных платформах, например Kickstarter или Indiegogo. Но там собирают деньги на разные проекты: от выпуска книги до разработки электрического чайника с дистанционным управлением. В таких условиях стартап может потеряться или не привлечь внимания. 

Поэтому лучше воспользоваться краудфандинговыми площадками специально для стартапов. Например: Wefunderhttps://wefunder.com/, SeedInvesthttps://www.seedinvest.com/ или Republichttps://republic.co/. Также можно воспользоваться AngelListhttps://angel.co/v/start-investing. Это платформа только для аккредитованных инвесторов с доходом от 200 000 долларов в год или 300 000 долларов для тех, кто состоит в браке. Минимальный размер вложения на AngelList составляет 1000 долларов. 

Бизнес-ангелы. Это частные венчурные инвесторы, которые вкладывают в компании на ранних этапах развития. Бизнес-ангелы помогают стартапам развиваться, когда у них еще нет продаж или полноценного продукта. 

Найти бизнес-ангела можно на демо днях или питч-сессиях. Это специальные мероприятия, на которых стартаперы и предприниматели проводят короткие презентации перед инвесторами и рассказывают о своей идее или продукте. Также можно изучить официальные списки бизнес-ангелов и связаться с одним из них напрямую. Российских инвесторов смотрите:

• На бирже стартапов Napartnerhttps://www.napartner.ru/. 

Иностранных бизнес-ангелов ищите: 

• В списке Investor listhttps://investorlist.co/ 
• В списке Mercuryhttps://mercury.com/investor-db?utm_campaign=We%20built%20the%20Mercury%20Investor%20Database&utm_content=We%20built%20the%20Mercury%20Investor%20Database&utm_medium=email_action&utm_source=cio&fbclid=IwAR3JXlaFJsJ7Bqy-pTeaL6AbsKxQyWd6Y2GlaGWdImUSzKPLituOIZfB4QQ.

Объем средств, которые можно получить от бизнес-ангела обычно варьируется от 10 до 100 тысяч долларов. За инвестиции бизнес-ангел просит долю в компании или управленческую должность, чтобы влиять на проект. 

Корпоративные акселераторы. Такие инвесторы не просто предлагают деньги, но и помогают стартапу развиваться. Например, помогают продвигать проект или принимать управленческие решения. Акселераторы могут одновременно работать сразу с несколькими компаниями. Поэтому сумма инвестирования обычно не превышает 25-125 тысяч долларов. Этих средств может не хватить на весь проект. При этом обычно акселераторы не только имеют долю в компании, но и могут вмешаться в бизнес. 

Например, предприниматель занимается разработкой мобильного приложения в котором можно проверять наличие и цены лекарств во всех аптеках города. Он Обращается к акселератору, который организовала компания из сферы ритейла. Им понравилась идея сервиса, но они просят его переделать, чтобы пользователи могли искать не только лекарства, но и товары в супермаркетах.

Поэтому перед тем, как обращаться к акселератору, стоит учитывать все риски. Нужно точно знать какая сумма потребуется, чтобы реализовать проект, определить какую сумму готов вложить акселератор и уточнить все условия инвестирования. 

Собрать команду с необходимыми навыками

Трудно создать стартап бизнес самостоятельно. Команда помогает распределять задачи и ответственность — и получить необходимый результат. Многие люди вспоминают о Стиве Джобсе или Марке Цукерберге, но забывают, что у Джобса был Стив Возняк, а у Цукерберга — Эдуардо Саверин и Крис Хьюз. Не обязательно сразу думать о большой команде. На ранних этапах стартапа хватит несколько человек, которые будут развивать идеи и двигать проект. Для технологического стартапа могут быть полезны четыре участника.

Продуктолог. Он занимается продуктом и думает о стратегии его развития. Взаимодействует с командой разработки и дизайна, перебирает идеи и создает улучшенную версию продукта. Будет отлично если такой член команды уже разрабатывал и продвигал другие продукты. В этом случае его опыт поможет лучше управлять процессом, например быстрее принимать решения, анализировать тренды на рынке и понимать, как стоит сделать техническую сторону продукта.

Технический директор. Этот член команды должен быть квалифицированным разработчиком с навыками технического директора (CTO). Он будет работать с командой разработки, и следить за разработкой мобильных приложений для стартапа. 

Маркетолог. Можно разработать очень хороший продукт — но без маркетинга его будет трудно продать. Даже на этапе идеи или MVP лучше найти человека, который будет привлекать первых клиентов. Маркетолог поможет презентовать стартап инвесторам и повысит шансы получить финансирование. 

Финансист. Финансовое образование поможет значительно снизить риски финансовых ошибок на ранних этапах стартапа. Например, разобраться, какие условия предлагает венчурный инвестор и стоит ли на них соглашаться. Финансист сможет быстро оценить ситуацию и выбрать выгодные условия инвестирования. 

Команда разработки. Это не только программисты — еще дизайнеры, аналитики, тестировщики. Они развивают идею, создают MVP, добивают функциональность и техническую сторону продукта и выводят его на рынок. Команду технических специалистов не обязательно нужно нанимать в штат: после выхода продукта на рынок для поддержки продукта нужно меньше человек. Другие советы по найму команды разработки читайте ниже:

В команде должен быть лидер, который будет делать окончательный выбор. Можно оставить коллектив без руководящей роли. Но в этом случае повышается вероятность задерживаться на определенных вопросах и тратить лишние часы или дни на обсуждение. Поэтому стартапер должен быть человеком, который поможет оперативно принимать решения и двигаться дальше. 

Чек-лист

1. Проанализируйте рынок и аудиторию и разработайте бизнес план. Это поможет понять нужна ваша идея. Если не определить запросы аудитории и рынка — можно потерять деньги и получить бесполезный продукт. Бизнес-модель позволит заранее заметить слабые стороны и определить перспективы стартапа. 

2. Разработайте MVP. Это самая первая версия продукта. Она содержит только основные функции, которые необходимы для работы приложения. MVP помогает стартаперам проверить готовую версию продукта без больших вложений и за короткий срок. 

3. Придумайте название и создайте логотип. Название лучше сделать коротким, а логотип простым. В этом случае их будет просто запомнить и узнавать в будущем. Люди ассоциируют компанию с ее логотипом — поэтому не стоит выбирать его наугад. Обратитесь к дизайнеру и объясните свою идею. 

4. Создайте лендинг. Он поможет привлекать клиентов и узнать, готовы они платить за продукт или нет. Используйте лендинг, чтобы рассказать потребителю о продукте и рекламировать его. Чтобы повысить конверсию и увеличить продажи — добавьте призыв к действию (CTA).

5. Найдите источники финансирования. Стартап может обратиться на краудфандинговые платформы, к венчурным инвесторам или корпоративным акселераторам. Венчурные инвесторы обычно просят долю в компании или управленческую должность. Акселераторы могут попросить изменить функции продукта. Поэтому стоит заранее учитывать все риски — определить необходимую для стартапа сумму и уточнить все условия инвестирования.

6. Соберите команду. На ранних этапах хватит несколько человек. Чтобы закрывать все важные функции, стоит пригласить: продуктолога, технического директора, маркетолога и финансиста. Они помогут продвигать идею, контролировать техническую сторону, анализировать условия венчурных инвесторов и разрабатывать продукт. 

Если вы ищите команду разработчиков — напишите нам или заполните форму ниже. Мы команда полного цикла. Анализируем рынок, делаем UI/UX дизайн, разрабатываем MVP, релизим и делаем пост-релизную поддержку.

Американский бизнес-аналитик Бен Томпсон в своём блоге Stratechery рассуждает о том, какие компании следует относить к технологическим, а какие — нет, и почему. dev.by публикует перевод статьи.

На первый взгляд, между стартапами WeWork и Peloton, которые не так давно опубликовали свои финансовые показатели для оценки инвесторов перед IPO, немного общего (материал впервые был опубликован 3 сентября этого года — прим. ред.). Один из них превращает в офисы пустующие здания, а второй — продаёт велотренажёры и онлайн-занятия по фитнесу. Но в обоих случаях возникает вопрос: действительно ли перед нами — технологическая компания? 

Было бы справедливо спросить: а какая компания не является технологической? Сегодня, когда программное обеспечение «поглотило мир», причислять компанию к технологическим только потому, что она использует ПО, так же необоснованно, как и несколько десятилетий назад.

IBM и техноцентрические экосистемы

50 лет назад ответ на вопрос, что такое технологическая компания, был прост: единственной технологической компанией была IBM, а все остальные были её клиентами. Если это и преувеличение, то разве что незначительное. IBM строила оборудование (тогда это была линейка компьютеров System/360), писала софт (в том числе операционную систему и приложения), а также предоставляла услуги, включая обучение, текущую поддержку и кастомное отраслевое ПО.

Технологии IBM находили применение во всевозможных отраслях: в финансах, массовом производстве, розничной торговле, военной сфере и других. В бухгалтерии, управлении ресурсами и документообороте задачи, которые прежде делали вручную, были автоматизированы и централизованы. Это не только сопровождалось многократным ростом эффективности их выполнения, но и открывало простор для новых задач.

Однако увеличившаяся производительность и новые возможности ведения бизнеса не делали J.P. Morgan, General Electric или Sears технологическими компаниями. Технология была просто одной деталью большего пазла. Бесспорно, она играла существенную роль, но эта существенность обнажала банальность технологии: различие между компаниями проводилось лишь по степени, в которой они (не) использовали компьютеры.

Однако с IBM всё обстояло иначе: она целиком и полностью была про технологии. IBM была полноценной экосистемой сама по себе: оборудование, софт и услуги — всё это было объединено подписной моделью продаж, поразительно схожей с доминирующей сегодня SaaS-моделью. Короче говоря, быть технологической компанией значило быть IBM, то есть создавать и поддерживать экосистему вокруг технологий.

Венчурный капитал и нулевые предельные издержки

IBM отдала контракт на операционную систему для ПК Microsoft. Вместе с ним — доминирующую позиции в ИТ на ближайшие 15 лет. Это известно достаточно широко. Но контекст решения становится лучше всего понятен из весьма отличной от IBM бизнес-модели, которую Microsoft выбрала для своего софта.

IBM-подписки работали потому, что компания предлагала комплексный стек технологий и постоянно была в контакте с клиентами. Однако в 1968 году в попытке избежать антимонопольного иска от федеральных властей IBM решила поставлять оборудование, софт и услуги по отдельности. В результате появился новый рынок программного обеспечения, механизм продаж которого ещё толком не кристаллизовался. В то время ПО даже не защищалось авторским правом.

Позже, в 1980 году, Конгресс внёс термин «компьютерная программа» в список понятий, рассматриваемых разделом об авторском праве Кодекса США. Так начиналось лицензирование программного обеспечения: компании теперь могли сохранять за собой охраняемое законом право собственности на ПО и выдавать фактически неограниченное количество лицензий отдельным лицам и компаниям на его использование. Та же Microsoft могла взимать плату за каждую копию Windows или Visual Basic без необходимости продавать или обслуживать оборудование, на котором бы запускали её софт.

Отсюда следует другой критически важный фактор, который делает технологические компании уникальными: нулевые предельные издержки на производство софта. Эта концепция, конечно, не нова: Кремниевая долина была названа так в честь кремниевых чипов, которые имели ту же особенность. Разработка и построение функционального чипа требуют колоссальных предоперационных расходов, но после этого дальнейшее производство чипов стоит практически копейки.

Именно это экономическое обстоятельство стало предпосылкой для появления венчурного капитала, суть которого в том, что деньги предоставляются до создания жизнеспособного продукта с перспективой получать огромные доходы, если продукт и создавшая его компания «взлетят».

Поэтому софтверные компании исторически концентрировались в Кремниевой долине, а не, скажем, на севере Нью-Йорка, где находилась IBM. Уильям Шокли, один из разработчиков транзистора в Bell Labs, с детства жил в Пало-Альто и хотел продолжать заботиться о болеющей матери даже в то время, когда начинал свой полупроводниковый бизнес. Восемь исследователей, известных как «вероломная восьмёрка», ушли из-под его деспотичного руководства и основали Fairchild Semiconductor; её сотрудники позже открыли более 65 новых компаний, в числе которых — Intel.

Именно Intel задала модель венчурного финансирования в Кремниевой долине: Артур Рок инвестировал в неё $10 тысяч собственного капитала и убедил своих знакомых и партнёров вложить ещё $2,5 млн, чтобы помочь Intel встать на ноги. Через три года компания провела IPO и привлекла $8,225 млн. Сегодня путь к размещению занимает больше времени, но суть остаётся прежней: сбор денег для запуска компании с нулевыми предельными издержками, а в случае успеха — экзит с отличным процентом для акционеров.

Если кратко: венчурные капиталисты финансируют технологические компании, предельные издержки которых равны нулю, что обусловливает неограниченную доходность вложений.

Microsoft и подписочная модель монетизации

Возможно, самый незаслуженно проигнорированный и недооценённый в истории период — когда установка и развёртывание ПО происходили внутри организаций-клиентов. Это период доминирования софтверных компаний, таких как Microsoft, Oracle и SAP. И оборудования, причём не только IBM, но и Sun, HP, а позже — Dell. Его особенность в том, что эти компании сначала сразу получали доход за первичную установку оборудования или софта, а потом и доход от их текущей поддержки. Но в этом софт далеко не уникален: множество крупных машин и механизмов продают по такой же схеме.

Однако программное обеспечение по своей природе имеет нулевые предельные издержки, и это позволяет целиком исключить предоперационные расходы. Microsoft стала активно продвигать эту модель среди крупных предприятий в 2001 году, в 6-й версии Соглашения Enterprise. Вместо покупки бессрочных лицензий на ПО, которое неизбежно потребуется обновлять каждые несколько лет, предприятия могли вносить ежемесячные платежи. Одним из преимуществ нового подхода была большая гибкость: предприятиям теперь не приходилось заключать true-up договоры с жёсткими условиями и дорогостоящими корректировками, которые приходилось делать, если эти предприятия росли. В то же время они были защищены, если их штат, наоборот, сокращался.

Между тем Microsoft стала получать не единоразовые платежи за свой софт, а несколько периодических, причём на протяжении неограниченного времени, потому что перестать платить означало бы перестать пользоваться ПО, что было недопустимо для большинства клиентов. Кроме того, такой порядок платежей лучше вписывался в график разработки компании.

Данная идея была не нова — IBM внедрила её за несколько десятилетий до этого.

Но уникальным подход Microsoft делало то, что со временем продукт, за который платили предприятия, улучшался — это прямо противоположно материальным активам, которые изнашиваются, или традиционным контрактам на поддержку ПО, которые ограничены конкретной версией.

Сегодня это ожидается от любого софта: за что бы вы ни платили сейчас, оно будет качественнее в будущем, и технологические компании всё больше сосредоточены на идее непрерывного совершенствования и не иссякающих потоков поступления доходов.

Salesforce и облачные вычисления

Но продукты Microsoft всё равно сначала нужно было установить: в основном преимущества Соглашения Enterprise ощущали те компании, которые уже прошли этот болезненный этап.

Salesforce, основанная в 1999 году, поставила целью сделать это удобство доступным для всех компаний, чтобы они могли избежать долгий и проблемный процесс установки, сопряжённый с неизбежными багами и перерасходом бюджета, — и просто подключиться к Salesforce на её же серверах. Компания даже придумала лозунг «No Software», потому что установка софта имела отрицательные коннотации. Salesforce не создавала бесконечное множество копий некоторого ПО и не распространяла их повсюду, а запускала один его экземпляр и открывала доступ к нему для кого угодно и откуда угодно. Постоянные издержки увеличились (содержание серверов и оплата широкополосного подключения обходится недёшево), но были с лихвой компенсированы снижением предоперационных расходов для клиентов.

Это также повысило важность масштабирования для технологических компаний: теперь и затраты на разработку софта, и текущие расходы на построение и содержание огромных централизованных серверов были распределены на большее число клиентов. Отсюда ещё одна характеристика технологических компаний: наращивание масштаба не только выгодно с финансовой точки зрения, но и ведёт к улучшению услуг, так как крупные издержки распределяются на гораздо больше клиентов.

Atlassian и нулевые операционные издержки

И всё же Salesforce продавала крупным корпорациям. За последнее десятилетие произошёл расцвет модели на основе самообслуживания клиентов (self-serve) и freemium-доступа, но их корни берут начало 10 годами ранее.

Начало 2000-х было тяжёлым временем для ИТ: только что лопнул пузырь доткомов, и шансов привлечь инвестиции в Кремниевой долине практически не было, уже не говоря об остальном мире и австралийском Сиднее в частности. Поэтому в 2001 году Скотт Фаркуар и Майк Кэннон-Брукс, единственным желанием которых было зарабатывать по $35 тысяч в год и не носить костюм, не могли себе позволить нанять команду продаж для Jira — разработанной ими платформы для совместной работы над проектами. Они просто выложили её в сеть со свободным доступом на пробный период для всех, а за дополнительную плату можно было купить полную версию.

В этой схеме тоже не было ничего инновационного: понятия «условно-бесплатное ПО» (shareware) и «пробное ПО» (trialware) существовали ещё с 1980-х и были особенно в ходу у разработчиков игр. Но Atlassian, оказавшись в правильном месте (продавая софт для Agile-разработки) и в правильное время (взрыв популярности этой методологии среди разработчиков) использовала аналогичную модель для продаж предприятиям.

Это стало осуществимо благодаря сочетанию нулевых предельных издержек (то есть распространение ПО ничего не стоило) и нулевых операционных издержек: с помощью сети и ещё зарождавшихся платёжных систем Atlassian смогла осуществлять продажи без необходимости разговаривать с компаниями. По сути, в течение долгих лет обязанностью её немногочисленных сейлзов было снижать отток клиентов: все входящие продажи были построены на самостоятельности клиентов.

Эта модель, скрещённая с облачной моделью Salesforce (к чему Atlassian в итоге и пришла) — ядро современных SaaS-компаний: чтобы опробовать софт, клиентам нужно всего лишь ввести свой email-адрес, а заплатить за него можно простой банковской картой. Это ещё одна особенность технологических компаний: возможность бесплатно попробовать и легко купить продукт — для любого клиента из любой точки мира.

Проблема сегодняшнего дня

Так что насчёт WeWork и Peloton?

Обратите внимание, что в пунктах ниже — ПО всегда на первом месте.

• ПО порождает экосистемы.
• ПО имеет нулевые предельные издержки.
• ПО становится качественнее со временем.
• ПО обеспечивает неограниченный охват.
• ПО позволяет свести к нулю операционные издержки.

Ответ на вопрос, является ли компания технологической, зависит от того, насколько её деятельность обусловлена уникальными характеристиками софта и ограничена факторами реального мира.

Например, Netflix, которая конкурирует с классическими телевизионными студиями и кинокомпаниями, считается технологической компанией.

• У неё нет настоящей экосистемы, сформированной вокруг ПО.
• Контент Netflix транслируется с нулевыми предельными издержками, отсутствует необходимость платить дистрибьюторам (хотя она выкладывает ощутимые суммы за высокоскоростной канал для своего контента).
• Продукт становится лучше со временем.
• Благодаря софту Netflix может предоставлять услуги по всему миру, и это позволяет ей достичь гораздо большего охвата, чем конкурентам.
• Модель самообслуживания — кто угодно может платить компании за фильмы и сериалы.

4 попадания из 5.

Компанию Airbnb, которой ещё предстоит IPO, также часто считают технологической, хотя главное направление её деятельности — аренда жилья.

• У Airbnb есть экосистема хозяев и арендаторов.
• Хотя из отчётности следует, что Airbnb имеет минимальные предельные издержки, строго говоря, компания выплачивает арендодателям 86% получаемого дохода: цена модели «asset-lite» такова, что затраты в реальном мире преобладают.
• Платформа улучшается со временем.
• Airbnb может функционировать в любой точке мира с максимальным охватом.
• Модель самообслуживания Airbnb доступна абсолютно всем.

Об Uber судят в том же ключе, что и об Aibnb — и не зря. Для него верны почти те же самые пункты.

• Есть экосистема водителей и пассажиров.
• Исходя из отчётности, Uber имеет низкие предельные издержки, но по большому счёту сервис выплачивает водителям около 80% суммарных поступлений — его предельные издержки нельзя назвать нулевыми.
• Платформа Uber улучшается со временем.
• Uber способен функционировать по всему миру с максимальным охватом.
• Модель самообслуживания Uber доступна абсолютно всем.

Большой вопрос в отношении Uber связан с операционными издержками: наём и удержание водителей на платформе обходится очень дорого. Это не значит, что Uber не технологическая компания, но зато даёт понять, в какой степени его модель зависит от факторов, не характеризующихся нулевыми издержками.

Вернёмся к двум компаниям, о которых шла речь в начале статьи. Честно говоря, в WeWork сложно разглядеть хоть какие-то черты технологической компании.

• WeWork утверждает, что у неё есть софтверная экосистема, объединяющая компании и сотрудников в разных географических точках, но найти подтверждение того, что это является драйвером роста компании, довольно трудно.
• WeWork отдаёт огромный процент своего дохода в виде аренды.
• Продукт WeWork, безусловно, имеет потенциал улучшения с течением времени.
• WeWork ограничена количеством локаций, которые занимает.
• Даже если офис WeWork захочет снять один человек, ему понадобится консультация, а в случае больших компаний WeWork во многом полагается на посредников.

И, наконец, Peloton.

• У Peloton есть задатки социальной сети, а также сильная геймификация.
• Peloton доступен всего лишь в виде приложения, но чтобы полностью понять его идею, придётся раскошелиться на велотренажёр или беговую дорожку, так что речи о нулевых предельных издержках здесь не идёт. Но услуга сама по себе имеет нулевые предельные издержки.
• Продукт Peloton становится лучше.
• Размер, масса и требования по установке оборудования Peloton ограничивают компанию США и недавно добавившимися рынками Великобритании и Германии.
• Установку выполняет Peloton.

Если рассматривать Peloton в точки зрения этих пяти факторов, то её «технологичность» может вызвать скептицизм. С другой стороны, нельзя забывать об Apple: устройства с поддержкой исключительно кастомного ПО во многом составляют особую категорию. Есть ещё одно понятие, на котором следует остановиться.

Peloton и «подрывные» технологии

Термин «технология» достаточно стар — намного старше Кремниевой долины. Он вбирает в себя всё, что помогает человеку повысить эффективность производства, и именно он выступает двигателем прогресса. В этом плане все успешные компании — по крайней мере, на свободном рынке — являются технологическими: они делают что-то более эффективно, чем остальные, в том или ином продуктовом направлении, востребованном у клиентов.

Очень дельный и исчерпывающий взгляд на технологии предложил Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора»:

Поддерживающие технологии служат на благо существующих фирм, но не приводят к изменению конкурентной среды. Таким образом, если внедрение технологий позволяет компании просто укрепить свои нынешние позиции на рынке в противоположность тому, чтобы сделать её уникальной, то это — не технологическая компания. По этой причине, например, клиенты IBM являлись технологическими компаниями не более, чем пользователи современных SaaS-приложений.

«Подрывные» технологии, напротив, делают возможным появление чего-то либо принципиально нового, хотя бы по цене, по которой прежде реализовать это что-то было невозможно. Именно в этом пункте Peloton заслуживает звание «технологической компании»: по сравнению с занятиями на велотренажёрах в специальном спортзале, Peloton дешевле и куда лучше масштабируется. Конечно, смотреть на дисплей не настолько действенно, как находиться в одном помещении с тренером и другими велосипедистами, но это несопоставимо удобнее и открывает рынок для совершенно новой пользовательской базы. Кроме того, Peloton может масштабироваться так, как никакой спортзал никогда бы не смог: занятия проводятся один раз, но при желании пользователь сможет всегда воспроизвести их позже; благодаря технологиям компания «оцифровала» не только пространство, но и время. Peloton — это технологическая компания.

Аналогичным образом можно судить о Netflix, Airbnb и Uber: все они перенесли в цифровую среду что-то важное для своих конкурентов — будь то время или доверие. К WeWork это применимо с большой натяжкой: складывается впечатление, что уникальность этой компании состоит в беспрецедентном доступе к капиталу. Этого может быть достаточно для успеха, но это не делает WeWork технологической компанией.

С другой стороны, сам по себе факт, что компания — технологическая, ещё не гарантирует ей успех: проклятие этих компаний заключается в том, что хотя они и производят значительную пользу, получить прибыль от этой пользы чрезвычайно сложно. Поэтому оборудование — значительное преимущество для Peloton, как и для Apple.

Вместе с тем, очень привлекательными остаются asset-lite модели, например райдшеринг. Но будет ли этого достаточно, чтобы Uber вышел на прибыль? Какими будут показатели Airbnb, когда компания наконец проведёт IPO? В действительности главная причина хороших показателей Peloton — она с огромной выгодой продаёт материальный продукт, уникальность которого обеспечивает софт.

И всё-таки понятия работают, хотя и не дают прогнозов. Все компании используют ПО, но для технологических компаний оно является источником кардинальных изменений и должно формировать их видение потенциальной выгоды в долгосрочной перспективе.

1. Заполните анонимную форму — 5 минут.
2. Укажите зарплатные (и другие) ожидания.
3. Выберите желаемую индустрию или область деятельности.
4. Получайте релевантные предложения​​.​​​​​​​​​​